Michael Bungay Stanier

A tanácsadás
csapdája

Őrizd meg a kíváncsiságod,
és hagyd kibontakozni a csapatod tagjait!

részlet

A fordítás alapja:
Michael Bungay Stanier: The Advice Trap
– Be Humble, Stay Curious and Change the Way You Lead Forever
Copyright © Michael Bungay Stanier, 2020

Fordította: © Kenyeres Anna, 2021

Szakmailag lektorálta: Bincze Bea

Szerkesztette: Fülöp Éva
Borítóterv: Kovács Péter

A szerző fotója: Eric Michael Pearson

HVG Könyvek, Budapest, 2022
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka
www.hvgkonyvek.hu

ISBN 978 963 565 304 1

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.
Felelős kiadó: Szauer Péter

Elektronikus változat: Ambrose Montanus

Ez a könyv nem fog senkiből
coachot faragni.

Ahogy elődje, a Szokj rá a coacholásra! – Beszélj kevesebbet, kérdezz többet, és hozd ki a csapatod tagjaiból a maximumot! (The Coaching Habit: Say Less, Ask More and Change the Way You Lead Forever), úgy ez a kötet is arról szól, hogyan váljunk coachingszemléletű vezetővé, menedzserré a munkában és a magánéletünkben egyaránt. Ehhez ki kell alakítanunk egy egyszerű, ámde nehezen kivitelezhető szokást: a Tanácsszörny megszelídítését – hogy kicsit tovább megőrizzük a kíváncsiságunkat, és kicsit lassabban rukkoljunk elő javaslatokkal. Gyors, gyakorlatias olvasmány, szerintem élvezetes is.

TheAdviceTrap.com#TameYourAdviceMonster

Ajánlom ezt a könyvet Peter Blocknak. Több mint tíz évvel ezelőtt volt olyan kedves, és fülszöveget írt első, Get Unstuck & Get Going… on the Stuff That Matters (Kilépni az elakadásból és elindulni… afelé, ami fontos) című könyvemhez. A legtöbb ilyen fülszöveg elég sekélyesre szokott sikeredni, ami valahol érthető is: el akarják adni a könyvet egy kis porhintéssel. De Peter nem ilyet írt, hanem ezt: „Van itt egy csendes politikai üzenet… hogy a coaching mindenki számára elérhető, és nem egy szakma, hanem a társas érintkezés módja.”

Ez a megfigyelés adta további munkám és a Box of Crayons munkájának létjogosultságát. Szeretnénk demokratizálni a coachingot, mert mindenkinek jó, ha megtanulunk kicsit tovább kíváncsiak maradni. Peter volt az, aki először megmutatta nekem, hogy ezzel kell foglalkoznom, és ezért hálás vagyok neki.

A tanácsadás csapdája olyan eszköztárat ad, amellyel a kíváncsiság a vezetői viselkedés mindennapos részévé válik.

És az is kiderül, miért fontos kevesebbet beszélni és többet kérdezni.

Tartalom

Bevezetés: Ki kell szabadulnunk a tanácsadás csapdájából!

I. Szelídítsük meg a tanácsszörnyet!

1. Könnyű változás és nehéz változás

2. Hogyan szelídítsük meg a tanácsszörnyet?

II. Őrizzük meg tovább a kíváncsiságunkat!

3. Coacholni egyszerű

4. Mesterfogások a gyakorlatban 1.

5. Találjuk meg a valódi kihívást!

6. Mesterfogások a gyakorlatban 2.

7. Zárjuk le a kijáratokat!

8. Mesterfogások a gyakorlatban 3.

9. Legyen a coacholás mindennapos!

10. Mesterfogások a gyakorlatban 4.

11. Szakítsunk régi félelmeinkkel!

12. Mesterfogások a gyakorlatban 5.

III. Coacholás mesterfokon

13. Legyünk nagylelkűek!

14. Legyünk sebezhetőek!

15. Tanulásra fel!

16. Adjunk tanácsot!

Záró gondolatok: pucéran a színpadon

Szuperbónusz-oldalak

Hála

A szerzőről

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

Az okos ember a válaszairól ismerszik meg, a bölcs pedig a kérdéseiről.

NAGÍB MAHFÚZ

Bevezetés:
Ki kell
szabadulnunk
a tanácsadás
csapdájából!

Előző könyvem, a Szokj rá a coacholásra! arról szólt, hogyan tudnak hétköznapi emberek hétköznapi embereket coacholni. Hét kulcskérdést tartalmazott, amelyek segítségével coachokhoz hasonlóvá válhatunk, és megtanította, hogyan használjuk ezeket eredményesen. A könyv témája dióhéjban így foglalható össze, ha valaki esetleg nem olvasta volna: ha kevesebbet beszélünk és többet kérdezünk, kevesebb munkával jelentősebb hatást érhetünk el. Ahhoz, hogy a coacholás szokásunkká váljon, érdemes kicsit tovább megőriznünk a kíváncsiságunkat, és kicsit lassabban hozakodnunk elő a tanácsainkkal.

A Szokj rá a coacholásra! nagy siker lett: több mint félmillió példány fogyott belőle, és az egész világon használják mindenféle szervezeteknél. Ám kiderült, hogy sokkal nehezebb a coachingszemléletet megőrizni, és a kicsivel több kíváncsiságot fenntartani, mint gondoltuk. Minden jó szándékunk ellenére imádunk tanácsokat osztogatni. Nem is kicsit. Amint valaki elkezd beszélni, a kíváncsiságunk hirtelen elpárolog, tudatalattinkból elősettenkedik a Tanácsszörny, és kezét dörzsölve kijelenti: „Majd én hozzáteszek valami értékeset ehhez a beszélgetéshez. Bizony! Majd én!”

Ez a tanácsadás csapdája: ha az alapértelmezett vezetési stílusunk a tanácsok osztogatása. Le merném fogadni, hogy ez legtöbbször így van, és tipikus interakcióink az alábbi mintát követik.

A TANÁCS NEM VÁLIK BE

Na jó, néha igen. Valószínűleg az utóbbi pár napban is sikerült alaposan átgondolt, hasznos tanácsot adnunk valakinek. De gyakrabban előfordul, mint gondolnánk, hogy tanácsaink nem elég hatékonyak. Ennek két oka lehet:

1. Nem azt a problémát oldjuk meg, amelyiket kellene

Gyakran előfordul, hogy olyan meglátásokkal és megoldásokkal állunk elő (bár ezek önmagukban zseniálisak lehetnek), amelyek nem a valódi problémára vonatkoznak. Elhisszük, hogy az elsőként említett kihívás az igazi kihívás. Pedig ez ritkán van így. Mivel azonban tűkön ülünk, hogy segíthessünk, és azonnal készek vagyunk cselekedni, rá akarjuk vetni magunkat az első elénk kerülő feladatra – még akkor is, ha nem azt kellene megoldanunk.

Ebben a pillanatban is vannak olyan emberek, akik keményen dolgoznak lényegtelen ügyeken, mert a vezetőik nem tartották fenn a kíváncsiságukat a valódi probléma megtalálásáig. Ha túl gyorsan adunk tanácsot, elvesztegetjük a pénzt, az erőforrásokat, az energiánkat és az életünket.

2. Középszerű megoldással állunk elő

Tegyük fel, hogy sikerült elkerülnünk az első hibát, és a valódi problémán kezdtünk el dolgozni. Időt szántunk rá, hogy kiderítsük, valójában mi is a megoldandó feladat, ahelyett hogy leragadtunk volna az első elénk kerülő kihívásnál. Jár a vállveregetés.

Most azonban előállunk egy sor javaslattal, amelyek távolról sem olyan jók, mint gondoljuk. Megvan annak is az oka, hogy az ötleteink legtöbbször miért nem világrengetőek. Először is azért, mert nem látjuk a teljes képet. Rendelkezésünkre áll néhány tény, amelyekre rápakoljuk múltunk bájos kis csomagját, azt pedig megfejeljük egy jó adag véleménnyel és tengernyi feltételezéssel. Azt hisszük, értjük, mi történik. Agyunk természeténél fogva mintákat és megnyugtató kapcsolódásokat keres, hogy úgy érezzük, kiigazodunk az eseten. Az a helyzet, hogy ez kizárt. Amit tudni vélünk, körülbelül egy rész igazság és hat rész feltételezés.

Adjuk ehhez hozzá az önös érdekeinket szolgáló elfogultságot – ezt a szót használja a viselkedéstudomány arra a jelenségre, hogy saját ötleteinket hajlamosak vagyunk kiválónak tartani. Nem csoda, hogy olyan lelkesen osztjuk meg másokkal ötleteinket – hiszen mindegyik a bölcsesség egy-egy színarany morzsája! (Mint ahogy valószínűleg kiváló sofőrnek is tartjuk magunkat.)

Aztán ott van még a szervezetek azon sajátossága, hogy lecsapnak az első olyan megoldásra, amely megvalósíthatónak ígérkezik, és nem hangzik túl furcsán. A jelenségnek a fentiek mellett más okai is vannak: nincs elég időnk, félünk észszerűtlennek tűnő javaslatokat tenni, és a biztonságos megoldást választjuk. Ahelyett, hogy további, jobb megoldási lehetőségeken gondolkodnának, a legtöbben rávetik magukat a legelső, tessék-lássék ötletre, amely szinte sohasem a legjobb.

De itt még nem fejeztük be. A tanácsadás csapdája mélyebb, mint a csalódottság múló érzése, amelyet egy megoldatlan probléma okoz.

VEZETŐI KUDARC

A tanácsadás kényszere azért igazán káros, mert diszfunkcionális minták érvényesülnek az egyének közötti kapcsolatokban, a csapatokon belül és a szervezetekben. Joe Folkman a Zenger Folkmantől felismerte, hogy azok a vezetők, akiknek alapbeállítottsága a tanácsok osztogatása, „nem hallgatják meg a visszajelzéseket, kevésbé szerethetők, és nem tudnak másokat hatékonyan fejleszteni”. Liz Wiseman vezetéskutató hasonló összefüggésekre bukkant: a legeredményesebb (úgynevezett multiplikátor hatást elérő) vezetőket az „intellektuális kíváncsiság” különböztette meg a többiektől – az, hogy kérdéseket tettek fel, és coachként viselkedtek. Ha a tanácsadás a legfőbb vezetési módszer, négy területen is érezhető a rombolás:

1. Demotiválja a tanács címzettjét

Daniel H. Pink Motiváció 3.0 – Ösztönzés másképp (Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us) című könyvében világosan bemutatja azt a három vezérlő erőt, amelyek ténylegesen motiválják az embereket: ezek az önállóság, a szakmai igényesség és a céltudatosság. Ha valaki mindig a befogadó oldalon áll, amikor tanácsadásról van szó, és nincs lehetősége megosztani másokkal saját ötleteit, autonómiája és szakmai igényessége nyilvánvalóan csökken, és ezzel együtt a céltudatossága is.

A Box of Crayons Laboratóriumában többet tudhatunk meg a Liz Wiseman-féle multiplikátor hatást elérő vezetőkről és a kíváncsiság vezérelte szervezeti kultúra előnyeiről.

Ha valakinek megmondjuk, mit tegyen – még ha a legjobb szándékkal tesszük is –, azt jelezzük felé, hogy nem tartunk igényt a gondolkodási képességeire, csak a készen kapott ötletek végrehajtását várjuk tőle. Ilyenkor az illető egész biztosan nem érzi, hogy a munkájában a legjobb képességei szerinti teljesítményre számítunk tőle; hogy építeni akarunk a kreativitására, elkötelezettségére és kompetenciájára; hogy azt várjuk tőle: ragadja magához a kezdeményezést, és próbáljon ki valami újat. Ha ilyen csapatot vezetünk, rá fogunk ébredni, hogy tagjai túlságosan függnek tőlünk, mindenért hozzánk szaladnak, és teljesen önállótlanok.

2. A megrögzött tanácsadók túlterheltté válnak

Egy pillanatra tekintsünk most el attól, hogy kéretlen tanácsainkkal – amelyek nem is olyan jók, mint hisszük – valószínűleg megfosztunk másokat cselekvőerejüktől és motivációjuktól. Ha alapértelmezett viselkedésünk a tanácsadás, akkor felesleges teendőkkel és felelősséggel terheljük amúgy is épp elég zsúfolt életünket. Nemcsak a saját munkánkat végezzük el, hanem másokét is, ráadásul helyettük. Így nem marad elegendő időnk és terünk azokra a tevékenységekre, amelyek valóban fontosak.

Valahányszor azt érezzük, hogy túlterheltek vagyunk, valószínűleg mi leszünk a leggyengébb láncszemek mások számára. Túl sok információt sajátítunk ki, és túl erősen tartjuk kezünkben a gyeplőt. Ez visszavezet az alapproblémához: a tanácsadás csapdája csökkenti azok motivációját, akiket tanáccsal láttak el, mert megfosztja őket az eredetileg rájuk háruló felelősségtől és elszámoltathatóságtól.

3. Aláássa a csapatmunka hatékonyságát

A tanácsadás kényszere nemcsak a tanácsot adó és a tanácsot kapó félnek rossz, hanem az egész csapatnak. Ha egy csapat túlterhelt tanácsadókból és a tanácsok motiválatlan befogadóiból áll, tagjai nehezebben találnak rá az igazi problémákra, és kevésbé tudnak rájuk fókuszálni. A csapattagokat túlságosan lefoglalja a munka, bár nem feltétlenül dolgoznak együtt vagy hatékonyan, és fáradozásuk valószínűleg nem igazán hoz lényeges eredményt. Senkinek nem világos, mi a saját felelőssége. A tanácsadás csapdája miatt a csapat nem képes több lenni, mint a részek összege.

4. Gátolja a szervezeti változást

A felső vezetők nem csak az általuk irányított csapat hatékonyságáért felelősek – az egész szervezet törekvéseinek és stratégiai célkitűzéseinek az élharcosai. A szervezet valószínűleg épp változáson megy keresztül – mert manapság a szervezetek állandóan változnak –, a felső vezetőknek pedig rugalmasnak kell lenniük, hogy képesek legyenek irányt váltani és képviselni a szervezet jövőjét. A tanácsosztogatás szokása mindezt akadályozza. Erőforrás-pazarlással jár, gátolja az innovációt és nehezíti a felkészülést a sikerre. Az a vezető, aki a tanácsosztogatás rabja, kevésbé agilis, és veszélyezteti a csapatához tartozók elkötelezettségét és ambícióit is. A tanácsadás bebetonozza a meglevő hierarchiát és folyamatokat, így a szervezet egy helyben rostokol.

A tanácsadás csapdája: folyton tanácsokat osztogatunk, pedig nem igazán működik a dolog.

#TameYourAdviceMonster

Felhasznált betűtípusok
Barlow – SIL Open Font License
Lora – SIL Open Font License
Noto Serif – Apache License 2.0