Olivier Sibony

Döntéshozatali csapdák

Hogyan visznek tévútra a torzítások
(és mit tehetünk ellenük)?

részlet

A fordítás alapja:
You’re About to Make a Terrible Mistake: How Biases Distort Decision-Making and What You Can Do to Fight Them

Copyright © 2019 by Olivier Sibony. All rights reserved.

Fordította: © Darnyik Judit, 2021
Szakmailag lektorálta: Sandy Vaci

Szerkesztette: Illényi Balázs
Borítóterv: Cristina Grosan
Belívábra: Dusik Móni

HVG Könyvek
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Hungler Tímea

ISBN 978 963 565 144 3

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.
Budapest, 2021
Felelős kiadó: Szauer Péter
www.hvgkonyvek.hu

Elektronikus változat: Ambrose Montanus

Anne-Lise-nek

Előszó a magyar kiadáshoz

Csodálatos könyvet tart kezében az olvasó. Sokan, sokszor ígérték már, hogy „ez a könyv meg fogja változtatni, ahogyan látjuk a világot”. Ez a könyv valóban ezt teszi. De miről is szól tulajdonképpen?

Mindannyiunkban beépített leegyszerűsítések, „kognitív torzítások” működnek. Ezek segítenek a naponta eldöntendő több tízezer probléma gyors kezelésében. Sajnos ugyanezek a torzítások azt is „előírják”, hogy bonyolultabb problémákat is egyszerűen próbáljunk megoldani.

Ez természetesen nem működik. Ezért van, hogy rengeteg okos vezető, a legjobb szándéktól vezérelve, sok katasztrofálisan rossz döntést hoz. És nem elég, hogy nem vesszük észre a bennünk rejlő torzításokat, de még ha látjuk is őket, szinte képtelenek vagyunk kiszűrni egyéni hatásaikat.

Ebből a csapdából segít kiutat találni prof. Sibony sok humorral megírt, ugyanakkor rengeteg kutatáson és mély elemzéseken alapuló könyve, megmutatván, hogyan tudunk felállítani egy olyan „döntési keretrendszert”, amely automatikusan kiszűri azt a sok torzítást, amely tévútra vezetne. Így a bonyolultabb döntéseket is ugyanolyan jól és könnyedén kezelhetjük, mint életünk sok apró problémáját.

Külön örömömre szolgált, hogy a könyv szaklektoraként én voltam az első, aki magyarul is olvashatta ezt a nagyszerű munkát – a francia és angol kiadások után. Remélem, mindenkinek hasonló örömöt fog szerezni, és hasonlóan elgondolkodtatja majd, mint engem.

Akik olvasták Daniel Kahneman Gyors es lassú gondolkodás című könyvét, azoknak úgy ajánlanám Sibony professzor művét, hogy lefordította hétköznapi, praktikus alkalmazásokra azt a rengeteg információt, amit dr. Kahneman a munkájában tárt elénk. Kahneman maga így nyilatkozott Sibony könyvéről: „Tökéletes bevezető a legmodernebb menedzseri döntéshozatali tudományba. Ráadásul meglepően élvezetes olvasmány!” Ennél jobban össze sem tudnám foglalni.

Kellemes és tartalmas elmélyülést kívánva,

Sandy Vaci szaklektor

Faculty, SEED Business School

Alapító ügyvezető, CodeBreakers™

Bevezetés
Ha el akarjuk kerülni a csapdákat – olvassunk tovább!

Hacsak nem egy barlangban éltük az életünket az utóbbi évtizedben, biztosan hallottunk már a torzításokról. Daniel Kahneman Gyors és lassú gondolkodás (Thinking, Fast and Slow) című könyvének megjelenése óta közszájon forog a mindennapi irodai beszélgetésekben például a „túlzott magabiztosság”, a „megerősítési torzítás”, a „status quo torzítás” és a „horgonyhatás” fogalma. A kognitív pszichológusok és az eredményeikből ihletet merítő viselkedési közgazdászok több évtizedes kutatómunkájának köszönhetően mostanra tisztában vagyunk azzal a mégoly egyszerű, ámde kulcsfontosságú ténnyel, hogy ítéleteink és – vásárlási, megtakarítási stb. – döntéseink nem mindig „racionálisak”. Vagy legalábbis nem felelnek meg a gazdaságelmélet szűken értelmezett racionalitásának, amely szerint a döntéseink előre meghatározott célokat szolgálnak.

Az üzleti döntések racionalitása

Mindez az üzleti döntésekre is igaz. Ha begépeljük a „torzítások az üzleti döntésekben” keresőkifejezést a kedvenc böngészőnkbe, több millió cikket is találunk, amely alátámasztja azt, amit a tapasztalt vezetők amúgy is tudnak: a felső vezetők mégoly fontos, stratégiai jellegű üzleti döntései távolról sem emlékeztetnek a tankönyvekben bemutatott racionális, megfontolt, analitikus megközelítésre.

Jómagam akkor szembesültem ezzel a jelenséggel, amikor még sejtelmem sem volt a viselkedéstudományról. Akkoriban a McKinsey & Company csapatába frissen bekerült, zöldfülű üzleti elemző voltam. Az első rám osztott ügyfél egy amerikai akvizíciót fontolgató európai középvállalat volt. Ezzel a lépésükkel megduplázták volna a vállalatuk méretét és globális cégcsoporttá növekedtek volna. Viszont miután hónapokon át vizsgáltuk és elemeztük a lehetőséget, egyértelművé vált, hogy nincs értelme a felvásárlásnak. A mérleg egyik serpenyőjében korlátozott stratégiai és operatív előnyök voltak, míg a másikban a két vállalat egyesítésével járó komoly kihívások. Ami ennél is fontosabb: sehogyan sem jött ki a matek. Az akvizíció olyan sokba került volna, hogy esélytelennek tűnt nyereségessé tenni az ügyletet a részvényesek számára.

A vezérigazgató elé tártuk az eredményeinket. Egyik állításunkkal sem szállt vitába, viszont a végkövetkeztetésünket meglepő érvvel utasította el. Szerinte alapvető hibát követtünk el azzal, hogy amerikai dollárban számítottuk ki az akvizíció költségét. Ő ugyanis a saját országa devizájára váltotta át az összes számot. Ráadásul bizonyos volt abban, hogy az amerikai dollár hamarosan felértékelődik a saját devizájukhoz képest. Az újonnan felvásárolt amerikai vállalat dollárban befolyó nyeresége helyi devizára átváltva több lesz, így könnyen megtérül majd az akvizíció költsége. A vezérigazgató annyira biztos volt a dolgában, hogy a saját devizájukon alapuló hitelből szándékozta finanszírozni a cégfelvásárlást.

Engem nem vett meg. A teremben ülőkkel együtt (beleértve magát a vezérigazgatót is) tisztában voltam azzal, hogy úgy jár el, mint aki egy bűncselekményt egy másikkal próbál leplezni. Pénzügyi tanulmányaim során a fejembe verték, hogy a vezérigazgatók nem valutanepperek, és a részvényeseknek nem az a szíve vágya, hogy a vállalatok szerencsejátékot játsszanak a pénzükkel. Márpedig ez hazárdjáték volt a javából: senki sem tudhatta, hogy milyen irányba fog elmozdulni az árfolyam. Ha a dollár nem emelkedik, hanem zuhan, akkor az ügylet csúfos kudarchoz vezet. Ezért egy ilyen nagyszabású dolláralapú eszközt papírforma szerint dollárban kellett volna értékelni (és finanszírozni).

Csillogó szemű huszonévesként sokkot kaptam ettől a hozzáállástól. Alapos elemzést, több lehetőség gondos mérlegelését, megfontolt vitát és számos forgatókönyv végigpörgetését vártam. Ehelyett azzal szembesültem, hogy a vezérigazgató a puszta megérzéseire hagyatkozva tudatosan vállal hajmeresztő kockázatot.

Természetesen a kollégáim többségét már nem annyira rázta meg az eset. Két táborra oszlottak: a többség vállat vonva megállapította, hogy a vezérigazgató holdkóros őrült (bár némileg árnyaltabban fejezték ki magukat). Csak várjuk ki a végét, hamarosan pofára esik – bizonygatták. A másik tábor homlokegyenest ellenkező véleményt fogalmazott meg: ez az ember zseni, és különleges stratégiai látásmódja révén olyan lehetőségeket is felismer, amelyeket mi, mezei tanácsadók fel sem foghatunk. Igaz, hogy fittyet hány a szűk látókörű, szőrszálhasogató elemzéseinkre, de ez éppen a felsőbbrendűségét bizonyítja. Csak várjuk ki a végét, tutira neki lesz igaza – bizonygatták.

Engem egyik érvelés sem győzött meg. Ha őrült, akkor miért ő a vezérigazgató? Ha pedig zseni, és stratégiai látnoki képességekkel rendelkezik, akkor miért kért meg minket az alantas módszereink alkalmazására, hogy utána sutba vágja a következtetéseinket?

A fordított Anna Karenina-elv

Idővel – legalábbis részben – választ kaptam a fenti kérdéseimre. Az említett vezérigazgató természetesen nem volt idióta: nemzedéke egyik legkiválóbb üzleti vezetője hírében állt a hazájában az ügylet előtt – utána pedig még inkább.

Lenyűgözően eredményes volt. Az akvizíció bombasikernek bizonyult (igaza lett: a dollár tényleg erősödött). Számos nagyszabású és hasonlóan kockázatos ügyletet bonyolított le, majd felkarolt egy csőd szélére került vidéki vállalatot, és iparágának világpiaci vezetőjévé fejlesztette fel. „Ugye megmondtam, hogy zseni” – verték a mellüket a rá fogadó kollégáim.

Bárcsak ilyen egyszerű lenne! A következő 25 év alatt multinacionális vállalatok első számú vezetőinek tanácsadójaként alkalmam nyílt még számos hasonló stratégiai döntést közelről figyelemmel kísérni. Hamarosan rájöttem, hogy a tankönyvekben bemutatott és a való világban lejátszódó döntéshozatali folyamat közötti éles kontraszt nem az első ügyfelem bogarasságából adódott. Sokkal inkább ez a norma.

Ugyanakkor egy másik, ugyanilyen fontos következtetésre is jutottam: bár ezeknek az unortodox döntéseknek egy része sikeresnek bizonyult, a többségük elbukott. A stratégiai döntéshozatal területén nem ritka a hiba, sőt. Aki nem hiszi, kérdezze meg azokat, akik a legközelebb vannak a tűzhöz! Egy felmérésben részt vevő 2000 felső vezetőnek mindössze 28%-a vallotta azt, hogy a vállalatuk „általánosságban” jó stratégiai döntéseket hoz. A többségük (60%) szerint ugyanolyan gyakran születnek rossz, mint jó döntések.

A cégünk rendszeresen figyelmeztette terjedelmes jelentések formájában az üzleti vezetőket a rossz döntések kockázataira. Más tanácsadó cégekkel és tudósok egész seregével együtt óva intettük őket bizonyos típusú stratégiai döntésektől, olyanoktól, amelyek különösen veszélyesek lehetnek. De nyilvánvalóan senki nem hallgatott ránk. Szóltunk a vezetőknek, hogy kerüljék a túlárazott akvizíciókat, erre mit tettek? Az első ügyfelemhez hasonlóan gondolkodás nélkül belevágtak, felvásárolták a nagyobb és drágább vállalatokat, és elég gyakran bele is törött a bicskájuk (a részvényeseik pedig hoppon maradtak). Kértük, hogy óvatosan tervezzék meg a beruházásaik költségvetését, mert a tervek általában túl optimistának bizonyulnak, erre mi történt? Ragaszkodtak az optimista hozzáálláshoz. Óva intettük őket az árversenytől, amire hogyan reagáltak? Figyelmen kívül hagyták a tanácsunkat, és beásták magukat a lövészárokba. Szóltunk, hogy ne hagyják, hogy a konkurencia új technológiáikkal zilálja szét az ágazatukat, erre mit láttunk? Hogy ránk sem hederítenek, és a régi motorosok sorra mennek tönkre. Figyelmeztettük őket, hogy tanulják meg mérsékelni a veszteségeiket, és ne öljenek még több pénzt a sikertelennek bizonyult vállalkozásaikba – ez a tanácsunk is süket fülekre talált.

Természetesen az előbb felsorolt hibák mindegyikére tudtunk intő példával szolgálni. Ezek a „tanmesék” frappánsak és emlékezetesek, és a kárörömre hajlók számára még élvezetesek is voltak. (Egy egész sor – egészen pontosan 35 – ilyen történetet ebben a kötetben is közreadunk.)

Mégsem az egyedi sztorikban van a lényeg, hanem abban, hogy bizonyos döntéstípusoknál sokkal gyakoribb a kudarc, mint a siker. Ez természetesen nem univerzális, kőbe vésett szabály: egyes akvizíciók mégiscsak nyereségesek lettek, bizonyos régi motorosok fel tudták lendíteni a vállalkozásukat, és így tovább. Ezek a sikerek reménnyel töltötték el a hasonló cipőben járókat. De a siker volt a kivétel, és a kudarc a szabály.

Egyszóval, ha az ügyfeleink stratégiai döntései sikeresnek bizonyultak, akkor ez időnként abból adódott, hogy megszegték a szabályokat, és az árral szemben úsztak – mint az első ügyfelem is. De amikor kudarcot vallottak, az ritkán következett kreatív, újszerű megközelítésből. Sokkal inkább abból, hogy belefutottak ugyanabba a kátyúba, amelybe előttük már sokan mások. Mintha csak megfordítanánk Tolsztoj családokról tett, az Anna Kareninában olvasható híres megfigyelését. A stratégia kutatói régóta tudják már: minden sikeres stratégia a maga módján az. Viszont a stratégiai kudarcok mind hasonlóak egymáshoz.1

A kudarc „rosszember-elmélete” – és az elmélet kudarca

Ezeket a kudarcokat általában úgy értelmezik, mint a legtöbb kollégám az első megbízásomat: a rossz, inkompetens, megszállott vezérigazgatókat okolják értük. Ha egy vállalat bajba kerül, holtbiztos, hogy az üzleti sajtó a cégvezetésen veri el a port. Az üzleti fiaskókat taglaló könyvek általában a döntéshozók „megbocsáthatatlan vétkeit” sorolják, és gondolkodás nélkül bűnösnek találják őket – általában a hét főbűn egyikében. A 800 éves lista élén a restség (üzleti szóhasználattal élve „tehetetlenség”), a kevélység („arrogancia”) és természetesen a kapzsiság áll (ez utóbbi nem szorul tolmácsolásra). Helyenként a harag, az irigység, sőt még a torkosság is megjelenik.2 Ami a bujaságot illeti… elég beleolvasni a hírekbe.

A sikeres vállalatok vezetőit pedig ünnepeljük (ez a vezetés és a siker „jóember-elmélete”), és közben látszólag gondolkodás nélkül elfogadjuk a kudarc „rosszember-elméletét”. A jó vezérigazgatók jó eredményeket tudnak felmutatni, ergo az eredmények elmaradása a rossz vezérigazgatók hibája. Ez a magyarázat erkölcsi elégtételt nyújt, és igazolja a vezérigazgatók kárhoztatását a kudarcért (és a siker esetén kapott bőséges javadalmazásukat is). Az érvelés, legalábbis a felszínen, logikusnak tűnik: ha a vezérigazgatók az előzetes figyelmeztetés ellenére megismétlik mások hibáit, bizonyára komoly baj van velük.

Ha azonban kissé mélyebbre ásunk, felszínre bukkannak az elmélet hiányosságai. Először is értelmetlen a jó döntéseket és a jó döntéshozókat a végül elért eredmény alapján meghatározni, mivel ez körkörös érvelés lenne. Amikor döntést hozunk (vagy kijelöljük a döntéshozókat), akkor tudnunk kell, mi az, ami működik (vagy ki az alkalmas jelölt), még mielőtt a döntés eredménye megszületne. A gyakorlatban ezen elmélet szerint – ahogyan a kollégáim első ügyfelemmel kapcsolatos, ellentétes véleményei mutatták – a döntés pillanatában nem lehet biztosra venni, hogy ki a jó döntéshozó, és ki nem. Ennek a teóriának a keretei között csak akkor tudnánk, hogy „jó” vagy „rossz” az adott döntés, ha a jövőbe látnánk.

Másodszor, ha minden vállalat hajlamos ugyanazokat a hibákat elkövetni, akkor egyáltalán nem logikus mindezt a döntéshozók nyakába varrni – akiknek a személye vállalatonként változik. Persze lehetséges, hogy az összes inkompetens döntéshozó rosszul dönt. De akkor miért nem különféle rossz döntéseket hoznak? Ha ezerszer látjuk ugyanazt a hibát ismétlődni, az egyetlen magyarázatért kiált, nem ezerért.

Harmadszor – és ez a legfontosabb –, elég abszurd inkompetensnek vagy ámokfutónak titulálni ezeket a vezérigazgatókat. Mindazok, akik nagyvállalatok első embereivé küzdötték fel magukat, több évtizedes kemény munkát, kivételes képességeket és komoly sikereket tudnak felmutatni. Hacsak nem jár a hatalom valamiféle rejtélyes pszichológiai mellékhatással („akit az isten el akar veszíteni, annak előbb az eszét veszi el” 3 ), akkor egyszerűen értelmetlen azt feltételezni, hogy ennyi nagyvállalat élére kerültek középszerű stratégák és csapnivaló döntéshozók.

Ha elvetjük azt az elméletet, hogy a kudarc a nem megfelelő ember lelkén szárad, akkor viszont rejtéllyel állunk szemben. A rossz döntéseket nem rossz vezetők, hanem kimagaslóan sikeres, gondosan kiválasztott, köztiszteletben álló személyiségek hozzák. Ezek a vezetők hozzáértő kollégákra és tanácsadókra támaszkodnak, minden elérhető információhoz hozzáférnek, és általában egészségesen és kellőképpen motiváltak.

Nem mondhatjuk, hogy rossz vezetők. Jó, sőt kiváló vezetők, akik kiszámíthatóan rossz döntéseket hoznak.

Segít a viselkedéstudomány

A rejtély megoldásához a kulcsot a viselkedéstudomány adja a kezünkbe. Mivel az emberek nem követik a közgazdászok racionális döntéshozatali modelljét, hibáznak. Mégpedig nem akárhogyan: szisztematikus, nem véletlenszerű, kiszámítható hibákat követnek el. Ezeket a közgazdasági racionalitástól való szisztematikus eltéréseket nevezzük torzításoknak. Felesleges őrült döntéshozókat feltételezni: számíthatunk arra, hogy teljesen normális emberek, köztük vezérigazgatók is megismétlik mások hibáit!

Ez a felismerés nagyban növelte a viselkedéstudomány népszerűségét az üzleti és állami szféra vezetőinek körében. A népszerűség növekedése mind ez idáig azonban nemigen befolyásolta a vezérigazgatók döntéseit. Helyette megjelent két olyan kezdeményezés, amelyekről már biztosan hallottunk: az egyik a tudattalantorzítás-tréning (Unconscious bias training), a másik az ösztökélés (Nudging).

A tréning során olyan „nem tudatos torzításokat” igyekeznek felszámolni, amelyek elsősorban a kisebbségi csoportok tagjaival folytatott interakcióinkat befolyásolják. Egyre több vállalat eszmél rá a szexizmus, a rasszizmus és más torzítások okozta problémákra, és oktatja a munkavállalóit ezek felismerésére és leküzdésére. A képzések során a résztvevőkben tudatosítják, hogy minden jó szándékuk ellenére is fogékonyak az efféle torzításokra, és más képekkel vagy modellekkel igyekeznek kiszorítani a tudattalan asszociációikat. (Heves viták tárgya, és ennek a könyvnek nem témája, hogy hatékonyak-e ezek a kötelező tréningek.)

A torzítások megszüntetésére irányuló fenti megközelítéssel szemben egy másik éppen ezek kihasználását hangsúlyozza. Erről szól a Richard Thaler és Cass R. Sunstein azonos című könyvével elindított „Nudge” („ösztökélés” vagy „biztatás”) mozgalom.

Kiindulópontja egy magával a politikatudománnyal egyidős vita: ha az állampolgárok döntései maguk az állampolgárok megítélése szerint sem járnak optimális eredménnyel, mi a kormány teendője? Egyesek szerint aktívan be kell avatkoznia. Ha például kevés a lakossági megtakarítás, akkor adókedvezménnyel kell ösztönöznie erre a lakosságot; ha túl sok az elhízott, akkor adókkal és tilalmakkal kell kisebb fogyasztásra fognia őket. Mások szerint viszont a felnőtt emberek maguk felelősek a sorsukért: mindaddig, amíg a döntéseikkel nem ártanak másoknak, a kormánynak semmi köze hozzá, hogy mit tesznek, és mit nem.

Thaler és Sunstein briliáns felismerése abban rejlik, hogy a két nézet – a paternalista és a libertárius – között létezik egy arany középút is, amelyet „libertárius paternalizmusnak” neveztek el. A lehetőségek úgy is tálalhatók, hogy finoman, minden kényszer nélkül a (szintén a saját megítélésük szerint) legjobb viselkedés felé terelje az embereket. Például hatalmas különbség érhető el a választási lehetőségek sorrendjének megváltoztatásával, és még inkább azzal, ha alapesetben olyan választási lehetőséget kínálunk fel, hogy az egyénnek semmit se kelljen csinálnia.

Elsőként az Egyesült Királyság kormánya alkalmazta ezt a módszert, amikor létrehozta a viselkedéstudományi csapatot (Behavioural Insights Team), ismertebb nevén az ösztökélő osztályt (Nudge Unit). A Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet (Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD) számítása szerint több mint 200 országos, regionális és helyi intézmény alapította meg ezt követően a saját egységét, hogy az adófizetéstől kezdve a közegészségügyön át a hulladékkezelésig számos területen segítsék a szabályalkotók munkáját.

Az üzleti életben is megjelent az „ösztökélés” fogalma, néhol még „vállalati viselkedéstudományi egységek” is születtek. Némelyik – elsősorban pénzügyi területen – előnyére tudta fordítani a kereskedési szokások szisztematikus anomáliáit. A vállalatoknak azonban nem túl sok újat tud már nyújtani a viselkedésiközgazdaságtan-tudomány. Ahogyan Thaler írta: „Hiszen az ösztökélés pusztán eszköz, amely jóval azelőtt is létezett, hogy Cass meg én nevet adtunk neki.”4 Valóban: a legális vagy illegális üzletelés egyik legősibb formája mások torzításainak kihasználása. Amikor a „viselkedésmarketing” szakértői azzal kérkednek, hogy a fogyasztók torzításainak elemzésével hatékonyabban tudják befolyásolni őket, valójában csak feltalálják a spanyolviaszt: jól bevált reklámfogásokat alkalmaznak. És természetesen, ahogyan Thaler megjegyzi: „A szélhámosoknak sem kell elolvasniuk könyvünket ahhoz, hogy tudják, hogyan húzzanak csőbe másokat.”5

Viselkedési stratégia (Behavioral strategy)

A viselkedéstudomány egy harmadik módon is alkalmazható. A döntéshozók ebben az esetben nem a beosztottjaik torzításainak megszüntetésére használják, mint a tudattalantorzítás-tréningben. Nem is mások torzítását kívánják kihasználni, mint az ösztökélés és üzleti megfelelői esetében. Ehelyett saját stratégiai döntéseik torzításait igyekeznek kiküszöbölni.

Ha belegondolunk, jócskán van ebben ráció. Ha abból indulunk ki, hogy a stratégiai döntéseinknek súlya van, és a döntéseinket befolyásoló torzítások hibákhoz vezetnek, akkor a torzításaink stratégiai kudarcok forrásai lehetnek. Lehetünk mégoly kompetens, körültekintő és szorgalmas felső vezetők, akkor is elkövethetünk elkerülhető, kiszámítható hibákat. Ez a jó vezetők rossz döntéseinek korábban tárgyalt rejtélye. Csak éppen nem „róluk”, hanem rólunk van szó. És nincs benne semmi rejtélyes, hiszen az emberi viselkedésen alapuló jelenség.

Tudományos körökben a stratégiakutatás új ága, a viselkedési stratégia foglalkozik ezzel a témával. Néhány vezetőt idézve az a célja, hogy „realisztikus feltételezéseket tegyen a vállalatok stratégiai vezetésével kapcsolatos emberi megismerésről, érzelmekről és társas viselkedésről”. A stratégiával foglalkozó tudományos folyóiratokban mostanában gyakoriak az olyan kulcsszavak, mint a megismerés, a pszichológia, a viselkedés és az érzelmek. (2016-ban a Strategic Management Journal cikkeinek több mint egyötödében fordultak elő.) A gyakorlati jellegű cikkek elterjedése is a téma iránti érdeklődés növekedését tükrözi. A döntéshozók körében végzett felmérések pedig arról tanúskodnak, hogy sokan szeretnének a torzításaik leküzdésével jobb döntéseket hozni: a McKinsey 800 vállalatvezető bevonásával végzett felméréséből kiderült, hogy a „döntési torzítások mérséklése” volt a befolyásos vezetők első számú törekvése.

Egyszóval mostanra sok üzleti vezetőnek leesett a tantusz, hogy kezdeniük kellene valamit a saját stratégiai döntéseikben megjelenő torzításokkal. De pontosan mit is? Erre a kérdésre igyekszünk választ adni.

Három alapgondolat

Először dióhéjban összefoglaljuk a választ, amely három alapgondolatban összegezhető. Ezeket a könyv három részében fogjuk részletesen kifejteni.

Az első gondolat: a torzításaink tévútra vezetnek minket, de nem véletlenszerű irányban. Az őrültségünkben rendszer van. Talán irracionálisak vagyunk, de Dan Ariely emlékezetes szavaival élve kiszámíthatóan irracionálisak. A vállalatok stratégiai döntései során a torzítások kombinációi stratégiai hibák visszatérő, idővel felismerhető mintázatát hozzák létre. Ezek a mintázatok magyarázatot adnak arra, hogy miért figyelhetőek meg olyan gyakran kudarcok bizonyos stratégiai döntéstípusok esetében – amikor a kudarc nem a kivétel, hanem a szabály. Könyvünk első része kilenc ilyen mintázatot – kilenc döntési csapdát – mutat be, amelyekbe a torzításaink hatására belesétálhatunk.

A második gondolat: a torzításaink kezelésének nem az a módja, hogy tűzzel-vassal irtsuk őket. A témában esetleg korábban olvasott tanácsokkal ellentétben a torzításainkat nem igazán vetkőzhetjük le. Ráadásul erre nincs is szükség. Gondoljunk csak arra a kérdésre, amelyet a viselkedéstudományban kételkedők gyakran feltesznek: hogyan érhetett el ennyi mindent az emberiség a korlátai ellenére is? Más szóval: Ha ilyen ostobák vagyunk, hogyan juthattunk el a Holdra? A válasz természetesen az, hogy nem „mi”, egyes emberek vittük véghez a holdra szállást, hanem egy rendkívüli tudásmennyiséget felhalmozó, hatalmas szervezet, a NASA. Lehet, hogy nem tudunk felülemelkedni a kognitív korlátainkon, de a szervezetek pótolhatják a hiányosságainkat. Olyan döntéseket hozhatnak, amelyek kevésbé torzítottak és racionálisabbak, mint az egyéni döntéseink lennének. A második részben olvashatunk arról, hogy ehhez két fő alkotóelemre: együttműködésre és folyamatra van szükség. Az együttműködés azért fontos, mert több ember nagyobb eséllyel veszi észre a torzítást, mint egy magányos döntéshozó. A jó folyamat pedig azért, hogy a felismeréseiket át tudják ültetni a gyakorlatba.

A harmadik gondolat: a vállalatok valóban túl tudnak lendülni az egyéni torzításokon, de nem automatikusan. A csoportok és a vállalatok maguktól nem sokat tesznek az egyéni torzítások kiküszöbölésére, sőt gyakran még tovább fokozzák azokat. A torzítások hatásának mérsékléséhez a döntéshozatallal kapcsolatos kritikus gondolkodásra van szükség, azaz „el kell dönteni, hogyan döntsünk”. A bölcs vezető nem egyszerűen jó döntéshozónak tekinti magát, ugyanis tudatában van annak, hogy önmagában soha nem hozhat optimális döntéseket. Ehelyett döntéstervezőnek kell lennie, akinek a vállalata döntéshozatali folyamatainak megtervezése a feladata.

A harmadik részben három elvet ismerhetünk meg, amelyek alkalmazásával a döntéstervezők hatékony stratégiai döntési folyamatokat tervezhetnek meg. Ezeket 40 gyakorlati technika egészíti ki, amelyeket a világ minden táján alkalmaznak minden rendű és rangú vállalatok, a startupoktól kezdve a multikig. Ezeket a technikákat semmi szín alatt nem tekinthetjük a jövő hétfőtől a napirendünkbe beépítendő „40 szokásnak”. A lista célja egyrészt, hogy kiválasszuk róla a saját vállalatunk vagy csapatunk számára alkalmas elemeket, másrészt, hogy új elemek kidolgozására inspiráljon.

Jelen könyv megírásával alapvetően arra szerettem volna biztatni mindenkit, hogy a csapata, részlege vagy vállalata döntési folyamatainak tervezőjeként kezdjen tekinteni önmagára. Ha a következő fontos döntés előtt eltöprengünk, és eldöntjük, hogyan fogunk dönteni, akkor már jó úton járunk. És talán elkerülhetjük a csapdákat.

I. rész
A kilenc csapda

1
„Túl szép ahhoz, hogy ne legyen igaz”
A sztoricsapda

A történet teljes egészében igaz, mert elejétől végéig én találtam ki.

Boris Vian: Tajtékos napok1

1975-ben, az első olajválságot követően a francia kormány társadalmi célú reklámkampányt indított, hogy energiatakarékosságra ösztönözze a lakosságot. Ez volt a szlogenjük: „Nekünk, franciáknak nincs kőolajunk, de vannak ötleteink.” Ugyanebben az évben két férfi kereste fel a francia állami olajvállalatot, az Elf Aquitaine-t. Bár olajipari tapasztalataik nem voltak, azt állították, hogy forradalmi módszert fejlesztettek ki: fúrás nélkül megtalálják a földben rejlő kőolajat. Különlegesen felszerelt repülőgépük állítólag nagy magasságból „kiszagolja” az olajat.

Az úgynevezett technológia természetesen csalás volt – még csak nem is túl kifinomult. A szélhámosok előre elkészítették a képeket, amelyeket állítólag a csodálatos gépezet fotózott a teszt során. A teszt közben egyszerűen távirányító segítségével vetítették ki a képernyőre az olajkészletek képét.

Lehet, hogy nevetségesen hangzik a sztori, de az Elf Aquitaine vezetői – a kutatás-fejlesztési részleg tudósaitól kezdve a vezérigazgatóig – megvették. Amikor az új eljárás tesztelésére komoly összegekre volt szükség, meggyőzték Franciaország miniszterelnökét és az elnököt is, hogy adják áldásukat az ügyre. Ráadásul a történet több mint négy éven át folytatódott, és nagyjából 1 milliárd frankjába került a vállalatnak. 1977 és 1979 között többet fizettek a szélhámosoknak, mint fő részvényesüknek, a francia államnak osztalék formájában.

Ez a történet annyira hajmeresztő, hogy ha manapság elmeséljük egy fiatalokból álló közönségnek (különösen, ha nem franciák), legjobb esetben sajnálkozni fognak, rosszabban gúnyos megjegyzéseket tesznek majd a francia vezetők értelmi képességeire (vagy tisztességességére) vonatkozóan. Hogyan tudták egy ilyen nyilvánvaló szélhámossággal az orránál fogva vezetni az egyik legnagyobb francia vállalat felső vezetését, nem beszélve az egész francia kormányról? Hogyan lehet valaki annyira ostoba, hogy hisz az olajkiszagoló repülők létezésében? Komoly üzletembereket soha nem lehetne ilyen dajkamesével etetni!

Vagy mégis? Ugorjunk előre az időben, egészen 2004-ig! A helyszín Kalifornia. Egy Terralliance nevű startup pénzügyi támogatót keres. A cég alapítójának, Erlend Olsonnak nincs olajipari tapasztalata: a NASA egykori mérnöke. És mihez kér pénzt? Bingó: olyan technológia tökéletesítésére készül, amely repülőgépekről érzékeli a kőolajkészletek jelenlétét.

Ugyanaz a kabaré ismétlődik meg, csak a díszletek és a színészek mások. Ezúttal a Goldman Sachs, a Kleiner Perkins kockázatitőke-befektető és más neves befektetési vállalatok az áldozatok. A „feltaláló” egy texasi cowboy sármjával férkőzött mindenki bizalmába. Az annak idején az Elf Aquitaine által beszerzett egyszerű Boeing 707-esek helyett most az orosz hadseregtől felvásárolt Szuhoj vadászgépek játszották a főszerepet. A történelem megismételte önmagát: az inflációval korrigálva nagyjából ugyanakkora pénzösszeget, félmilliárd dollárt fektettek be. Mondanunk sem kell, hogy az eredmények ugyanolyan kiábrándítóak voltak, mint az első alkalommal – úgy tűnik, nem is olyan könnyű repülőgépről „kiszagolni” a kőolajat.

Előfordul, hogy okos, tapasztalt, a saját területükön kiválóan képzett szakemberek is szinte vakon döntenek komoly ügyekben. Nem mintha sutba dobnák az óvatosságot, és súlyos kockázatot vállalnának – mindkét „olajkiszagolós” esetben alaposan körbejárták a témát. Csak éppen miközben azt hitték, hogy a tények ismeretében döntenek, igazából a döntés már előbb megszületett a fejükben. Addigra már rabul ejtette őket a történet varázsa, azaz beleestek a sztoricsapdába.

A sztoricsapda (Storytelling trap)

A sztoricsapdába minden vezető belesétál időnként, a leghétköznapibb döntései során is. Képzeljünk el egy megtörtént eseten alapuló, tipikus történetet!

Egy olyan vállalat értékesítési igazgatójaként dolgozunk, amely üzleti szolgáltatásokat kínál egy telített piacon. Megcsörren a telefon. Egyik legsikeresebb értékesítőnk, Wayne az, és aggasztó hírrel jelentkezik: a Grizzly, az egyik legádázabb vetélytársunk zsinórban kétszer is elhappolta az üzletet az orrunk elől. A Grizzly mindkét esetben a miénknél sokkal alacsonyabb árajánlatot adott. A legjobb értékesítőink közül kettő is felmondott, Wayne szerint úgy hírlik, hogy a Grizzlyhez mennek. Ráadásul a Grizzly állítólag a legrégebbi, leghűségesebb ügyfeleinket is megkörnyékezte. Mielőtt leteszi a telefont, Wayne még felveti, hogy a következő igazgatósági ülésen felül kellene vizsgálni az árszintünket, amelyet az ügyfelekkel folytatott napi kapcsolatai alapján egyre kevésbé tart fenntarthatónak.

A beszélgetés aggodalomra ad okot, de tapasztalt szakemberként nem veszítjük el a fejünket. Természetesen tisztában vagyunk vele, hogy a kapott információk valóságalapját mindig ellenőrizni kell.

Nyomban meg is csörgetjük egy másik értékesítőnket, Schmidtet, akiben vakon megbízunk. Vajon ő is észrevette, hogy szokatlanul kiéleződött a konkurenciaharc? Ami azt illeti, Schmidt már elő akart hozakodni a témával. Habozás nélkül megerősíti, hogy a Grizzly különösen agresszív az utóbbi időben. Schmidt nemrég újított meg egy szerződést az egyik leghűségesebb ügyfelével, aki a Grizzlytől 15%-kal alacsonyabb árajánlatot kapott. Schmidt csakis a vállalat elnökéhez fűződő régi és szoros személyes kapcsolatának köszönhetően tudta megtartani az ügyfelet. Mindenesetre – teszi hozzá – hamarosan lejár egy másik vállalattal kötött szerződés is. Ezt nehezebb lesz meghosszabbítani, ha a Grizzly ajánlata és a miénk között ilyen nagy az árkülönbség.

Megköszönjük Schmidtnek a beszámolóját, és letesszük a telefont. Ezek után felhívjuk a HR-vezetőt, hogy ellenőrizzük Wayne sztoriját: tényleg a konkurenciához igazoltak-e át az értékesítőink. A HR megerősíti, hogy mindkét távozó kolléga azzal búcsúzott, hogy a Grizzly csábította el őket a magasabb teljesítményprémium ígéretével.

Mindent egybevetve ezek a hírek már fejfájást okoznak. Az első figyelmeztetés jelentéktelen eset is lehetett volna, de rászántuk az időt, hogy utánajárjunk. Lehet, hogy Wayne-nek tényleg igaza van? Valóban meg kellene fontolnunk az árcsökkentést? Mindenesetre felvetjük a kérdést a következő igazgatótanácsi értekezleten. Még nem döntöttünk azzal kapcsolatban, hogy beszállunk-e az árháborúba. Viszont elkezdtünk foglalkozni ezzel a témával, amely akár katasztrofális következményekkel is járhat.

Ha meg akarjuk érteni, hogyan jutottunk idáig, gondoljunk vissza Wayne telefonhívására. Akár szándékosan, akár nem, de Wayne a történetmesélés praktikáját gyakorolta: egymástól különálló tényekből egységes sztorit teremtett. A története azonban egyáltalán nem magától értetődő.

Vizsgáljuk meg alaposan a tényeket! Felmondott két értékesítő? Az értékesítőink fluktuációját tekintve nincs ebben semmi szokatlan. Az sem rendkívüli, hogy a legnagyobb versenytársunkhoz nyergelnek át: ugyan hová máshová mennének? Wayne és Schmidt kórusban panaszkodik a kiélezett versenyre. Amikor megújítják a szerződést, és megtartják az ügyfelet, learatják a babért érte, mondván mindez kizárólag az ügyféllel ápolt szoros kapcsolatuknak köszönhető. Értékesítők esetében ez aligha meglepő. Ennél fontosabb, hogy valójában hány szerződésről beszélünk? Wayne két új ügyfél megszerzéséről lecsúszott ugyan, de egyetlen meglévőt sem veszített el. Schmidt megtartott egy meglévő ügyfelet, és jelezte, hogy egy szerződés meghosszabbítása nem feltétlenül lesz sikeres. Mindent egybevetve eddig nem veszítettünk (igaz, nem is nyertünk) el egyetlenegy szerződést sem! Ez az információ önmagában nem sokat mond, ha nem az eredeti sztori torzító szemüvegén keresztül szemléljük.

Akkor mégis hogyan jutottunk odáig, hogy komolyan fontolóra vegyük az árcsökkentést? Úgy, hogy belesétáltunk a sztoricsapdába. Azt hittük, hogy objektívan ellenőriztük Wayne sztoriját, miközben valójában a mondandója alátámasztására törekedtünk. Ha valóban ellenőrizni akartuk volna a történetét, akkor megkérdezhettük volna például, hogy hány új ügyfelet szereztek más értékesítők az elmúlt hetekben. Valóban csökkent a piaci részesedésünk? Vajon a Grizzly által az egyik ügyfelünknek adott alacsony árajánlat tényleg ugyanazt a szolgáltatást fedi le?

Ha feltettük volna ezeket a kérdéseket (és még továbbiakat), akkor megtudtuk volna, hogy fennáll-e az egyetlen olyan körülmény, amely árcsökkentést indokolhat: a vállalatunk jelentősen kisebb értéket kínál a versenytársakhoz képest. Ha igen, akkor joggal mérlegeltük volna az árak változtatását. De nem ezeket a kérdéseket tettük fel. A probléma definícióját Wayne eredeti sztorija alakította. Ahelyett, hogy olyan adatokat kerestünk volna, amelyek megcáfolhatnák a sztoriját, ösztönösen olyan információk után kutattunk, amelyek igazolják.

Könnyű belátni, hogy ugyanez a gondolkodásmód másokat is tévútra vezethet – ez történt a francia olajvállalattal és az amerikai kockázatitőke-befektetőkkel is. Ha jó sztorit hallunk, akkor ösztönösen hajlamosak vagyunk elsősorban olyan elemeket keresni, amelyek alátámasztják a történetet – márpedig aki keres, talál. Ilyenkor abba a hitbe ringatjuk magunkat, hogy gondosan ellenőriztük az információkat. Persze fontos, hogy utánanézzünk az adatok valóságalapjának: például előfordulhatott volna, hogy Wayne sztorija téves információn alapul. De helytálló információ alapján is lehet hibás következtetést levonni. Az információk ellenőrzése nem ugyanaz, mint a sztori ellenőrzése.

A történetmesélés azért olyan hatásos, mert imádjuk a történeteket. Ahogyan Nassim Taleb megjegyzi A fekete hattyú – Avagy a legváratlanabb hatás (The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable) című könyvben: „elménk olyan csodálatos gépezet, amely folyton magyarázatokat gyárt, s szinte bármilyen kérdésre megnyugtató válasszal tud szolgálni, bármilyen természetű jelenséget érthetővé tud tenni számunkra.”2 Sem az egymástól független tényekkel szembesülő Wayne-nek, sem nekünk nem jutott az eszünkbe, hogy a tények alapján kirajzolódni látszó mintázat a véletlen műve is lehet. Zsigerből összefüggő történetet gyártottunk belőle, és fel sem merült bennünk, hogy véletlen egybeesésekről is lehet szó.

A megerősítési torzítás (Confirmation bias)

Ismerősen csenghet annak a mentális mechanizmusnak a neve, amely révén szintén csapdába eshetünk: ez a megerősítési torzítás, a logikai hibák legelterjedtebb forrása.

A megerősítési torzítás különösen erőteljes a politikában. Régóta ismert, hogy az emberek a korábban kialakított véleményük függvényében fogékonyak a politikai érvekre. Egy politikai vita után mindkét fél hívei úgy gondolják, hogy az ő bajnokuk „győzött”, mivel mindenki érzékenyebben reagál a saját jelöltje okfejtésére, és elengedi a füle mellett az ellenfél mégoly ütős érveit is. Ezt a jelenséget előítélet-torzításnak (Myside bias) is nevezik. Ugyanez a jelenség figyelhető meg, amikor ellentétes politikai nézeteket vallóknak azonos tényeket és érveket sorakoztatnak fel olyan témákról, amelyekről már kialakult véleménnyel rendelkeznek. Még erősebb a hatás, ha a két oldal választhat az információforrások közül – ebben az esetben még könnyebben figyelmen kívül hagyhatják azokat az adatokat, amelyek megcáfolnák az álláspontjukat.

A közösségi média elterjedésével a megerősítési torzítás még erőteljesebben hat a politikai nézetekre, ugyanis a felhasználó fala az ismerősei bejegyzéseivel van tele. Márpedig nekik általában hasonló a véleményük, így az emberek egymást hergelik. Ez a mostanra ismertté vált visszhangszoba (Echo chamber) vagy véleménybuborék (Bubble effect) jelenség. Továbbá a közösségi média gyakran terjeszt inkorrekt vagy félrevezető információkat, álhíreket is. Kétségtelen, hogy a megerősítési torzítás hatása alatt számos közösségimédia-felhasználó készpénznek veszi a kacsákat, ha azok alátámasztják a már kialakult véleményét. A megerősítési torzítás ráadásul nemcsak a politikai nézeteket érinti, hanem a tudományos tények értelmezését is. Akár a klímaváltozás, a védőoltások vagy a génmanipuláció témája merül fel, hajlamosak vagyunk kritika nélkül elfogadni az álláspontunkat megerősítő állításokat, és lesöpörni az asztalról az annak ellentmondó véleményeket.

Azt hihetnénk, hogy mindez iskolázottság és intelligencia kérdése, és csupán a korlátolt, ostoba, fanatikus emberek esnek bele ebbe a hibába. Meglepő módon nem ez a helyzet: az előítélet-torzítás nemigen függ össze az intelligenciával. Például: ha amerikaiaknak mutatnak egy felmérést, miszerint egy német autó veszélyes, 78%-uk szerint ki kellene tiltani az adott modellt az amerikai utakról. Viszont ha egy ugyanilyen felmérés arról tanúskodik, hogy a Ford Explorer veszélyt jelent Németország útjain, csak 51%-uk szerint kellene a német kormánynak lépéseket tennie az ügyben. Ez elég látványos példa az előítélet-torzításra: a válaszadók nemzeti hovatartozástól függően másként értelmezik ugyanazokat a tényeket. Sajnos a kísérlet eredménye független a résztvevők intelligenciájától: a legmagasabb és az alacsonyabb IQ-val rendelkezők ugyanolyan elfogultak. Az intelligencia nem olt be senkit a megerősítési torzítás ellen.

Nyilvánvalóan nem mindenki egyformán naiv és megvezethető. Néhány felmérésből az derült ki, hogy akikre tudományos kíváncsiság vagy erős kritikai gondolkodás jellemző, kevésbé hajlamosak elhinni a legnevetségesebb állításokat. De akármilyen kritikus a gondolkodásunk, akkor is könnyebben bedőlünk egy jó sztorinak, ha inkább igazolja, mint cáfolja a véleményünket.

A megerősítési torzítás még a tökéletesen objektívnak tartott (és remélt) ítéleteinkbe is beférkőzik. Például Itiel Dror, a University College London kognitívidegtudomány-kutatója kísérletsorozatával bizonyította, hogy – a CSI: A helyszínelők (CSI: Crime Scene Investigation) című sorozatból és hasonló tévéműsorokból ismert – törvényszéki szakértők sem immunisak vele szemben.

Dror egyik legmeggyőzőbb vizsgálatában ujjlenyomat-szakértőket arra kértek, hogy döntsék el: egy személyhez tartoznak-e a „bűntett színhelyén talált” és az „ujjlenyomat-adatbázisból származó” minták. A szakértők valójában már találkoztak néhány hónappal korábban ugyanezekkel a mintákkal a napi munkájuk során. Viszont mivel nem emlékezhetnek vissza az évente megvizsgált több száz ujjlenyomat mindegyikére, elhitték, hogy új esetekből származó új mintákkal van dolguk. A mintákhoz a szakértőt befolyásoló információt is mellékeltek: például „a gyanúsított beismerő vallomást tett”, vagy épp ellenkezőleg, „a gyanúsítottnak stabil alibije van”. Az esetek jelentős részében a szakértők a korábbi eredményüknek ellentmondó – a befolyásoló információnak megfelelő – következtetésre jutottak. Minden hozzáértés és jó szándék ellenére is áldozatul eshetünk a torzításoknak – úgy, hogy észre sem vesszük.

Sztártorzítás (Champion bias) és tapasztalati torzítás (Experience bias)

A megerősítési torzítás előfeltétele egy olyan elfogadható hipotézis, mint például amilyet Dror a szakértők elé tárt az ujjlenyomatos kísérletében. Márpedig a hipotézis elfogadásának egyik alapfeltétele, hogy hiteles forrásból származzon.

Amikor az értékesítési igazgató helyébe képzeltük magunkat, és Wayne-nel telefonáltunk, többek között azért vettük meg a sztoriját, mert szavahihetőnek tartottuk. Ha egy gyengébb teljesítményű értékesítő hívott volna fel ugyanezzel, akkor talán elengedtük volna a fülünk mellett a mondandóját, mondván csak nyafogás. Természetesen van, akiben jobban bízunk, mint másokban. A hírhozó személye pedig tudvalevőleg befolyásolja, hogy mennyire tartjuk hitelesnek az üzenetet. Ugyanakkor gyakran alulértékeljük, milyen könnyen bedőlünk egy hiteles forrás sztorijának. Ha a hírhozó nimbusza túlragyogja az információ értékét, azaz ha a projekt sztárja fontosabb, mint maga a projekt, akkor a sztártorzításnak estünk áldozatul.

És ki az a sztár, akiben vakon megbízunk? Természetesen mi magunk! Ha értelmet keresünk egy új helyzetben, kézenfekvő megoldás az emlékezetünkre, a tapasztalatainkra támaszkodva hasonló szituációk alapján felépíteni egy történetet. Ezt hívjuk tapasztalati torzításnak.

A sztártorzítás és a tapasztalati torzítás egyaránt szerepet játszott a J. C. Penney történetében. 2011-ben ez az 1100 üzletet üzemeltető, középkategóriás kiskereskedelmi lánc új vezérigazgatót keresett, hogy új életet leheljen az öregedő vállalatba. Az igazgatótanács a kifogástalan szakmai múlttal rendelkező Ron Johnson személyében vélte felfedezni a „sztárt”, a „megváltót”. Johnson született kereskedő volt: sikeresen átalakította a Target üzletlánc rendszerét, és ami még ennél is fontosabb: ő hozta létre és fejlesztette tovább (természetesen Steve Jobsszal közösen) az Apple Storest, amely forradalmasította az elektronikai kereskedelmet, és a kereskedelem történetének egyik leglenyűgözőbb sikertörténete lett. Ugyan ki tudná nála jobban felrázni a J. C. Penney-t? Senki nem kételkedett abban, hogy Johnson itt is ugyanolyan látványos eredményeket fog elérni, mint annak idején az Apple-nél.

Johnson ritka vehemenciával valósította meg új, a hagyományokkal szakító stratégiáját. Alapvetően az Apple Storest sikeressé tevő stratégiából merített ihletet: innovatív ötleteket fogalmazott meg az üzletek belső kialakítására vonatkozóan, és másfajta vásárlói élmény megteremtését tervezte, hogy új célcsoportot vonzzon be. A J. C. Penney esetében még energikusabban vitte keresztül az elképzeléseit, mert ezúttal nem nulláról kellett felépítenie egy céget, hanem egy létező vállalatot alakított át.

Johnson megszállott módjára igyekezett mindent megváltoztatni, és egyértelmű volt, hogy az Apple-t másolja. Mivel tisztában volt vele, hogy az Apple Stores sikerében a márka ereje játszotta a főszerepet, költséges kizárólagos szerződéseket kötött nagyobb márkákkal, és részlegek helyett márkák köré kezdte szervezni az üzleteket. Emlékezett rá, hogy az Apple vagyonokat költött az üzletei luxusszínvonalú kialakítására, így két kézzel szórta a pénzt a J. C. Penney-boltok átalakítására és a „jcp” márka felépítésére is. Az Apple kötött áras, rugalmatlan árpolitikáját másolva Johnson felszámolta a Penney-nél a folyamatosan változó akciók és kedvezménykuponok rendszerét, helyette állandóan alacsony árakat és kismértékű havi árengedményeket vezetett be. Mivel Johnson szerint a J. C. Penney alkalmazottai nem mutattak kellő lelkesedést az újdonságok iránt, a vezetőség nagy részét lecserélte – többnyire volt Apple-vezetőkre.

Meglepő módon egyik változtatást sem tesztelték kisebb léptékben vagy fókuszcsoportokkal, mielőtt vállalatszerte megvalósították volna. Hogy miért? Mert, mint Johnson elmagyarázta, az Apple ellenezte a tesztelést, és ennek ellenére is elsöprő sikert aratott. De hogyhogy senki nem kérdőjelezte meg ezt a 180 fokos stratégiai fordulatot? Volt, aki megtette, csak éppen Johnson rövid úton leszerelte, mondván: „Nem szeretem a negativitást. A kételkedés elszívja az oxigént az innováció elől.”

A stratégia finoman fogalmazva is katasztrófába torkollott. A J. C. Penney törzsvásárlói nem ismerték fel kedvenc üzleteiket, és nem kaptak többé ott beváltható kuponokat. Azok pedig, akiket Johnson le akart nyűgözni az új „jcp”-dizájnnal, egyáltalán nem estek hasra tőle. 2012-re 25%-kal esett vissza a forgalom, és a Penney éves vesztesége megközelítette az 1 milliárd dollárt, pedig 20 ezer alkalmazottat építettek le költségcsökkentés gyanánt. A részvények értéke 55%-kal zuhant.

Johnson első éve egyben az utolsó is lett a vállalat élén. 17 hónappal az érkezése után az igazgatótanács véget vetett a kísérletnek. Visszahívta Johnson elődjét, aki legjobb tudása szerint igyekezett helyreállítani a Johnson előtti állapotokat.

Az igazgatótanács hitt a sztárjában, a sztár pedig bízott a tapasztalataiban. Nincs is annál csábítóbb üzleti sztori, mint a messiás története, aki képes megismételni a csodás sikerét! Miután a sztori hatása alá került, az igazgatótanács (élén az újonnan kinevezett vezérigazgatóval) elengedte a füle mellett a stratégia kudarcára intő összes figyelmeztetést. Csakis a kezdeti elképzeléseiket igazoló tényekről vettek tudomást. A megerősítési torzítás és a sztoricsapda is jól működött.

Mindenki fogékony a torzításokra

Természetesen mindannyian szentül meg vagyunk győződve arról, hogy ha mi ültünk volna a J. C. Penney igazgatótanácsi székében, nem vettük volna meg Johnson sztoriját. Éppolyan nevetséges hibákat követett el, mint az Elf Aquitaine vezetői az olajkiszagoló repülőgépes botrányban. Micsoda alkalmatlan, öntelt fráterek lehettek mind!

Nem véletlen, hogy így reagálunk: a hajótörés után is a kapitányt hibáztatjuk. A pénzügyi sajtó következetesen a vezetők rovására írja a nagyvállalatok bukását. Az üzleti könyvekben hemzsegnek az ilyen beképzelt, törekvő, nagyzási hóbortban szenvedő, csökönyös, tájékozatlan és természetesen kapzsi vezetők jellemhibái köré felépített történetek.

Mennyire megnyugtató minden katasztrófát egy bűnbak nyakába varrni! Így abba a hitbe ringathatjuk magunkat, hogy mi biztosan nem követtük volna el a helyében ugyanazt a hibát. Ráadásul arra a következtetésre juthatunk, hogy ilyen hiba csak szökőévenként egyszer fordul elő. Sajnos mindkét elképzelés téves.

Először is mondjuk ki a nyilvánvaló tényt: az itt említett vezetők korántsem voltak ostobák! A kudarcuk előtt és néha utána is kiváló képességű szakemberek, sőt üzleti varázslók, tehetséges stratégák, példaképek hírében álltak. Természetesen sem a francia Elf Aquitaine képességeik és érdemeik alapján a vállalat élére került vezetői, sem a Goldman Sachs és a Kleiner Perkins befektetői nem most jöttek le a falvédőről. Ami Ron Johnsont illeti, amikor távozott az Apple-től, egy újságcikkben úgy jellemezték, hogy „szerény és fantáziadús”, „lángelme” és „az iparág ikonikus alakja”. Az is a jó híréről árulkodik, hogy a J. C. Penney részvényárfolyama 17%-kal megugrott, amikor bejelentették az érkezését.

Fontos megemlíteni, hogy bár csúnyán végződtek ezek a történetek, a hibák, amelyeket elkövettek bennük, egyáltalán nem ritkák. Ahogyan a következő fejezetekben látni fogjuk, számos olyan döntési típus létezik, amelyek esetében az irracionalitás nem a kivételt, hanem a szabályt jelenti. Más szóval nem azért hoztuk fel ezeket (és a következő) példákat, mert szokatlanok – ennek épp az ellenkezője igaz. Olyan visszatérő hibákról beszélünk, amelyek megjósolhatóan rossz irányba terelik a vezetőket.

Épp ezért ne söpörjük félre ezeket a példákat kivételek gyanánt, hanem tegyünk fel inkább magunknak egy egyszerű kérdést: hogyan eshettek bele gondosan kiválasztott munkatársakkal körülvett, patinás intézményeket vezető, köztiszteletben álló döntéshozók ezekbe a számunkra nagyon egyértelműnek látszó csapdákba? Az egyszerű válasz: ha egy lebilincselő történet hatása alá kerülünk, nem tudunk ellenállni a megerősítési torzításnak. Ahogyan látni fogjuk, ugyanez játszódik le a következő fejezetekben bemutatott torzítások esetében is.

Csak a tényeket akarom hallani!

Sok vezető él abban a hitben, hogy képes ellenállni a történetek bűverejének. Azt mondogatják, az ellenszer egyszerű: a tényekre kell alapozni, és nem a történetekre. „Tények és adatok!” Ha így járnak el, mégis, miféle csapdába sétálhatnának bele?

Úgy tűnik, mindig ugyanabba. Már akkor történeteket mesélünk magunknak, amikor azt hisszük, hogy kizárólag a tényekre alapozva döntünk. Az objektív tényeket ugyanis csak úgy tudjuk értelmezni, ha – akár tudatosan, akár nem – valamiféle történetet szövünk köréjük. Ennek veszélyét olyanok példáján mutatom be, akiknek a leginkább a tényekre kellene támaszkodniuk, és módszereik, hozzáállásuk alapján immunisnak kellene lenniük a megerősítési torzításokkal szemben. Ők a tudósok.

Az elmúlt néhány évtizedben a publikált tudományos eredmények egyre nagyobb számáról derült ki, hogy nem ismételhetők meg. Különösen az orvostudomány és a kísérleti pszichológia területén tombol a „megismételhetetlenségi válság”. Nem véletlen tehát az ebben a témában megjelent, legtöbbet idézett cikk címe: „Miért hibás a legtöbb kutatási eredmény?” Természetesen számos magyarázata lehet a jelenségnek, de úgy tűnik, a megerősítési torzítás alapvető szerepet játszik a létrejöttében.

Elméletben a tudományos módszernek ki kellene küszöbölnie a megerősítési torzítást. Például a gyógyszerkísérleteket nem azzal a céllal kell megtervezni, hogy igazolják a kezelés hatásosságát. Első körben a „nullhipotézist” kell letesztelni, azaz, hogy a gyógyszer hatástalan. Ha az eredmények kellő valószínűséggel cáfolják a nullhipotézist, az igazolja az alternatív hipotézist – azaz a gyógyszer hatásosságát –, így a kísérlet pozitív eredménnyel zárul. Elvben a tudományos kutatás ellentmond az ösztönös késztetésünknek, mert az eredeti hipotézis cáfolatára törekszik.

A gyakorlatban azonban bonyolultabban működnek a dolgok. A kutatási projektek hosszadalmasak, és a kutatóknak számos döntést kell hozniuk. Miközben meghatározzák a kutatási kérdéseket, lefolytatják a kísérleteket, eldöntik, mely adatpontokat hagyják ki, kiválasztják a statisztikai elemzési technikákat és a publikációra szánt eredményeket, módszertani kérdések sokaságába botlanak, és számos elfogadható válasz közül kell választaniuk. A tudományos csalás esetein kívül (amelyek ritkán fordulnak elő) ezek a választások jelentik a rést a pajzson – itt férkőznek be a megerősítési torzítások. A legjobb szándékú és legtisztességesebb kutatóval is előfordul, hogy a kívánt hipotézis irányába tereli az eredményeket. Ha ez a terelés elég finoman történik, akkor esetleg a szakmai értékelési eljárás során sem tűnik fel. Ez az egyik oka annak, hogy a tudományos folyóiratok „fals pozitív” eredményeket közölnek – ezek olyan vizsgálati eredmények, amelyek technikailag megalapozottnak, statisztikailag helytállónak tűnnek, de más kutatók számára megismételhetetlenek.

A Psychology, Public Policy, and Law című folyóirat egyik 2014-es cikkének szerzői például kénytelenek voltak helyesbítést közreadni a már megjelent cikkhez: egy statisztikai elemzési hiba miatt túlértékelték az eredményeiket. Hogy mi volt a cikkük témája? A kognitív torzítások, elsősorban a megerősítési torzítás hatása a pszichológus szakértők bírósági vallomására! Ahogyan a szerzők megjegyezték a helyesbítéskor, a hibájuk „ironikus módon rávilágít a cikk fő mondanivalójára, miszerint a kognitív torzítások könnyen hibához vezethetnek – még olyanok esetében is, akik jól ismerik, és igyekeznek elkerülni a torzításokat”.3

Tényleg ironikus… de valljuk be: akármennyire is próbálunk „objektívek” maradni, a tények és adatok értelmezése mindig szubjektív. Csakis a tudattalanul igazolni próbált történet szemüvegén keresztül tudjuk ezeket szemlélni.

Az illúziógépezet

Térjünk vissza az olajkiszagoló repülőgépek két történetére! A megerősítési torzítás és a sztoricsapda segítségével megérthetjük, hogyan dőlhetett be ennek a badarságnak ennyi okos, tapasztalt szakember. Bár az 1975-ös és a 2004-es szélhámosság részletei eltérnek egymástól, mindkét esetben ügyes „feltalálók” hozakodtak elő az áldozataik számára hihető sztorival.

1975-ben Franciaország kilábalóban volt az első olajválságból. A magát feltalálónak kiadó két férfi vonzó ígéretet tett az Elf Aquitaine-nek és az országnak: az energiaimporttól való függőség felszámolását. Franciaország Airbus repülőgépeket gyártott, nukleáris programja világelső volt, és még mindig dolgozott a TGV-n, az innovatív nagy sebességű vasúton. Az ország még hitt a technológiai felsőbbrendűségében és a páratlan szerepében. Egyáltalán nem tűnt lehetetlennek, hogy a franciák kifejleszthetnek egy olyan eljárást, amelyet még a világon sehol sem láttak, sőt még elképzelni sem tudtak – egy olyan forradalmi technológiát, amelynek köszönhetően hazájuk újra egykori dicsfényében tündökölhet. Ráadásul a szélhámosok – tudván, hogy az Elf Aquitaine elnöke korábban védelmi miniszter volt – belengették a technológiájuk katonai alkalmazásának lehetőségét is. Ha látjuk az olajat a föld alatt, miért ne vehetnénk észre a víz alatt rejtőző tengeralattjárókat is?

Az álfeltalálók ugyan nem tudtak semmit a technológiáról, de egyvalamihez kiválóan értettek: a hallgatóságot lenyűgöző történetek kitalálásához. Azok az emberek ott és abban a helyzetben nem tudtak ellenállni a varázsnak. Ahogyan az Elf Aquitaine elnöke a botrány után bevallotta: „Mindenkire hatott a bizalmi légkör, ezért még aki kételkedett is, inkább megtartotta magának az aggályait.”

Ez természetesen nem menti fel sem őt, sem a munkatársait a felelősség alól. Az ügyet vizsgáló bírók éles hangú beszámolójukban azt írták, hogy „ezeknek a tényezőknek egyike sem indokolta, hogy a felelősök mellőzzék az éberséget és a kritikus gondolkodást”. A beszámoló további része szerint „Ahelyett, hogy szisztematikusan próbára tették volna a feltalálókat és a találmányukat, valamennyi állításukat kételkedés és ellenőrzés nélkül elfogadták”. A vezetőség „a nagy kutatási projektekre fókuszált (…) és elmulasztotta az eszközöket tesztelni vagy tüzetesen megvizsgálni”. A beszámolót készítő bírók valószínűleg sosem hallották a „megerősítési torzítás” kifejezést, de a jellemzésük lényegében ugyanezt írja körül: a döntéshozók az eredeti hipotézist alátámasztó bizonyítékokat keresték, míg az azt cáfoló tényeket figyelmen kívül hagyták.

A történet 2004-es verziójában ugyanúgy megfigyelhetjük, hogy a szélhámosok a célközönségre szabták a sztorit. A feltalálók ezúttal „forradalmi újítást”, „az olaj- és gázipar Google-ját” ígérték. Pont olyan történetet tártak az ambiciózus befektetők elé, amilyenről a 2000-es évek elején álmodoztak: egész ágazatokat (lehetőleg a legnagyobbakat) felforgató, forradalmi technológiákat. Ennek szemüvegén át minden hiba erénnyé nemesül, minden vörös posztó zöld lámpának látszik. A befektetőket aggasztja, hogy Olson semmit nem tud a kőolajról? Oda se neki, hiszen mindenki tudja, hogy a forradalmi innovációk sohasem a szakmabeliektől erednek, hanem mindig a témára friss szemmel tekintő, a piac állóvizét felkavaró vállalkozóktól! Az sem gond, hogy az összes szakember erősen kételkedik? Nem hát! Sőt, ez jó jel – a Terralliance majd felrázza ezt a konzervatív, letargiába süppedt szektort!

Ha mindenáron hinni akarunk egy kitűnő sztoriban, minden lehetséges. Az egyik kiábrándult befektető mondta, miután a vagyona egy részét elveszítette ebben a vállalkozásban: „Nem tűnt logikusnak számomra, hogy műholddal ilyen adatokhoz lehet jutni. Mégis azzal a gondolattal álltam fel a megbeszélésről, hogy »Vegyük csak fontolóra!«. A késztetés lényegében egyidős az emberiséggel: el akarjuk hinni a karizmatikus ember vonzó sztoriját.”

A sztoricsapda 30 másodpercben

A sztoricsapda úgy működik, hogy különálló tényekből egybefüggő történetet fabrikálunk. Viszont mivel ez soha nem az egyetlen lehetséges forgatókönyv, elképzelhető, hogy tévedünk.

A látszólag az árháború kitörésére utaló tényekre más magyarázat is lehetséges – sőt akár puszta egybeesés is lehet a magyarázat.

A megerősítési torzítás hatására elengedjük a fülünk mellett az előre kialakított véleményünknek ellentmondó információkat.

A politikában: előítélet-torzítás.

A közösségi médiában: véleménybuborék.

A megerősítési torzítás okos emberekre és „objektívnek” tűnő döntésekre is hatással van.

Még az ujjlenyomat-elemzésre is hat a megerősítési torzítás.

A megerősítési torzítás a tudományos kutatásban „megismételhetetlenségi válsághoz” vezet.

A megerősítési torzítás felerősíti a sztártorzítást, mivel fokozza a „hősbe” vetett bizalmunkat…

A J. C. Penney igazgatótanácsa vakon megbízott Ron Johnsonban.

…és a tapasztalati torzítást, mivel fokozza a saját tapasztalatunkba vetett hitünket.

Ron Johnson azt hitte, hogy az Apple Stores sikerreceptje működni fog a J. C. Penney esetében.

Különösen hatásos, ha a történet olyan, amilyet hallani akarunk.

Az olajkiszagoló repülőgépekről kitalált sztorit mindkét esetben a hallgatóság igényeire szabták.

Jegyzetek

Bevezetés

1Utalás a regény első mondatára: „A boldog családok mind hasonlók egymáshoz, minden boldogtalan család a maga módján az.” (A Ford.) Forrás: Tolsztoj, Lev Nyikolajevics: Anna Karenina. Ford.: Németh László. Budapest, Európa, 1984.

2Nem tévedés, tényleg a torkosság. A Fortune magazin J. C. Penney-ről szóló, az 1. fejezetben szóba kerülő címlapsztorijában olvasható: „Voltak arra utaló jelek, hogy az igazgatótanács nem koncentrál kellőképpen a feladatára. Ackman folyamatosan a Penney igazgatótanácsi ülésein kínált csokis tallérra panaszkodott… A Penney más igazgatói is aggályokat fogalmaztak meg az üléseken felszolgált ételek színvonalával kapcsolatban.”

3A klasszikus idézet latinul: „Quem deus perdere vult, dementat prius”. Forrása eredetileg Euripidész, görögből fordították latinra. (A Ford.)

4Thaler, Richard H.: Rendbontók – A viselkedési közgazdaságtan térnyerése (Misbehaving: The Making of Behavioral Economics). Ford.: Hegedűs Péter. Budapest, HVG Könyvek, 2016. 417.

5Uo. 417.

1. fejezet

1Vian, Boris: Tajtékos napok (L’écume des jours). Ford.: Bajomi Lázár Endre. Budapest, Helikon, 2020.

2Taleb, Nassim: A fekete hattyú – Avagy a legváratlanabb hatás (The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable). Ford.: Goddard Zsuzsanna – Boris János. Budapest, Gondolat, 2012. 42.

3Az eredeti cikk: Neal, Tess M. S. – Grisso, Thomas: „The cognitive underpinnings of bias in forensic mental health evaluations”, Psychology, Public Policy, and Law, 20(2), 200–11.; A helyesbítést itt közölték: „The cognitive underpinnings of bias in forensic mental health evaluations”: Correction to Neal and Grisso (2014). Psychology, Public Policy, and Law, 20(3), 345.

Tartalom

Előszó a magyar kiadáshoz

Bevezetés – Ha el akarjuk kerülni a csapdákat – olvassunk tovább!

I. rész: A kilenc csapda

1. „Túl szép ahhoz, hogy ne legyen igaz” A sztoricsapda

2. „Steve Jobs akkora zseni volt” Az utánzás csapdája

3. „Ismerős helyzet” Az intuíció csapdája

4. „Csapjunk bele a lecsóba!” A túlzott önbizalom csapdája

5. „Minek kavarnánk fel az állóvizet?” A tehetetlenség csapdája (Inertia trap)

6. „Kockázat nélkül nincs nyereség” A kockázatvállalás csapdája

7. „Kit érdekel a távoli jövő?” A rövid távú gondolkodás csapdája

8. „Mindenki így csinálja” A csoportgondolkodás csapdája

9. „Természetesen nem magamra gondolok” Az érdekellentét csapdája

II. rész: Döntsük el, hogyan fogunk dönteni

10. Emberi dolog A kognitív torzítás minden gonoszság forrása?

11. A csatát elveszítjük, de a háborút megnyerhetjük Le tudjuk küzdeni a saját torzításainkat?

12. Amikor a kudarc nem opció Együttműködés és folyamat

13. A jó döntéshez jó folyamat kell Jól dönt Paul, a jóspolip ?

III. rész: A döntéstervező

14. Dialógus Nézőpontok ütköztetése

15. Divergencia Nézzünk rá a témára több szemszögből

16. Dinamika A döntéshozatali folyamat és kultúra megváltoztatása

Zárszó – Kiváló döntéseket fogunk hozni

Köszönetnyilvánítás

1. Függelék – A torzítások öt kategóriája

2. Függelék – 40 technikával a jobb döntések felé

Irodalomjegyzék

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu

Felhasznált betűtípusok
Noto Serif – Apache License 2.0
Prompt – SIL Open Font License