A fordítás az alábbi kiadás alapján készült:

Peter Thiel – Blake Masters:

Zero to One

Crown Business, New York, 2014

Fordította: Darnyik Judit

Lektorálta: Turcsán Tamás

Copyright © 2014 by Peter Thiel

Hungarian translation © Darnyik Judit, 2015

Hungarian edition © GABO Könyvkiadó, 2015

A könyv bármely részletének közléséhez a kiadó előzetes hozzájárulása szükséges

Elektronikus kiadás v.1.0.

ISBN 978-963-406-192-2

Kiadja GABO Kiadó

www.gabo.hu

gabo@gabo.hu

www.dibook.hu

Felelős kiadó: Földes Tamás

Felelős szerkesztő: Várlaki Tibor

Tartalom

Előszó

Nulláról az egyre

1

A jövő kihívása

2

Bulizzunk, mintha 1999 lenne!

3

Minden boldog cég más

4

A verseny ideológiája

5

Előny

6

Az üzleti élet nem szerencsejáték!

7

Kövesd a pénzt!

8

Titkok

9

Alapok

10

A maffia mechanikája

11

Jó bornak nem kell cégér?

12

Ember és gép

13

A Zöld a nyerő

14

Az alapítói paradoxon

Zárszó

Stagnálás vagy rendkívüliség?

Köszönetnyilvánítás

Illusztrációk forrása

A szerzőkről

A GABO Kiadó e-könyveiről

Ha tetszett a könyv, olvassa el ezt is

Előszó

NULLÁRÓL AZ EGYRE

Az üzleti élet minden meghatározó momentumára csak egyszer kerül sor. A következő Bill Gates nem operációs rendszert fog megálmodni. A következő Larry Page vagy Sergey Brin nem keresőrendszert fog létrehozni. És a következő Mark Zuckerberg sem közösségi hálózatot hív életre. Ha utánozni próbáljuk őket, akkor semmit sem tanultunk tőlük.

Természetesen könnyebb egy modellt lemásolni, mint valami újat alkotni. Ha megszokott tevékenységet végzünk, azzal 1-ről n-re visszük előre a világot, tehát csak valamilyen már ismert dologból hozunk létre többet. Viszont ha valami újat alkotunk, azzal 0-ról 1-re jutunk. Az alkotótevékenység és az alkotás egyszeri és megismételhetetlen, az eredménye pedig valami sosem látott és furcsa dolog.

A pillanatnyilag mégoly jövedelmező amerikai vállalatok is csődbe fognak menni a jövőben, hacsak nem áldoznak az újdonságok létrehozására. Mi történik, ha mindössze annyit érünk el, hogy csiszolgatjuk a régi üzleti modelleket? Bármily hihetetlenül is hangzik, valószínűleg sokkal vészesebb dolog következik, mint a 2008-as válság. Napjaink „legjobb gyakorlatai” zsákutcába vezetnek. A járatlan, új utakon lehet csak előrejutni.

A köz- és a versenyszférában egyaránt elharapózó bürokrácia világában csodavárásnak tűnhet, ha valaki új utak után kutat. Ahhoz, hogy az Egyesült Államok gazdasága sikeres legyen, több száz, vagy akár több ezer csodára van szükség. Ez eléggé reménytelennek tűnne, ha nem tudnánk, hogy az embert éppen az különbözteti meg az állatoktól, hogy csodákra is képes. Ezeket a csodákat technológiának nevezzük.

A technológia csodálatos, mert lehetővé teszi, hogy kevesebbel többre jussunk, így magasabb szintre emeljük alapvető képességeinket. Lehet, hogy az állatok ösztönösen tudnak gátat vagy fészket építeni, de csak mi tudunk új dolgokat és módszereket feltalálni. Az ember nem egy készen kapott kozmikus katalógusból választja ki, hogy mit hoz létre, hanem új technológiákat alkot, így átírja a világ tervét. Ezek olyan alapigazságok, amelyeket a másodikos általános iskolásoknak tanítunk, mégis hajlamosak vagyunk róluk megfeledkezni egy olyan világban, ahol többnyire ugyanazt ismételgetjük újra meg újra.

A Nulláról az egyre arról szól, hogy miként alapítsunk újdonságokat létrehozó vállalkozásokat. Mindent megosztok benne, amit közvetlenül, a PayPal és a Palantir társalapítójaként, majd több száz startup, köztük a Facebook és a SpaceX befektetőjeként tanultam. Viszont le kell szögeznem, hogy bár számos mintázatot fedeztem fel és tárok az olvasók elé, ez a könyv nem kínál sikerreceptet. A vállalkozóképzés paradoxonja az, hogy ilyen recept nem is létezhet, hiszen minden innováció új és megismételhetetlen. Egyetlen szaktekintély sem tudja konkrétan előírni, hogy miként legyünk innovatívak. A leghatékonyabb mintázat, amit megfigyeltem, az, hogy a sikeres emberek váratlan helyen fedeznek fel értéket, mégpedig azért, mert nem recepteket követnek, hanem az alapoktól építkeznek újra.

A könyv alapja egy kurzus volt, amelyet a Stanford Egyetemen tartottam 2012-ben. Az egyetemisták gyakran rendkívül alapos tudásra tesznek szert néhány speciális területen, de sokan soha nem tanulják meg, hogy mihez kezdjenek a tudásukkal a nagyvilágban. Elsősorban azzal a céllal tartottam a kurzust, hogy ezek a diákok a segítségével az akadémiai szakok által kijelölt pályánál távolabbra nézve meglássák a jövőt, amit felépíthetnek. Az egyik hallgatóm, Blake Masters gondosan jegyzetelt. A jegyzetei az egyetem határait jócskán túllépve messzire eljutottak, és ebben a kötetben vele együtt dolgoztuk át a nagyközönség számára. Hiszen ki mondta, hogy a jövő csak a Stanfordon, csak az egyetemen vagy csak a Szilícium-völgyben történhet meg?

1

A JÖVŐ KIHÍVÁSA

Állásinterjún előszeretettel teszem fel ezt a kérdést a pályázóknak: „Mi az a fontos igazság, amiben nagyon kevesen értenek egyet önnel?”

Egyszerű, nyílt kérdésnek tűnik, mégis nagyon nehéz válaszolni rá. Intellektuális szempontból azért fogós kérdés, mert az iskolában szerzett tudással mindenki eleve egyetért. Pszichológiai szempontból pedig azért, mert az ember tudja, hogy népszerűtlen lesz, ha megpróbál őszinte választ adni rá. Márpedig a bátorság még a zsenialitásnál is ritkább kincs.

Legtöbbször ilyen és ezekhez hasonló válaszokat hallok:

„Az oktatási rendszerünkkel gondok vannak, és sürgős megoldásra van szükség.”

„Amerika páratlan a maga nemében.”

„Nincs Isten.”

Rossz válaszok. Lehet, hogy az első kettő igaz, de a legtöbben egyetértenek vele. A harmadik állítás pusztán egy régi-régi vita egyik oldala. A jó válasznak ilyen formátumúnak kell lenni: „A legtöbben hisznek x-ben, de az igazság az x ellentéte”. A saját válaszomat a fejezet későbbi részében fogom elárulni.

Mi köze van ennek a fogós kérdésnek a jövőhöz? A legszűkebb értelemben a jövő egyszerűen az ezután következő pillanatok összessége. De a jövő nem attól különleges és fontos, hogy még nem történt meg, hanem attól, hogy más világ lesz, mint most. Ebben az értelemben, ha a következő 100 évben mit sem változik a társadalmunk, akkor a jövő több mint 100 év távolságra van. Viszont ha gyökeres változások következnek be a következő évtizedben, akkor a jövő már az ajtón kopogtat. Senki sem tudja pontosan megjósolni a jövőt, de két dolog biztos: egyrészt más lesz, másrészt szükségszerűen a jelen világában gyökerezik. A fogós kérdésre adott legtöbb válasz arról tanúskodik, miként tekintünk a jelenre. A jó kérdések a lehető legközelebb visznek minket ahhoz, hogy a jövőbe tekintsünk.

NULLÁRÓL AZ EGYRE:

A HALADÁS JÖVŐJE

Amikor a jövőre gondolunk, akkor haladásban reménykedünk. Ez két formát ölthet. A horizontális vagy extenzív haladás azt jelenti, hogy lemásoljuk a működőképes dolgokat: 1-ről n-re jutunk. A vertikális vagy intenzív haladás ezzel szemben új dolgok létrehozásából adódik: ilyenkor 0-ról jutunk el az 1-ig. A vertikális haladást nehezebb elképzelni, mert olyat kell hozzá tenni, amit előttünk senki. Ha veszünk egy írógépet és gyártunk még 100-at, akkor horizontális haladást produkáltunk. Ha van egy írógépünk, és kifejlesztünk egy szövegszerkesztőt, akkor viszont vertikálisat.

Makroszinten a horizontális haladást egyszóval globalizációnak is nevezhetjük, hiszen ennek során a valahol működő dolgokat terjesztjük el a világ más tájain. Kína a globalizáció iskolapéldája: 20 éves terve arra irányul, hogy olyanná váljon, mint az Egyesült Államok. A kínaiak egy az egyben lemásoltak mindent, ami a fejlett világban működik: a XIX. századi vasutakat, a XX. századi légkondicionálást, sőt egész nagyvárosokat. Lehet, hogy néhány fejlődési fokozatot átugranak –, például egyből mobiltelefont vezetnek be, telefonvezetékeket nem fektetnek le – de akkor is másoláson alapul a fejlődésük.

A vertikális, 0-ról 1-re fejlődést egy szóval technológiának nevezhetjük. Az elmúlt évtizedek villámgyors információtechnológiai fejlődése miatt a Szilícium-völgy lett a „technológia” fellegvára. De a technológiának nem feltétlenül kell a számítógépekre korlátozódni. Valójában mindaz technológia, ami abból áll, hogy új és jobb módon végezzük a dolgokat.

Mivel a globalizáció és a technológia a haladás más-más dimenzióját jelenti, lehetséges, hogy egy időben mindkettő, valamelyik vagy egyik sem zajlik. Például az 1815–1914-ig tartó időszak a szédítő technológiai fejlődés és ugyanakkor a gyors globalizáció kora volt. Az I. világháborútól 1971-ig – Kissingernek a kínai kapcsolatok felélesztése érdekében tett útjáig – eltelt időszakban gyors technológiai fejlődés következett be, de a globalizáció terén nem került sor jelentős előrelépésre. 1971 óta a globalizációé a főszerep, miközben a technológiai fejlődés elsősorban az informatika területére korlátozódik.

Mivel globalizációs korban élünk, hajlamosak vagyunk azt képzelni, hogy a következő évtizedekben tovább fokozódik a konvergencia és az egységesítés. Még a mindennapi szóhasználat is azt sugallja, hogy technológiai szempontból befejezettnek tekintjük a történetet: fejlett és fejlődő országokra osztjuk a világot, mintha a „fejlett” világ már mindent elért volna, ami elérhető, és a szegényebb nemzeteknek már csak utol kellene érni őket.

Pedig szerintem nem ez a helyzet. Az előbb feltett fogós kérdésre ezért nekem az a válaszom, hogy a legtöbben úgy gondolják, hogy a világ jövőjét a globalizáció fogja meghatározni, de az igazság az, hogy a technológia fontosabb. Technológiai változás híján, ha Kína a következő két évtizedben megduplázza az energiatermelését, akkor a légszennyezése is kétszeresére fog nőni. Ha India több százmillió háztartása közül mindegyik úgy akarna élni, ahogyan az amerikaiak most – a jelenlegi eszközök használatával – az környezeti katasztrófához vezetne. Ha a megszokott módokon próbáljuk elterjeszteni a magas életszínvonalat a világon, az pusztulást, nem pedig jólétet fog hozni. A szűkös erőforrások világában technológiai fejlődés nélkül nem tartható fenn a globalizáció.

A technológia soha nem fejlődött automatikusan az idő múlásával. Őseink statikus, zéró összegű társadalmakban éltek, ahol a siker abból állt, hogy másoktól elvették, ami az övék volt. Csak ritkán hoztak létre új javakat, és hosszú távon sohasem tudtak annyit előteremteni, hogy az átlagembert meg tudta volna kímélni a rendkívül kemény élettől. Majd, miután 10 000 év alatt a primitív mezőgazdaságtól eljutottak a középkori szélmalmokig és XVI. századi csillagórákig, a modern világ hirtelen töretlen technológiai fejlődés tanúja lett a gőzgép 1760-as években történő megjelenésétől egészen nagyjából 1970-ig. Ebből adódóan nagyobb jólétet örököltünk, mint amit a korábbi nemzedékek el tudtak volna képzelni.

Az 1960-as évek végét kivéve szüleink és nagyszüleink generációjából mindenki arra számított, hogy ez a fejlődés folytatódni fog. Azt hitték, hogy hamarosan négynapos lesz a munkahét, olyan olcsó lesz az energia, hogy már mérni sem fogják, és a Holdra járunk üdülni. De mindez nem következett be. Az okostelefonok nemcsak a környezetünkről terelik el a figyelmünket, hanem arról a tényről is, hogy ez a környezet furcsán régimódi: a múlt század közepe óta kizárólag a számítástechnika és a kommunikáció fejlődött látványosan. Ez nem azt jelenti, hogy a szüleink tévedtek, amikor szebb jövőre számítottak – csak abban tévedtek, hogy az automatikusan be fog köszönteni. Napjainkban az a kihívás, hogy megálmodjuk és létre is hozzuk azokat az új technológiákat, amelyek segítségével békésebb és virágzóbb XXI. századot teremthetünk, mint amilyen a XX. század volt.

STARTUP-SZEMLÉLET

Az új technológiát általában új vállalkozások – startupok – hozzák magukkal. Küldetéstudattól vezérelt kisebb embercsoportok – például az Egyesült Államok alapító atyái, a brit Királyi Természettudományos Társaság vagy a Fairchild Semiconductor’s vállalatnál az Áruló Nyolcak csoportja – viszik előre a világot. Erre kizárásos alapon a legegyszerűbb magyarázatot adni: nagyvállalatoknál nehéz újdonságokat keresztülvinni, egyedül pedig még ennél is nehezebb. A bürokratikus hierarchiák nehézkesek, maradiak és kockázatkerülők. A legkifacsarodottabb vállalatoknál nagyobb esélye van az előléptetésre annak, aki imitálja a munkát, mint aki valóban dolgozik (ha ez a leírás illik a munkahelyére, akkor azonnal mondjon fel!). A másik véglet, a magányos zseni talán létre tud hozni egy képzőművészeti vagy irodalmi klasszikust, de egy egész iparágat aligha. A startupok azon az elven működnek, hogy másokkal együtt kell dolgoznunk, hogy elérjünk valamit, ugyanakkor elég kicsinek kell maradnunk ahhoz, hogy ne fusson az egész zátonyra.

Másképp fogalmazva a startup a legnagyobb olyan embercsoport, amelyet még meg lehet győzni egy másfajta jövő megvalósításának tervéről. Az újonnan alapított vállalat legfontosabb erőssége a friss szemlélet: még a rugalmasságnál is fontosabb az, hogy a kis méret teret enged a gondolkodásnak. Ez a könyv azokat a kérdéseket veszi számba, amelyeket fel kell tennünk, és amelyekre válaszolnunk kell, ha sikeres újítókká akarunk válni. A kötet nem kézikönyv vagy tudástár, sokkal inkább gondolkodási gyakorlat. Hiszen ez a startup feladata: meg kell kérdőjeleznie a felmerülő ötleteket, és nulláról elindulva újra kell gondolnia az üzletet.

2

BULIZZUNK, MINTHA 1999 LENNE!

Nehéz kapásból választ adni a fogós kérdésünkre: „Mi az a fontos igazság, amiben nagyon kevesen értenek egyet önnel?” Lehet, hogy megkönnyíti a dolgunkat, ha először azt fontoljuk meg, hogy mi az, amiben mindenki egyetért? Nietzsche azt írta (mielőtt megőrült), hogy „Az őrültség ritka az egyéneknél – de csoportok, pártok, nemzetek és korszakok esetén ez a szabály”. Ha találunk egy olyan közvélekedést, ami valójában téves, akkor megláthatjuk, hogy mi húzódik mögötte: egy látszatigazság.

Gondoljunk egy alapvető állításra: a vállalatok célja a nyereség, nem a veszteség. Ennek nyilvánvalónak kellene lennie minden épeszű embernek. Mégsem volt az sokak számára az 1990-es évek végén, amikor semmilyen veszteség nem volt túl nagy, mert úgy tekintettek rá, mint egy még nagyobb és fényesebb jövőbe történő befektetésre. A New Economy (új gazdaság) bölcsessége szerint az oldalak látogatottsága hitelesebb, előremutatóbb pénzügyi mutató, mint holmi mezei profit.

A közvélekedésről mindig csak utólag derül ki, hogy önkényes és téves volt. Amikor kipukkan, akkor rájövünk, hogy csak egy felfújt lufi volt. De az ilyen lufik miatt létrejövő torzulások nem jönnek helyre automatikusan a kipukkanás után. A 90-es évek internetes őrülete volt a legnagyobb lufi az 1929-es világgazdasági válság óta, és az ezután levont tanulságok határozzák meg és befolyásolják a technológiáról jelenleg alkotott véleményünket. Ahhoz, hogy tisztán lássunk, első körben fel kell tennünk a kérdést, hogy vajon mit tudunk a múltról.

A 90-ES ÉVEK RÖVID TÖRTÉNETE

Az 1990-es éveknek jó az imázsa. Hajlamosak vagyunk úgy visszaemlékezni erre az évtizedre, hogy virágzó, optimista időszak volt, amely azután az internet fellendülésével, majd történetesen a lufi kipukkanásával ért véget. Pedig korántsem voltak olyan vidámak ezek az évek, ahogyan nosztalgikus emlékeinkben élnek. Azóta már elfeledkeztünk az évtized végi, másfél éven át tomboló dot-com mánia körülményeiről.

A 90-es évek örömmámorral kezdődtek, miután 1989 novemberében leomlott a Berlini Fal. De ez az eufória rövid életűnek bizonyult. Az 1990-es évek közepére recesszió alakult ki az Egyesült Államokban. Technikai értelemben ’91 végén befejeződött a hanyatlás, de a gazdaság csak lassan állt talpra, és ’92 júliusáig még tovább növekedett a munkanélküliség. A termelő ágazat soha nem heverte ki teljesen a megrázkódtatást. Elhúzódó és fájdalmas volt a szolgáltatási gazdaságra való átállás.

1992-től egészen 1994 végéig általános rosszkedv uralkodott. Mogadisuban elesett amerikai katonák képével voltak tele a televíziós hírcsatornák. Fokozódott a globalizáció és az Egyesült Államok versenyképessége miatt érzett szorongás, mivel a cégek Mexikóba települtek át. Ez a pesszimista vonulat sodorta ki az Egyesült Államok 41. elnökét, Busht a hivatalából és ez szerzett közel 20%-os szavazati arányt Ross Perotnak 92-ben – ez Theodore Roosevelt 1912-es indulása óta a legtöbb, amit harmadik párti jelölt elért. És bármit is tükrözött a Nirvana zenéje és a heroin mámora, az minden volt, csak nem remény és bizalom.

A Szilícium-völgy is tehetetlennek érezte magát. Úgy tűnt, hogy Japán nyeri meg a félvezető-háborút. Az internet még gyerekcipőben járt, egyrészt mert a kereskedelmi felhasználása 1992 végéig korlátozott volt, másrészt mert hiányoztak a felhasználóbarát webes böngészők. Amikor 1985-ben megérkeztem a Stanford Egyetemre, nem az informatika, hanem a közgazdaságtan volt a legnépszerűbb szak. A hallgatók többsége bogarasnak, sőt taplónak tartotta az infó tanszék hallgatóit.

Az internet mindezt gyökeresen megváltoztatta. 1993-ban hivatalosan megjelent a Mosaic böngésző, ami a hétköznapi ember számára is hozzáférést biztosított a világhálóhoz. A Mosaicból lett a Netscape, és ez a cég dobta piacra a Navigator böngészőt 1994 végén. A Navigator annyira gyorsan elterjedt – 1995 januárjában még csak a böngészők piacának 20%-át, míg 12 hónappal később már a 80%-át tette ki – hogy a Netscape 1995 augusztusában a tőzsdére ment, holott még nem is vált nyereségessé. A Netscape-részvények értéke öt hónapon belül 28 dollárról 174-re ugrott. Más internetes vállalatok is szárnyaltak. A Yahoo! 1996 áprilisában 848 millió dolláros értékeléssel vonult a tőzsdére. Az Amazon 1997 májusában követte, 438 millió dollárral. 1998 tavaszára minden cég részvényeinek értéke több mint négyszeresére nőtt. A szkeptikusok kételkedve fogadták a nem internetes vállalatoknál jóval magasabb nyereségeket és bevételnövekedést. Nem volt nehéz arra a következtetésre jutni, hogy megbolondult a piac.

Ez a következtetés érthető volt, de hibás. 1996 decemberében – több mint három évvel a lufi tényleges kipukkanása előtt – az amerikai jegybank elnöke, Alan Greenspan figyelmeztetett, hogy ez az „irracionális gazdagság” esetleg „túlzott mértékben felduzzasztotta az eszközértéket”. Az internetes befektetők ekkorra tényleg nagyon gazdagok voltak, de nem biztos, hogy annyira irracionálisak. Túl könnyű megfeledkezni arról, hogy a világ többi részén ugyanakkor nem mentek nagyon jól a dolgok.

1997 júliusában ütött be a kelet-ázsiai pénzügyi válság. A „cimborakapitalizmus” és a hatalmas államadósság térdre kényszerítette a thai, indonéz és dél-koreai gazdaságot. Ezt 1998 augusztusában a rubelkrízis követte, amikor Oroszország a krónikus költségvetési deficit miatt leértékelte a valutáját. Az amerikai befektetőket nyugtalanította az, hogy Oroszországnak 10 000 nukleáris robbanófeje van, pénze pedig semmi; a Dow Jones Ipari Átlag napokon belül több mint 10%-ot zuhant.

Az emberek joggal aggódtak. A rubelválság láncreakciót váltott ki, aminek következtében megbukott a Long-Term Capital Management (Hosszú Távú Tőkekezelés), egy neves amerikai fedezeti alap. A LTCM 4,6 milliárd dollárt veszített 1998 második felében, és még további 100 milliárd dolláros kintlévősége volt, amikor az amerikai jegybank közbeavatkozott és leszállította a kamatokat, hogy megelőzze a rendszer katasztrófáját. Európában sem volt sokkal jobb a helyzet. Kétkedve és fásultan fogadták az euró 1999-es bevezetését. A kereskedés első napján 1,19 dollárra emelkedett, de két éven belül 0,83 dollárra csökkent az értéke. A 2000-es évek közepén a Hetek központi bankjai kénytelenek voltak több milliárd dolláros intervencióval menteni a menthetőt.

Tehát a rövid életű dot-com mánia 1998 szeptemberében kezdődő lecsengésekor olyan világban éltünk, ahol úgy tűnt, hogy semmi sem működik. A Régi Gazdaság nem volt felkészülve a globalizáció kihívásaira. Ahhoz, hogy szebb jövő elé nézzünk, szükség volt valamire, ami működik – mégpedig kiválóan. Kizárásos alapon az internet körül felépülő New Economy volt az egyetlen kiút.

A dot-com mánia hevesnek, de gyors lefolyásúnak bizonyult: mindössze 18 hónapig, 1998 szeptemberétől 2000 márciusáig dühöngött. Ez volt a szilícium-völgyi aranyláz: a pénz az utcán hevert, és nem volt hiány lelkes, de gyakran felszínes emberekben, akik szívesen felkapkodták. Minden héten több tucatnyi új startup adott fényesebbnél fényesebb partit. A kvázi milliomosok több ezer dolláros éttermi számláikat a saját startupjuk részvényével próbálták kiegyenlíteni – időnként sikerrel. Az emberek tömegesen hagyták ott a jól fizető állásukat, hogy startupot alapítsanak, vagy csatlakozzanak egy startuphoz. Az egyik ismerősöm, egy 40-es egyetemista 1999-ben egyszerre hat céget alapított. (Normális esetben furcsának találják, ha valaki a 40-es éveiben még az iskolapadot koptatja, és azt is, ha egyszerre fél tucat cége van. De az 1990-es évek végén az emberek talán azt képzelték, hogy ez a nyerő párosítás.)

Mindenkinek tudnia kellett volna, hogy ez a mánia nem tartható fenn hosszú távon; a „legsikeresebb” vállalatok szemmel láthatóan olyan üzleti modellt alkalmaztak, amely során a növekedéssel párhuzamosan nem nyereséget, hanem veszteséget termeltek. De ne hibáztassuk az embereket, amiért nem láttak tisztán: az irracionalitás racionális egy olyan korban, amikor a részvényérték automatikusan a duplájára nő, ha a cég a neve mögé biggyeszti a „.com” utótagot.

PAYPAL-MÁNIA

Amikor 1999 végén megalapítottam a PayPalt, magam is kételkedtem a saját épelméjűségemben. Nem mintha nem hittem volna a cégemben, de úgy tűnt, hogy a Szilícium-völgyben mindenki más bármit elhisz fenntartás nélkül. Akármerre néztem, az emberek ijesztő természetességgel alapították sorra a cégeket. Egy ismerősöm elmesélte, hogy a nappalijában eltervezte a cége tőzsdei bevezetését – mielőtt egyáltalán bejegyezte volna a céget –, és szerinte ebben semmi különös nincs. Ebben a környezetben az tűnt furcsának, ha valaki normálisan viselkedett.

A PayPal küldetése viszont elég nagyratörő volt – olyan, amit a lufi kipukkanása után a szkeptikusok grandiózusnak tituláltak: új internetes devizát akartunk teremteni az USA-dollár felváltására. Az első termékünk lehetőséget nyújtott arra, hogy pénzt küldjünk az egyik PalmPilotról a másikra. Ez a termék senkit nem érdekelt az újságírókon kívül, akik beszavazták 1999 legrosszabb üzleti ötletei közé. A PalmPilotok még nagyon ritkák voltak akkoriban, de az e-mailezés már általánosan elterjedt, ezért úgy döntöttünk, hogy kidolgozzuk az e-mailes pénzküldés és -fogadás módszerét.

1999 őszére az e-mailes fizetős termékünk már jól működött – bárki regisztrálhatott a weboldalunkon és könnyedén utalhatott. De nem volt elegendő ügyfelünk, a növekedés lassú volt, a kiadások pedig növekedtek. Ahhoz, hogy működjön a cég, legalább egymillió felhasználóból álló kritikus tömegre volt szükségünk. A reklám hatása nem volt arányban a költségével. A nagy bankokkal nem sikerült üzletet kötnünk. Ezért úgy döntöttünk, hogy fizetni fogunk az embereknek azért, hogy regisztráljanak.

Minden új ügyfelünknek 10 dollárt adtunk a csatlakozásért, és minden beajánlott ismerősükért további 10 dollárt. Ezáltal több százezer új ügyfélre és exponenciális növekedésre tettünk szert. Természetesen ez az ügyfélszerzési stratégia önmagában nem lett volna fenntartható – ha fizetek az embereknek azért, hogy ügyfeleimmé váljanak, akkor az exponenciális növekedés exponenciálisan növekedő költségeket is jelent. Akkoriban mindennaposak voltak a hajmeresztő költségek a völgyben. De mi úgy gondoltuk, hogy a mi nagyarányú költekezésünk teljesen normális: a jókorára nőtt felhasználói bázisunk révén a PayPal jó úton halad a nyereségesség felé – elég egy csekély összegű díjat felszámolni a tranzakciók után.

Tudtuk, hogy ennek a célnak az eléréséhez több tőkére van szükségünk. Azt is tudtuk, hogy vége lesz a jó világnak. Mivel arra számítottunk, hogy a befektetők el fogják veszíteni a belénk vetett hitüket, ha beüt a krach, ezért gyorsan kellett lépnünk, hogy addig jussunk pénzhez, amíg lehet. 2000. február 16-án a Wall Street Journalban megjelent egy, a virális növekedésünket magasztaló cikk, amely szerint a PayPal 500 millió dollárt ér. Amikor a következő hónapban sikerült 100 millió dollárt összeszednünk, a fő befektetőnk készpénznek vette az újságban megjelent légből kapott értékelést. (Más befektetők még ennél is jobban siettek. Egy dél-koreai cég minden előzetes tárgyalás vagy szerződés nélkül átutalt nekünk 5 millió dollárt. Amikor megpróbáltam visszautalni, nem árulták el a számlaszámukat.) Ezzel a 2000. márciusi finanszírozási körrel nyertünk annyi időt, amennyire szükségünk volt ahhoz, hogy sikerre vigyük a PayPalt. A lufi viszont épp akkor pukkant ki, amikor aláírtuk a szerződést.

TANULSÁGOK

Mivel azt mondják, 2000, vége a bulinak, hoppá! Lejárt az idő!

Úgyhogy ma este úgy bulizok, mintha 1999 lenne!

PRINCE

A NASDAQ 5048 pontos csúcsot ért el 2000 március közepére, majd április közepére 3321 pontra zuhant vissza. Mire 2002 októberében elérte az 1114 pontos mélypontot, az ország már régen a 90-es évek technológiai optimizmusa elleni isteni ítéletnek kiáltotta ki a piac összeomlását. A rózsás remények korszakát átértékelték: az őrült mohóság idejének tartották, és kijelentették, hogy biztosan véget ért.

Mindenki megtanulta, hogy alapvetően bizonytalannak tartsa a jövőt és kerülje azokat a szélsőséges embereket, akik nem negyedéves, hanem éves tervekkel állnak elő. A globalizáció lépett a technológiai fejlődés helyébe abban a reményben, hogy ez megmenti a jövőt. Mivel a 90-es évek „from bricks to clicks” (tégláról a kattintásra, tehát az ingatlanágazatról az internetre) áttérése nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, a befektetők visszatértek a téglára (ingatlanágazat) és a BRIC-re (globalizáció). Ezzel felfújtak egy újabb lufit, ezúttal az ingatlanszektorban.

A Szilícium-völgy mellett kitartó vállalkozók négy fontos tanulsággal gazdagodtak a dot-com válság kapcsán. Ezek a mai napig átszövik az üzleti gondolkodást:

1. Kis lépésekben haladjunk előre!

A lufi kipukkanásakor nagyszabású álmok foszlottak szét, ezért nem kell ilyeneket dédelgetni. Mindenki gyanús, aki azt állítja, hogy nagyot tud alkotni. Aki ki akarja forgatni a sarkaiból a világot, az inkább fogja vissza magát. Csak apró lépésekben lehet biztonságosan előrehaladni.

2. Kulcsszó: Lean és rugalmas

Minden vállalat legyen „lean”, azaz kerülje a tervezést. Nem kell előre eltervezni, hogy mit fogunk tenni, mert ez arroganciáról és rugalmatlanságról árulkodik. Inkább próbálgassuk és tekintsük a vállalkozást egyfajta gondolatkísérletnek!

3. A konkurencia termékeit fejlesszük tovább!

Ne próbáljunk elhamarkodottan új piacot létrehozni! Csak akkor mehetünk biztosra, ha már meglevő ügyfélkörre építünk, ezért sikeres versenytársak termékeit célszerű továbbfejlesztenünk.

4. Ne az értékesítésre, hanem a termékre koncentráljunk!

Nem elég jó a termékünk, ha reklámra vagy értékesítőkre szorulunk. A technológia elsősorban a termékfejlesztésről, nem az értékesítésről szól. A lufikorszakban nyilvánvalóan túl sokat pazaroltak reklámra, tehát kizárólag a virális növekedés fenntartható.

Ezek a tanulságok a startupvilág dogmáivá váltak; aki nem tartja be ezeket, arról úgy gondolják, hogy kivívja maga ellen a sorsot. Pedig valószínűleg mindegyiknek éppen az ellenkezője az igaz:

1. Érdemes inkább a merészséget kockáztatni, mint a trivialitást.

2. A rossz terv is jobb, mint a semmi.

3. A piaci verseny leszorítja a nyereséget.

4. Az értékesítés éppolyan fontos, mint maga a termék.

Igaz, hogy a 90-es években technológiai lufit fújtak. Önhittek voltak az emberek, mert azt képzelték, hogy nulláról az egyre jutnak. Pedig valójában nagyon kevesen érték ezt el, sokan csak beszéltek róla. De az emberek megértették, hogy nem volt más választásunk: ki kellett találnunk, hogyan érhetünk el kevesebből többet. A 2000. márciusi piaci csúcs nyilvánvalóan az őrület csúcsa volt. Kevésbé nyilvánvaló, de fontosabb, hogy a tisztánlátásé is. Az emberek kitekintettek a távoli jövőbe, látták, hogy mennyi új technológiára van szükség ahhoz, hogy biztonságban odajussunk, és úgy ítélték meg, hogy létre tudják hozni.

Még mindig szükségünk van új technológiára, és lehet, hogy az 1999-eshez hasonló önhittségre is ahhoz, hogy ez megszülessen. Csak úgy tudjuk a következő generációs cégeket létrehozni, ha megszabadulunk a válság után kialakult dogmáktól. Ez nem azt jelenti, hogy automatikusan az ellenkezőjük az igaz: nem menekülhetünk a tömeg őrültségétől azzal, ha egy az egyben elutasítjuk minden szavát. Inkább tegyük fel magunknak a kérdést: az üzletről alkotott véleményünket milyen mértékben alakítják a múlt hibáira adott téves reakciók? Az a legeslegkeményebb dió, hogy ne csak ellenkezzünk a tömeggel, hanem önállóan gondolkozzunk.