A mű eredeti címe: Reset – How to Change What’s Not Working

Copyright © Dan Heath, 2025

Magyar kiadás © Central Kiadói Csoport, 2025

Magyar fordítás © dr. Dróth Júlia, 2025

Minden jog fenntartva; a mű részletei sem közölhetők, és semmilyen formában nem sokszorosíthatók a jogtulajdonos engedélye nélkül. Tilos a mű mesterséges intelligenciához köthető felhasználása, beleértve a generatív MI-technológiákat is.

ISBN 978 615 698 307 7

Megjelent a BookLab Kiadó gondozásában, 2025-ben

A BookLab Kiadó a Central Kiadói Csoport tagja

Felelős kiadó: Budaházy Árpád

Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka

www.booklab.hu

A kiadó az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.

Szerkesztette: Mandl Orsolya

Tördelés: Sólyom Melinda

Illusztrációk: Jake Knapp

Borítóterv: Kovács Péter

A kiadó könyveit megrendelheti kedvezménnyel

a booklab.hu webáruházban.

Szeretteimnek:
Amandának, Josephine-nek
és Juliának

TARTALOM

Bevezetés

I. A leghatékonyabb beavatkozási pontok azonosítása

1. Menjünk, és figyeljük meg a folyamatot!

2. Gondoljuk át a célkitűzés célját!

3. Tanulmányozzuk a sikeres példákat!

4. Vegyük célba a korlátozó tényezőket!

5. Térképezzük fel a rendszert!

II. Az erőforrások átrendezése

6. Kezdjünk intenzíven!

7. Hasznosítsuk újra a veszteséget!

8. Tegyünk kevesebbet ÉS többet!

9. Építsünk a motivációra!

10. Hagyjuk, hogy mások irányítsanak!

11. Gyorsítsuk fel az ismeretszerzést!

Összegzés

Dan Heath: Restart – Áttekintés

További ajánlott tartalmak

Kiegészítő források

Köszönetnyilvánítás

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

BEVEZETÉS

1.

Volt egy piros telefon a chicagói Northwestern Memorial Kórház csomagfogadó terében.1 Folyamatosan csengett. Rendszerint egy nővér vagy a személyzet egyik tagja telefonált, hogy érdeklődjön egy-egy küldemény felől: „Hol van? Már több napja megrendeltem!”

Válaszképpen a hívást fogadó elindult, hogy felkutassa az illető csomagját, ami nem lehetett könnyű feladat, mivel a fogadótér úgy nézett ki, mint egy gyűjtögető padlása. A helyszínen készült fénykép jól megragadja a helyiség hangulatát (lásd B.1. ábra).

B.1. ábra. A csomagfogadó tér kaotikus állapota

2016-ban átlagosan három napba telt, amíg a csomagfogadó térből a kórházban célba jutott egy csomag. Három napba!

Gondoljunk bele a helyzet abszurditásába: egy nővér megrendel néhány üveg gyógyszert, a FedEx pedig egyetlen napon belül repülővel eljuttatja az ország túlsó végéből a terméket, majd újabb három napot vesz igénybe, hogy a fogadóállomásról elkerüljön ugyanannak az épületnek mondjuk, a harmadik emeletére.

Ami azt illeti, a helyzet még ennél is rosszabb volt. A késedelem ugyanis meglehetősen változó volt. Ha a szállítási idő kiszámítható lett volna – például minden alkalommal három napot kell várni –, a kórház dolgozói alkalmazkodni tudtak volna. Beépíthettek volna egy tartalék idősávot. A várakozás azonban egyszer egynapos, máskor ötnapos volt. Tervezhetetlen. És őrjítő.

A késlekedésnek súlyos következményei lettek. Előfordult, hogy a hűtést igénylő gyógyszer még a dobozban tönkrement. Olykor a klinika orvosai és a személyzet, attól tartva, hogy a csomagok elvesztek, újrarendelték ugyanazt a tételt – gyakran gyorsított szállítást alkalmazva –, ami az egekbe lökte a költségeket. Máskor a munkatársak megpróbálták kikerülni a fogadóteret, és közvetlenül az osztályokra rendelték a csomagokat, így azonban lehetetlen volt pontos nyilvántartást vezetni.

Senki sem volt elégedett a rendszer hatékonyságával, de olyan régóta látta el rosszul a szerepét, hogy már úgy tűnt, a rossz működés a természetes állapot. Magától értetődő, hogy három napot kell várni egy csomag kézbesítésére. Mindig is ennyi ideig tartott.

A csomagfogadó térben dolgozó csapat zsákutcába jutott.

Ez a könyv arról szól, hogyan keveredjünk ki a zsákutcából. Megtanuljuk, hogyan kezdhetjük tiszta lappal a munkavégzést, hogy ismét jelentős haladást érjünk el.

Ha úgy érezzük, zsákutcába jutottunk, elkeseredünk. Ha képtelenek vagyunk a fejlődésre és a boldogulásra, az rombolja az énképünket. A „nem jutottam előrébb” érzésből könnyen átcsúszhatunk a „képtelen vagyok előrébb jutni” érzésbe.

Ez a kishitű gondolkodásmód uralkodott a Northwestern Memorial Kórház csomagfogadó terében. „A kórház páriáinak tekintettek minket – mesélte Paul Suett, aki 2016-tól volt a kórházi ellátási lánc teljesítményéért felelős vezető. Azért vették fel, hogy helyreállítsa a fogadótér észszerű működését. – Az volt a szerepem, hogy megmutassam a dolgozóknak, másképpen is lehet. […] Van mód arra, hogy sikerüljön” – tette hozzá.

Suett tudta, hogy a fejlődés érdekében rá kell vennie a csapatát, gondolják át újra a munkamódszerüket. Ahogy egyszer Paul Batalden2 egészségügyi szakértő fogalmazott: „Minden rendszert pontosan úgy terveztek, hogy azt az eredményt nyújtsa, amelyet szokott.” Ez azt jelenti, hogy ha egyszer megváltoztatjuk a célkitűzéseinket – amikor eltérő eredményeket veszünk célba –, a jelenlegi rendszer értelemszerűen már nem lesz jó. A rendszert ugyanis, akár akarjuk, akár nem, úgy tervezzük, hogy a tegnapi eredményeket hozza.

A Suett által örökölt rendszert arra tervezték, hogy három nap alatt kézbesítsék a csomagokat. Mivel teljesítményfejlesztői háttérrel rendelkezett, azonnal nyilvánvaló volt számára, milyen módosításokra van szükség.

Ahhoz azonban, hogy változás történjen, nem volt elegendő, hogy Suett számára nyilvánvaló a fejlesztés mikéntje. A csapat tagjai számára is nyilvánvalónak kellett lennie, és arra is szükség volt, hogy akarják a változást.

Suett megkérdezte tőlük: „Ha meg tudom mutatni, hogyan egyszerűsítsétek a tevékenységeteket, és meg tudom könnyíteni a munkátokat – velem tartotok erre az utazásra?” A válaszuk „igen” volt.

Suett azzal kezdte, hogy érdeklődött a csapat tagjainak panaszairól: Mi akadályozza meg, hogy képesek legyenek jó és gyors munkát végezni? Többen megemlítették a csomagok kézbesítésére szolgáló kocsikat – a kerekek gyakran elakadtak. Ez idegesítő volt, és lelassította a munkát.

Suett azonnal hozzájárult új kocsik beszerzéséhez. A költségek eltörpültek az osztály költségeihez viszonyítva. Emellett ez jelzés volt a csapat számára: valóban odafigyel rájuk.

Rávette az osztályt, hogy új célt tűzzenek ki: a beérkező csomagokat egy nap leforgása alatt kézbesítsék. Azzal érvelt, hogy ezt kívánják tőlük az „ügyfeleik” – azok a munkatársak, akiket kiszolgálnak a kórházban –, márpedig az ő kívánságukat kell teljesíteni.

Suett arra kérte a csapatát, segítsenek felismerni a „veszteséget” a rendszerben. Veszteség (amelyről a 7. fejezetben lesz részletesen szó) minden olyan tevékenység, amely nem képez értéket az ügyfél számára. A csapat rájött, hogy minden egyes alkalom, amikor felvették a piros telefont, veszteséget, vagyis ez esetben pazarlást jelentett. Mindegyik. Belső ügyfeleik ugyanis nem akarták, hogy telefonálniuk kelljen a csomagjuk miatt! Tehát ha azonnal és udvariasan kezelték is a hívást, az még mindig veszteségnek számított. A rossz szokások átka, hogy valamennyi szükségtelen tevékenységünk előbb-utóbb szükségesnek tűnik.

Ha a csapat képes lenne elejét venni a bejövő hívásoknak, ezeket az elvesztegetett órákat a problémák megelőzésére tudná fordítani. Ezért egyvégtében 12 munkanapon át napi egy órát töltöttek azzal, hogy elejétől a végéig „kísérjék” a folyamatot. Feljegyezték, hogyan működnek a dolgok. Megfigyelték, hol vannak fennakadások. Kérdéseket tettek fel.

A személyzet hozzájárult, hogy Suett videófelvételeket készítsen a működésükről, majd közösen megtekintették őket, ahogy az edzők tekintik át a játékosokkal a filmre rögzített mérkőzéseket. Az egyik felvételen egy dolgozó öt különböző alkalommal emelt fel egy dobozt, mielőtt ténylegesen elvégezte volna a vele kapcsolatos feladatát. „Mind az öt lépésnek megvolt a költsége – mondta Suett. – Miért ne szabadulnánk meg tőle? Vegyük kézbe egyszer a dobozt, és végezzünk el vele minden műveletet.” A fickónak fel sem tűnt, hogy mit csinál.

Amikor a csapat a saját munkáját elemezte, rájöttek, hogy a csomagkezelésre fordított időnek csupán 38%-a „teremtett értéket” azoknak az ügyfeleknek, akiket a kórházban kiszolgáltak. A többi veszteség volt. Ennek a felismerésnek a hatására a csapat nekilátott, hogy újra felépítse a teljes folyamatot.

Talán a legalapvetőbb változtatásuk az volt, hogy abbahagyták a „kötegelést”. A kötegelés során végrehajtanak egy műveletet (a mi esetünkben) egy halom csomagon, mielőtt a folyamat továbbhaladna. Például egy dolgozó címkét ragaszt tíz csomagra, majd felrakja őket egy kocsira, és áttolja a következő területre, ahol valaki más számítógépes nyilvántartásba veszi őket, és így tovább. A kötegelés ösztönös megoldásnak tűnt: bizonyára nem lenne hatékony egyszerre csak egy csomaggal foglalkozni.

A módszer azonban szükségtelen késlekedést okozott. Ennek érzékeltetésére Suett elvégzett a csapatával egy gyakorlatot. Megkért tíz dolgozót, hogy üljenek egy hosszú asztalhoz, öten-öten egy-egy oldalra, és versenyzésre buzdította a két csoportot. Hogy mi volt a cél? Az, hogy mindegyikük írja rá a nevét öt öntapadós jegyzetlapra olyan gyorsan, amilyen gyorsan csak tudja.

A dologban volt egy csavar: az asztal egyik oldalán mindenkinek mind az öt lapra rá kellett írnia a nevét, és ezt követően áttolni a kis halmot a mellette ülőnek. (Ez a kötegelést szimuláló folyamat.) Az asztal másik oldalán az első dolgozó ráírta egy jegyzetlapra a nevét, és azonnal továbbadta, majd ráírta a nevét a második lapra, és így tovább.

A munkatársak gyorsan kapcsoltak: a második folyamatban végül mindenki egyszerre írt. Senki sem henyélt. A jegyzetlapok haladtak tovább, egyenletesen, dolgozótól dolgozóig. Sokkal gyorsabban, mint kötegelés esetén. „Ettől mindenkinek leesett a tantusz – mesélte az egyik munkatárs, Charles Shipley. – Suett sokunkat megnyert ezzel a kísérlettel. Nagyon meggyőző volt.”3

Ezt követően a csapat felülbírálta a kötegelési folyamatot, megszüntette a felesleges lépéseket, és elmozdult a folyamatosabb működés felé. Suett mantrája így szólt: „Hadd folyjon a folyó!”

És folyt is. Hat hét elteltével megtörtént az elképzelhetetlen: a kórházi helyszínek 90%-a naponta megkapta a küldeményeket. Ezúttal is egy fénykép érzékelteti, mi történt (lásd B.2. ábra).

B.2. ábra. A csomagfogadó tér megváltozott állapota

Egy megdöbbent kórházi vezető elhozott magával egy csoport kollégát, hogy saját szemükkel lássák az átalakulást a fogadótérben. A hatás végighullámzott az egész kórházon. Amikor az ott dolgozók már megbíztak a fogadó csapatban, többé nem rendeltek közvetlenül a saját osztályukra szállítmányokat. Felhagytak a felesleges ráhagyással számolt rendelésekkel is, mivel tudták, számíthatnak rá, hogy időben fel tudják tölteni a készleteiket.

John Nicholas, Hussam Bachour és Suett arról írt esettanulmányában, hogy a teljes becsült költségmegtakarítás, ami a rendszer működőképességének helyreállításából eredt, meghaladta a 20 millió dollárt.

Többé nem csengett a piros telefon.

Most, sok évvel később, a csomagfogadó tér továbbra is hatékonyan működik.

Minden rendszert pontosan úgy terveztek, hogy azt az eredményt nyújtsa, amelyet szokott.

2.

2021 őszén elmentem a Chick-fil-A-be, a csirkés szendvicsekre szakosodott gyorsétteremlánc közeli üzletébe, hogy vacsorát vegyek a családomnak. Arra nem számítottam, hogy egy könyv ötletével térek haza (na meg természetesen némi sült krumplival és csirkefalatokkal, de ez kevésbé volt meglepő). Annyira elképedtem az autósrészleg hatékonyságán – erről majd a 4. fejezetben lesz szó –, hogy kutatni kezdtem: hogyan érhetjük el, hogy a dolgok jobban működjenek?

Végül felismertem, hogy a „jobban” fogalma nem ragadja meg elég jól, amit keresek. A „jobban” bármilyen teljesítményjavulásra utalhat: mondjuk, egy olimpikon úszó lefaragja egy másodperc századrészét az eleve csillagászati versenyeredményéből. Engem inkább az olyan helyzetek vonzottak, ahol az emberek megrekedtek. Nem „krízishelyzetekre” gondolok. Inkább olyan állapotra, amelyet kibillent egyensúly jellemez: olyan viszonyok, amelyek önfenntartóak, de nem kielégítőek. Hasonlóak a kórház csomagfogadó teréhez.

Bizonyára mindannyian ismerjük az efféle helyzeteket. Olykor megakadunk, és nem nehéz megérteni, miért. Szokásos cselekvési módunk súlya alatt elveszítjük rugalmasságunkat (tehetetlenség). Olyan sok lehetséges változtatási módot gondolunk át, hogy az már bénítólag hat (döntésképtelenség). Olyan sok ideig küzdünk a kollégáinkkal azzal kapcsolatban, mit kellene tennünk, hogy tulajdonképpen sohasem fejezünk be semmit (hatalmi játszmák). Emellett kimerítjük magunkat a mai problémák üldözésével, amelyek, úgy tűnik, kiszorítják a holnap lehetőségeit (tűzoltás).

A kérdés: Hogyan kezdjük újra a dolgokat? Hogyan változtassuk meg azt, ami már nem működik?

Körülbelül két és fél évig kerestem a választ ezekre a kérdésekre. A könyvben szereplő alapelvekig számos kiindulópontból jutottam: a számtalan különféle iparágban dolgozó emberrel készített 240 interjú alapján. A pszichológia és más tudományterületek idevágó eredményeinek feltárásával. Azoknak a módszertanoknak az alapos kutatásából, amelyek hathatós segítséget nyújtanak a tehetetlenséggel küszködőknek, hogy rövid idő alatt haladást érjenek el: ilyenek például az agilis (módszertan) és a scrum, a megoldásközpontú terápia, az eseményirányítási rendszer, a kaizen fejlesztési események, a dizájnsprint, a vállalati megújulás és a rapid result szemléletű projektek.

Kezdjük az elején!

Ha elakadunk, az olyan, mintha egy sziklatömb zárná el az utunkat. El kell mozdítanunk a követ, de hogyan? Túlságosan nagy. „Minden beérkező csomagot egy nap leforgása alatt kézbesítenünk kell.” Hát, igen, ez csodálatos lenne, de ezt még sohasem csináltuk, miért gondolják, hogy ez lehetséges? Túl nagy feladatnak tűnik (lásd B.3. ábra).

Gyakran abba a hibába esünk, hogy úgy véljük, rossz fényt vet ránk, ha nem fejtünk ki erőfeszítést. Vegyük azonban észre, hogy nem az erőfeszítés hiánya volt a probléma a csomagfogadó térben sem – hiszen a piros telefonon érkező rengeteg hívás miatt valószínűleg nagyobb erőfeszítésbe került, hogy fenntartsák a rossz rendszert.

B.3. ábra. Az elmozdítandó sziklatömb

Más szóval, nem ugorhatunk neki csak úgy a sziklatömbnek (lásd B.4. ábra). A „told meg jobban” nem kivitelezhető terv (kivéve, ha egy lemezt akarunk becsúsztatni a sziklatömb alá).

B.4. ábra. A sziklatömb megtolása

Ahhoz, hogy megmozdítsuk a sziklatömböt, okos és stratégiai gondolkodás szükséges. Mivel bonyolult dologgal kell szembenéznünk, nem változtathatunk meg mindent. Nem változtathatjuk meg a legtöbb dolgot. Még csak egy számottevő hányadát sem! Egy kis ösztökéléssel és a folyamat megkönnyítésével azonban megváltoztathatunk valamit. Egy jól kiválasztott valamit (lásd B.5. ábra). Ezt a jól kiválasztott valamit nevezzük a leghatékonyabb beavatkozási pontnak (a kifejezést Donella Meadows rendszerelméleti kutató tette népszerűvé).

B.5. ábra. A leghatékonyabb beavatkozási pont

A leghatékonyabb beavatkozási pont egy stratégiailag fontos pont, ahol egy kis erőfeszítéssel arányaiban kiemelkedő hasznot érhetünk el. Számtalan dolgot tehetünk egy helyzet javítása érdekében, de a leghatékonyabb beavatkozási pont az, amit mindenképpen ki kell aknáznunk. A kórházi csomagfogadó térben például az egyik kulcsfontosságú beavatkozási pont a kötegelési folyamat elhagyása volt.

A leghatékonyabb beavatkozási pont nélkül képtelenek vagyunk munkamódszerünk átalakítására. A B.5. ábrán ez a beavatkozási pont az a forgáspont, amely alátámasztja az emelőkart.4 Ahhoz azonban nem elegendő, hogy elmozdítsuk a sziklatömböt. A kő még nem mozdult el. Ahhoz, hogy valóban elmozdítsuk, az emelőkar másik végén is alkalmaznunk kell némi erőforrást.

Honnan vesszük ezeket az erőforrásokat? Nos, az adott pillanatban mi és a csapatunk bőséges erőforrással rendelkezünk – idővel, pénzzel, lelkesedéssel, folyamatokkal stb. –, amelyeket sokféleképpen alkalmazunk (lásd B.6. ábra).

B.6. ábra. Rendelkezésre álló erőforrások

A trükk csak annyi, hogy mindezeket az eszközöket úgy rendezzük el, hogy mindegyik ugyanabba az irányba hasson. Át kell rendeznünk az erőforrásokat a leghatékonyabb beavatkozási ponton (lásd B.7. ábra).

B.7. ábra. Az erőforrások átrendezése

Ezt az alapvető keretrendszert fogjuk feltárni ebben a könyvben: ahhoz, hogy változás történjen, meg kell találnunk a leghatékonyabb beavatkozási pontokat, és át kell rendeznünk az erőforrásokat, hogy nyomást gyakoroljanak ezekre a pontokra.

Nem nagy ügy, igaz? Csak ezt a két dolgot kell elvégezni, és – csiribá! – máris szárba szökken a változás.

Hát, igen, ilyen egyszerű lehet a megoldás – először azonban némi tereptanulmányt kell végeznünk. Kezdőlépésként meg kell találnunk a beavatkozáshoz azokat a pontokat, ahol kis befektetéssel nagy hozamot érhetünk el. Pontosan hogyan ismerjük fel ezeket a varázserejű beavatkozási pontokat? Ha könnyű lenne rájuk lelni, valószínűleg már korábban is megtaláltuk volna őket. (Éveken át fel sem merült a kórházi csomagfogadó térben, hogy a feldolgozásban eltérhetnének a kötegeléstől.)

A könyv első részét a leghatékonyabb beavatkozási pontokat feltáró alapvető nyomozómunkának szenteljük; öt módszert alkalmazunk a felkutatásukra:

•Menjünk, és figyeljük meg a folyamatot! (1. fejezet): Figyeljük meg közelről, valójában hogyan folyik a munka.

•Gondoljuk át a célkitűzés célját! (2. fejezet): Végső célunkhoz jelöljünk ki újabb útvonalakat.

•Tanulmányozzuk a sikeres példákat! (3. fejezet): Elemezzük és sokszorozzuk meg a feladat legjobb megoldásait.

•Vegyük célba a korlátozó tényezőket! (4. fejezet): Mérjük fel, melyik a legjelentősebb visszahúzó erő.

•Térképezzük fel a rendszert! (5. fejezet): Emelkedjünk a szervezeti széttagoltság fölé, hogy észrevegyük az ígéretes cselekvési célokat.

Ezután a könyv második részében az erőforrások átrendezésére irányítjuk a figyelmünket. Ennek a tevékenységnek is megvannak a maga nehézségei. A fő akadály az, hogy szinte bizonyosan nem rendelkezünk rengeteg használaton kívüli eszközzel, amelyet a változás támogatására mozgósíthatnánk. Annyink van, amennyink van. Ez pedig azt jelenti, hogy ha szeretnénk nagyobb nyomást gyakorolni a leghatékonyabb beavatkozási pontra, akkor valamilyen más aktuális tevékenységünktől kell elvonnunk az erőforrást.

Annak érdekében, hogy elindítsuk a változást, nem az és, hanem a helyette szót kell használnunk. Minél ritkábban az előbbit, minél gyakrabban az utóbbit.

Ezek a kompromisszumok viszont fájdalmasak. Valószínűleg senki sincs a csapatunkban, aki úgy véli, értelmetlen, amit csinál, és ezért az energiáit egy új irányban lehetne hasznosítani. Hol találunk tehát erőforrást, amelyet a leghatékonyabb beavatkozási pontoknál alkalmazhatnánk, amikor minden erőforrás pillanatnyilag valami másra van lekötve?

Hat stratégiát tárunk fel, amellyel úgy rendezhetjük át az erőforrásokat, hogy közben minimalizáljuk az átrendezéssel járó kompromisszumokat:

•Kezdjünk intenzíven! (6. fejezet): Az első időszakban dolgozzunk nagy erőbedobással és összpontosítva.

•Hasznosítsuk újra a veszteséget! (7. fejezet): Ne folytassuk azokat az erőfeszítéseket, amelyek nem a küldetést szolgálják.

•Tegyünk kevesebbet ÉS többet! (8. fejezet): Csoportosítsuk át az erőforrásokat az alacsonyabb értékű munkáról a magasabb értékűre.

•Építsünk a motivációra! (9. fejezet): Vegyük előre a szükséges és vágyott munkát.

•Hagyjuk, hogy mások irányítsanak! (10. fejezet): Tegyük lehetővé, hogy a csapat önállóan vezesse a változtatást.

•Gyorsítsuk fel az ismeretszerzést! (11. fejezet): Jobb és gyorsabb visszajelzéssel irányban tarthatjuk a munkafolyamatot.

A keretrendszer alkalmazása során valószínűleg jelentős akadályokba ütközünk: hagyományba, ellenállásba, bürokráciába és közönybe. Ha azonban el tudjuk mozdítani a sziklatömböt – még ha csak néhány centivel is –, rájövünk, hogy hatalmas erő támogatását élvezzük. Olyanét, amire talán nem is számítottunk.

Vegyük például Teresa Amabile és Steven Kramer kutatását! Az alkalmazottak „munkahelyi lelki életére” voltak kíváncsiak, azaz „az adott munkanap eseményei által ébresztett gondolataikra, érzéseikre és ösztönzőerőkre”. E hétköznapi érzelmek nyomon követése érdekében Amabile és Kramer arra kérte az alkalmazottakat, hogy naponta vezessenek naplót, amelyben átgondolják a munkavégzésüket. Végül 7 vállalat 238 alkalmazottja több mint 12 ezer naplóbejegyzést adott át nekik.

Ezekből a naplókból kristálytisztán kirajzolódott a kutatók által a haladás elvének nevezett eredmény.5 „A munkanap során sokféle dolog kelt érzelmeket, jelent motivációt és vált ki észrevételeket, de fontosságát tekintve csak egyetlen emelkedik ki közülük: az, hogy jelentőségteljes munkával haladást érjünk el.” Az alkalmazottak naplójának tanúsága szerint legjobb napjaik 76%-ában tapasztaltak előrelépést; csupán legjobb napjaik 13%-ában éltek meg kudarcokat.

A haladás energiával és boldogsággal töltötte el a dolgozókat. A kudarcok ellentétes hatást értek el. Nem volt még egy munkamozzanat, amely hasonló drámai hatást gyakorolt volna az alkalmazottak lelki életére.

A kutatás különösen meglepő következtetése, amint az Amabile és Kramer a The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work (A haladás elve: Hogyan tehetnek az apró sikerek boldogabbá, elkötelezettebbé és kreatívabbá a munkahelyen?) című könyvében olvasható, hogy a legtöbb főnök nem vesz tudomást a haladás mint motiváló tényező jelentőségéről. „Amikor a világ különböző országaiban tevékenykedő menedzsereket egy felmérésben arra kértük, rangsorolják az alkalmazottakat motiváló tényezőket, csupán 5%-uk állította a haladást az első helyre – ismertette Amabile egy előadásában. A haladás került a legutolsó helyre.”

Ez hatalmas hiba: a beosztottak legnagyobb ösztönzője nem jelenik meg az átlagos főnökök radarján.

Ugyanakkor felülkerekedhetünk ezen a tévedésen. A haladás lesz a titkos fegyverünk, ahogy a Northwestern Memorial Kórházban Paul Suettnek is. Megmutatta a csapatának, hogyan lehet javítani a dolgokon: Nem kell ötször kézbe venni egy dobozt. Nem kell kötegelni a csomagokat. Hadd folyjon a folyó!

A csapat pedig jól reagált! Alapvetően az ő munkájuk és lelkesedésük alakította át az osztály működését, nem Suetté. Frank Marasso a csapat vezetője volt. Pályafutásának nagy részét – legalább 42 évet – a csomagfogadó térben töltötte. Így nyilatkozott: „Hogy milyen volt az a pillanat, amikor már tényleg feldolgoztuk és kézbesítettük a FedEx- és UPS-csomagjainkat – mind a 600 darabot –, a terem pedig a nap végére kiürült? Hát, az szuper volt.” Bevallotta, eleinte voltak kétségei Suett elgondolásaival kapcsolatban. Az eredmények azonban meggyőzték: „Egy kiürített fogadótér, az aztán gyönyörű látvány, barátom.”

Ehhez az átalakuláshoz nem kellett sem óriási létszámnövekedés, sem új eszközök. Ugyanaz a személyzet dolgozott ugyanabban a térben, ugyanaz volt a céljuk is, mint bármikor korábban: feldolgozni és kézbesíteni a csomagokat a kórházban. Miután azonban alaposan átgondolták és újraalkották a munkavégzésükről kialakított képet, „páriából” szupersztárokká váltak.

A következő fejezetekben feltárjuk, hogyan néztek szembe más csoportok is a saját nyomasztó akadályaikkal: Egy könyvtár az összeomlás szélén. Egy részvénytársaság, amelynek ügyfélköre veszélyesen lecsökkent. Egy szétszakadó házasság. Egy kiégett és nemtörődöm személyzettel működő kórház.

Látni fogjuk, hogy mindannyian elmozdították a sziklatömböt.

Találkozunk majd katonai repülőgépekről, zenei alkalmazásokról, radiológiai klinikákról, istentiszteletekről, autókereskedelemről és íjászversenyekről szóló esetekkel. Rejtélyeket fogunk megfejteni: Miért van az, hogy a változásokért tett erőfeszítésekben a középső szakasz a legnehezebb? Miért lehetséges, hogy olykor épp az gyorsítja fel a haladást, ha nem vagyunk hatékonyak? Miért vezet tévútra, ha támogatást akarunk szerezni a változáshoz? Miért hiszik sokan, hogy jobban értik a rendszert, amelytől függenek, mint amennyire valójában értik? (Az utóbbi poénját lelőve: az érintettek számára megrázó lehet, amikor ezt felismerik – a részleteket lásd a következő fejezetben.)

B.8. ábra. A sziklatömb elmozdítása

Megtudhatjuk azt is, hogyan mentették meg ötmillió macska életét. A legizgalmasabb eset pedig talán egy apáé, akitől megtanulhatjuk, hogyan vette rá a gyerekeit, hogy kitakarítsák a szobájukat. Méghozzá lelkesen!

Az előttünk álló felfedezések alapvetően egyszerűek, de eredményre vezetőek: kifizetődnek, hiszen megkönnyebbülünk, ha leráztuk magunkról a rossz szokásokat. Örömteli, ha elmozdulást tapasztalunk ott, ahol addig az állóvíz uralkodott. Megérint minket az érzés, hogy képesek vagyunk a cselekvésre, ha szem előtt tartjuk: meg tudjuk változtatni a helyzetet.

Tegnap még egy helyben topogtunk. Ma újraindítjuk a rendszert, és nekivágunk, a cél felé.6

I. RÉSZ
A LEGHATÉKONYABB BEAVATKOZÁSI PONTOK AZONOSÍTÁSA

1. FEJEZET:

Menjünk, és figyeljük meg a folyamatot!

2. FEJEZET:

Gondoljuk át a célkitűzés célját!

3. FEJEZET:

Tanulmányozzuk a sikeres példákat!

4. FEJEZET:

Vegyük célba a korlátozó tényezőket!

5. FEJEZET:

Térképezzük fel a rendszert!

1. FEJEZET
MENJÜNK, ÉS FIGYELJÜK MEG A FOLYAMATOT!

>> Ha közelről megfigyeljük a folyamat valóságát, megtalálhatjuk a leghatékonyabb beavatkozási pontokat.

1.

Karen Ritter, a Chicago-közeli East Leyden Középiskola igazgatóhelyettese 2016-ban azt próbálta kideríteni, hogyan tudná az iskola jobban szolgálni diákjai előmenetelét. Ezért úgy döntött, valami szokatlan dolgot tesz. A Stanford d.school tervezőintézet és az IDEO dizájntanácsadó iroda által létrehozott „Kísérj árnyékként egy diákot!” (Shadow a Student Challenge) program részeként követte egy kilencedikes, Alan teljes iskolai napját.1

Karen Alannel töltött napja testnevelésórával kezdődött. Hősiesen sprintelt a tornateremben, miközben a diákok bámulták, és vigyorogtak. Ezután elkezdődött az oktatási nap. A fiú mellé ült az osztályban. Elvégezte a feladatokat, akárcsak Alan. Megette a menzán kapott ételt. („Az ebéd nehéz ügy volt” – jegyezte meg diplomatikusan.)

Ritter tapasztalatairól riportot készített a PBS televíziós hírműsora. A videó kicsit ahhoz hasonlít, amikor lassított felvételen végignézzük, ahogy egy léggömb leereszt. Egy ponton az újságíró megkérdezi Karentől, hogy van. „Megvagyok” – válaszolja erőltetett mosollyal. (Testbeszéde viszont arra utal, hogy az összeesés határán áll.)

Alan matekórája különösen sok energiát igényelt. Mivel általában rosszul sikerültek a dolgozatai, kötelezően dupla órát kellett teljesítenie, hogy felzárkózzon. A kamera rögzítette, amint Ritter többször is az órára pillant, akár egy igazi diák. A hosszú tanulással töltött idő után megszólalt a csengő, de Karen legnagyobb bánatára nem neki. Még 30 perc hátravolt. „Kegyetlen volt végigülni” – nyugtázta.

A megfigyelés előtti napon Rittert arra kérték, töltsön ki egy értékelőlapot, amelyben egy sor tényező szerint osztályozza az iskolát. A „Támogató környezet” tekintetében a legjobb, 5-ös osztályzatot adta az iskolának. A diák kísérésével töltött nap után ismét megkérték, hogy értékeljen ugyanazon szempontok alapján.

A támogató környezetre adott osztályzat 5-ös maradt: Karen elégedett volt azzal, amit tapasztalt. Az egyéb tényezőkre adott osztályzatokat azonban lerontotta. Előző nap 4-esre értékelte az intézményt ennél a kijelentésnél: „Ebben az iskolában a diákok aktívan, kreatívan, kérdezve és felfedező módon tanulnak”. A diákként eltöltött nap után a 4-est 3-as alára módosította.

Hasonlóképpen, mivel a dupla hosszúságú, nyomasztó algebraóra még frissen élt az emlékezetében, a „Diákok részvételére” adott pontszámot 4-esről 3-as fölére rontotta (lásd 1.1. ábra).

Miután végigkövette egy diák napját, Ritter rájött, hogy néhány megérzése pontos volt. Az iskola valóban támogató környezetet nyújtott. Más vonatkozásban azonban az intuíciója távol állt a később adott értékeléstől.

1.1. ábra. Az iskola értékelőlapja

Például kétségei támadtak a dupla hosszúra nyújtott matekórát illetően. „Nincs arra bizonyítékunk, hogy ez fejleszti [a diákok] tanulását – mondta. – Épp ellenkezőleg: ettől még jobban elkeserednek.” Alan esetében a dupla óra kívül esett a valódi érdeklődésén. Francia- és gépjárműipari készségek órára akart járni, de nem vehette fel mindkettőt. (Más tanulók két szabadon választható tárgyat is felvehettek.)

A diák követésével Ritternek az volt a célja, hogy kiderítse, milyen módon lehet javítani a tanuló iskolai élményeit. Az Alannel töltött nap segített két lehetséges beavatkozási pont azonosításában: (1) újragondolni, hogy automatikusan beosszák-e a diákokat dupla hosszúságú felzárkóztató órára; és (2) arra bátorítani a tantestület tagjait, hogy interaktívabbak legyenek az osztályteremben. Az iskola később mindkét felvetést cselekvésre váltotta: a tantestület szakmai képzést kapott, hogy jobban bevonja a diákokat a tanulási folyamatba, valamint az intézmény a továbbiakban változtatott az irányelvein, és minden diáknak biztosította a lehetőséget legalább egy szabadon választható tantárgy felvételére. (Korábban annak a néhány gyereknek, akinek dupla olvasás- és dupla matematikakurzusa volt, egyáltalán nem volt választási lehetősége az órarendjét illetően!)

Ebben a részben öt módszert tárunk majd fel a leghatékonyabb beavatkozási pontok azonosítására. Megtalálásuk némi nyomozómunkát igényel majd: olykor elrejtőznek előlünk – szokásoknak vagy feltételezéseknek álcázzák magukat. Máskor (ahogy a következő néhány oldalon olvashatjuk) meglehetősen nyilvánvalóak lehetnek bármely kutató szem számára. Bárhogyan is, nyitott szemmel kell járnunk – és tudnunk kell, hová nézzünk. Az ebben a részben leírt eszközök révén öt független módszert kapunk a vadászat levezényléséhez.

Olyan beavatkozásokat keresünk, amelyek megvalósíthatók, és amelyeket érdemes is megvalósítani. A „megvalósítható” azt jelenti, hogy rövid távon lehetséges. Az „érdemes megvalósítani” pedig az okra utal: mert sziklatömböket akarunk elmozdítani, nem kavicsokat.

Az első módszer a beavatkozási pontok megtalálására az, amelyet Ritter is alkalmazott, és Nelson Repenning a „Menjünk, és figyeljük meg a folyamatot!” nevet adta neki.2 Repenning a Massachusettsi Műszaki Egyetem (Massachusetts Institute of Technology, MIT) tanára, szakterülete a rendszerdinamika. Elmondta nekem, hogy valamennyi elv közül, amelyeket vezetőkkel és diákokkal osztott meg az évek során, a Menjünk, és figyeljük meg a folyamatot! vált be a legmegbízhatóbban.3

Mindez azt jelenti, hogy ha valaki iskolaigazgató, kísérjen végig egy diákot egy napján. Ha valaki gyárigazgató, kövesse a termelést az elejétől a végéig. Ha valaki tanácsadó, térképezze fel a tevékenységek áramlását egyetlen ügyfél részvételén keresztül.

A „Menjünk, és figyeljük meg a folyamatot!” elv szerint cselekedett a kórházi csomagfogadó tér csapata, amikor nekiláttak a kivizsgálásnak: követték a csomagok útját a rendszeren keresztül, a szállítmányok befogadásától a kórházon belüli végső célig.

Repenning felszólítását követve, miszerint figyeljük meg a folyamatot, egy felső vezetőnek feltűnt, hogy a vállalatánál van egy nő, aki szorgalmasan tárolja a cég mérnöki dokumentumait. Sok időt töltött azzal, hogy nagy felbontású, színes nyomatokat készített róluk, és elrendezte őket egy iratszekrényekkel zsúfolt szobában.

Létezett azonban egy digitális adattár, amelyik automatikusan archiválta ezeket az aktákat. Évek óta megvolt. Ez a szegény asszony pedig sosem hallott róla.

„Ha az ember elmegy, és megfigyeli a folyamatot – írta Repenning, valamint két kollégája, Don Kieffer és Todd Astor –, és nem zavarja, amit lát, valószínűleg nem vette elég alaposan szemügyre a dolgokat.”4

Az MIT Sloan Management Review-ban Repenning, Kieffer és Michael Morales megjelentetett egy feltáró esettanulmányt. Morales, a panamavárosi hullámpapírdobozokat előállító gyár elnöke szerette volna megérteni, miért veszít több papírt a termelés során, mint az iparági átlag. Ezért elment, hogy megnézze, hogyan folyik a munka. A szerzők pedig leírták, mi történt ezután:

Mike kilépett az irodájából, és bement az üzembe, hogy megfigyelje a munkafolyamatot, és megértse jelenlegi formáját, gyorsan észrevett számos problémát. A papír gyakran túl széles volt, így további veszteséggel járt a levágása. Ráadásul a papírtekercseket gyakorta felsértették a mozgatásukra szolgáló targoncák…

Talán a legkülönösebb dolog Mike megfigyelései között az volt, hogy a fő hullámpapírgyártó gép 11.30-kor leállt. Mike azt feltételezte, hogy véletlenszerű megállásról van szó, ezért odasietett a géphez, ahol megtudta, hogy ebédidőben mindennap leállítják. Az, hogy ebédidőben leállították, majd újraindították a gépet, nem csupán a termelékenységet rontotta, hanem a papír károsodásának, illetve a mechanikai problémák előfordulásának valószínűségét is növelte. Érdekes módon kiderült, hogy az ebédszünet idejére a leállást évekkel azelőtt intézményesítették, mivel a helyi közmű áramszolgáltatása ingadozott. Ezt a problémát azonban már régen kiküszöbölték.

Morales kutatómunkája feltárt néhány nyilvánvaló beavatkozási pontot a papírveszteség visszaszorítására. Két hónap elteltével a papírveszteség 21%-ról 15%-ra esett vissza, ami 50 ezer dolláros megtakarítást jelentett.

Erre a történetre az első reakciónk talán a következő: Egyértelmű, hogy ha nyilvánvalóan ostobán/tévesen cselekszünk, könnyen javíthatunk ezen az ostobaságon/tévedésen. Nem árt azonban az óvatosság, ahogy Repenning és Kieffer cikkében olvashatjuk: „Kutatásaink során hasonlóan »nyilvánvaló« kérdések merültek fel szinte minden munkavégzés során…”

A szembeötlő problémák olykor múltbeli megoldásokból – improvizációkból és áthidaló intézkedésekből – fakadnak. Vegyük a papírgyár esetét: gyárigazgatóként megfigyeljük, hogy ebédidő környékén bizonytalan a hullámpapírgyártó gép áramellátása. Ez sem a hatékonyság, sem a gép szempontjából nem jó. Ezért intézkedünk, hogy ebben az időpontban mindennap álljon le a gép, nehogy károsodjon. Ez proaktív és bölcs lépés. Nagyszerű rövid távú megoldás.

Természetesen hiába várunk hivatalos értesítésre a közműszolgáltatótól, miszerint kiküszöbölték a problémát. Így aztán a napi leállás bevett gyakorlat lesz. A hetekből hónapok, a hónapokból évek lesznek, a szokások pedig kőbe vésett viselkedési móddá válnak. A gyárunk alapvető működése olyan sok szokástól függ, hogy végül már meg sem próbáljuk ezeket egyenként megvizsgálni, inkább az egészre úgy tekintünk: így szoktuk csinálni. Az új, betanuló munkatársakat pedig így oktatjuk: naponta ebédidőben leállítjuk a hullámpapírgyártó gépet.

Ami tehát „rossz vezetésnek” tűnik, gyakran a régi szokások véletlenszerű vadhajtása. És az első lépés ahhoz, hogy a vadhajtást felfedezzük és véglegesen kiirtsuk, az, ha megyünk, és megfigyeljük a folyamatot. Észrevesszük majd, melyek azok a pontok, amelyeken mi magunk és a csapatunk hozzászoktunk a problémákhoz – ahelyett, hogy kiküszöböltük volna őket. Ezek a hosszú ideje megtűrt rossz szokások a leghatékonyabb beavatkozási pontok: a kiküszöbölésük megvalósítható, és érdemes megvalósítani.

A tudásmunka esetében ez a fajta megfigyelés nehezebb lehet. Egy hullámpapírból készített doboz útját követhetjük a gyárban. De vajon megtehetjük-e ezt, mondjuk, amikor egy tanácsadó cég piaci elemzést készít?

Igen. Egészen biztosan. Ez azonban már nem olyan kézzelfogható. Kézzelfoghatóvá kell tennünk azáltal, hogy feltérképezzük az áramlást: Oké, a Kipon áruszállítására vonatkozóan először tartottunk egy nyitóértekezletet (két óra), majd előkészítettük a kutatási tervet (hat nap), ezt elküldtük az ügyfélnek, aki visszajelzést küldött (két nap), utána a projektmenedzser kiadta a feladatokat az alapcsapat öt tagjának (egy nap), ezután…

Láthatóvá tesszük a láthatatlant. Mintha fehér táblára írnánk. Mennyi ideig tartanak az egyes lépések? Hol akad el a munka, hol alakulnak ki késések? Hol tűnik pingpongjátszmának a kommunikáció a csapat és az ügyfél között? Milyen lépéseknek köszönhetően történik a legnagyobb haladás? Ezeket meg kell védeni. És melyek azok a lépések, ahol az erőfeszítések kevés értéket teremtenek? Ezeket át kell dolgozni, vagy ki kell hagyni.

Egyszóval, továbbra is menjünk, és figyeljük meg a folyamatot!

Az a lényeg – ezt mindenképp látnunk kell, ha gyökeresen szeretnénk eltérni a szokásos, hétköznapi munkától –, hogy a tapasztalatot feltételezéssel helyettesítjük. Tom Chi, az X-nek, a Google nagyratörő kutatás-fejlesztési laboratóriumának társalapítója elmondta, hogy a legtöbb vállalati döntést „találgatással” hozzák meg.5 A dolgozók körben ülnek, és megmérkőznek az ötletek világában.

Például így zajlik le egy megbeszélés: Ted úgy véli, meg kellene próbálkozni a BOLD (mozaikszó a brave, open, leader, decisive szavakból: bátor, nyitott, gyors, vezetői) stratégiával. Marisa gyűlöli Tedet, ezért támadja az elképzelését. Helen fél a döntésektől, így mindig azt javasolja, várjanak további adatokra. Gregg pedig rendszerint egy hajszálnyira van attól, hogy aggodalmas arckifejezéssel megkérdezze: Hogyan hat majd ez a kultúrára? (Gregg mindenki szemében a szervezeti kultúra legkevésbé kedvelt adottsága.)

És ez így megy tovább, vég nélkül. Ahogy Chi megjegyezte az egyik workshopon, alapvetően „vagy a legjobban érvelő munkatárs, vagy pedig a teremben ülők közül a legmagasabb titulus viselője vet véget ennek azzal, hogy dönt”. A tragédia természetesen az, hogy amikor így hozunk döntést, ködös gondolatokra építünk fontos elhatározásokat.

„Az okos emberek mindig okos érvekkel támasztják alá a találgatásaikat – mondta Chi. – Ettől azonban a találgatás még találgatás marad […], mivel nem számít, milyen mértékben értünk vagy nem értünk egyet – hogy okosnak hangzik-e valami, vagy nem hangzik okosnak. Az egyetlen dolog, amire érdemes figyelni: vajon amit hallok, az tippelés vagy közvetlen tapasztalat-e? Ha csupán egy elképzelésről van szó, egy bizonyos módon kell viszonyulnunk hozzá. […] Ha azonban közvetlen tapasztalat, akkor olyasmivel van dolgunk, ami alapján dönteni szeretnénk.”

Chi arra buzdít minket, hogy hagyjuk magunk mögött a „találgatások közegét”, és lépjünk be a valóságba. Amikor megyünk, és megfigyeljük a folyamatot, nem a megoldásokról vitatkozunk, hanem megtaláljuk őket.

2.

Különösen fontos, hogy menjünk, és figyeljük meg a folyamatot, amikor a dolgok elromlanak. A házasságunk zátonyra fut. Az értékesítés elapad. A tanárok gyorsabban távoznak az iskolából, mint ahogy pótolni tudnánk őket.

Amikor ugyanis váratlan problémák merülnek fel a szervezetünkben, az gyakran megmutatja, hogy korántsem tudtunk olyan sokat a „rendszerről”, mint hittük.

Ennél a pontnál lássunk egy kutatást, amelyet Leonid Rozenblit és Frank Keil pszichológusok végeztek el: arra kérték a résztvevőket, hogy értékeljék, mennyire vannak tisztában bizonyos hétköznapi eszközök működésével. „Mennyire tudják, hogyan működik a cipzár? A vízöblítéses vécé?” A résztvevők közepes szintű ismeretekről számoltak be. Egy hétpontos skálán, ahol a hét az ismeret legmagasabb szintjére utalt, az átlagos pontszám némileg négy alatt volt.

Miután a résztvevők pontozták magukat, Rozenblit és Keil próbára tették őket: „Rendben, és most írják le lépésről lépésre, hogyan működik az eszköz, az első lépéstől az utolsóig! Képeket is rajzolhatnak, hogy jobban megértessék, mire gondolnak.”

Készült egy kiváló YouTube-videó, amely újrajátssza ezt a kísérletet. Egy Alex Nickel nevű tizenéves a kutatás hatására megkérte néhány kamasz társát, magyarázzák el, hogyan működik a vécé. Válaszaik emlékezetesek voltak:

1. kamasz: Hát, van egy fogantyú, azzal lehúzod, aztán átmegy valamilyen gépezeten…

2. kamasz: Valami csőszerű cucc megy fel a tetejére, aztán megnyomod az öblítőizét, azután a víz végigmegy rajta, és lemossa a nagyját…

Alex Nickel:Hogyan történik ez az öblítés?

2. kamasz:Lemegy egy csövön? Nem tudom.

3. kamasz: A víz kijön a vécécsészébe, és kábé lenyomja az anyagot…

Alex Nickel:El tudnád mondani részletesebben? Hogy érted, hogy lenyomja?

3. kamasz: Hát, nem vagyok biztos benne.

Visszatérve az eredeti kutatáshoz: miután a résztvevők befejezték az eszköz működésének „magyarázatát”, megkérték őket, értékeljék még egyszer, mennyire ismerik.

Az önértékelésük megcsappant.

„Szinte mindegyik résztvevő becslése a saját ismereteiről visszaesést mutatott” – írta Rozenblit és Keil 2002-es tanulmányában. A pszichológusok ezt a „mélyreható magyarázat illúziójának” nevezték.6 Így írtak róla: „A legtöbb ember úgy érzi, sokkal több részletet, összefüggést és mélységet ért a világból, mint valójában.” Amikor a résztvevőket arra kérték, hogy adjanak erre magyarázatot, ők felismerték: „sokkal kevesebbet tudok, mint gondoltam”.

Rebecca Lawson is ezt az illúziót kutatta, majd eredményeit a Memory and Cognitionben publikálta. Leírta, hogy a kutatásban részt vevőknek adtak egy rajzot egy csupasz kerékpárvázról, és megkérték őket, egészítsék ki pedállal, lánccal és egyéb szükséges alkatrésszel (lásd 1.2. ábra).

1.2. ábra. A csupasz kerékpárváz

(Mielőtt tovább olvasnánk, álljunk meg egy pillanatra. Jól meg tudnánk csinálni ezt a gyakorlatot? Mennyire vagyunk ebben biztosak?)

Az egyik válaszadó az 1.3. ábrán látható kerékpárt rajzolta. Szánjunk rá néhány másodpercet, és keressük meg, hol tévedett.

1.3. ábra. Kerékpárváz pedállal

Az egyik probléma: ez a kerékpár soha nem fog mozogni, hiszen a pedálokat nem a rendszer valamelyik mozgó alkatrészéhez erősítették. És nézzük meg, milyen magasan vannak! Mintha az embernek a térdkalácsával kellene pedáloznia!

Az 1.4. ábrán látható egy másik résztvevő biciklije.

1.4. ábra. Kerékpárváz pedállal, küllővel és lánccal

Első pillantásra nagyon is ügyes. A válaszadó önszorgalomból kiegészítette küllőkkel és kézifékkel, csak hogy még valóságosabb legyen. De figyeljük meg, hogy a lánc és a bicikliváz mindkét kerékhez ugyanúgy kapcsolódik. Ez pedig azt jelenti, hogy a biciklit nem lehet kormányozni. Egyenes út a sürgősségire.

Van még egy érdekesség az 1.4. ábra kerékpárjával kapcsolatban: aki ezt rajzolta, arról számolt be, hogy szinte mindennap biciklizett. (Feltételezhetően egyenes vonalban?)