Stratégiák, stratégiai gondolkodás, nemzetbiztonság

Szerkesztette:

Dobák Imre – Resperger István

Budapest, 2023

A kötet megjelenése a TKP2020-NKA-09 számú projekt keretében, a Nemzeti Kutatási,
Fejlesztési és Innovációs Alapból biztosított támogatással,
a Tématerületi Kiválósági Program 2020 pályázati program finanszírozásában valósult meg.

Szerzők

Bács Zoltán György

Dobák Imre

Drusza Tamás

Erdész Viktor

Gál István László

Hódos László

Kaiser Ferenc

Kis-Benedek József

Koller Marco

Laufer Balázs

Magyar Sándor

Maróth Gáspár

Resperger István

Szalai Imre

Tóth Tamás

Tömösváry Zsigmond

Zsuga János

Szakmai lektor

Dr. Boda József

A kézirat lezárva: 2021. július.

Kiadja a Nemzeti Közszolgálati Egyetem

Ludovika Egyetemi Kiadó

A kiadásért felel: Deli Gergely rektor

Székhely: 1083 Budapest, Ludovika tér 2.

Kapcsolat: kiadvanyok@uni-nke.hu

Felelős szerkesztő: Karácsony Fanni

Olvasószerkesztő: Kalcsics Ildikó, Kutas Éva

Korrektor: Nagy Judit

Tördelőszerkesztő: Tihanyi József

ISBN 978-963-531-851-3 (nyomtatott)

ISBN 978-963-531-852-0 (elektronikus PDF) | ISBN 978-963-531-853-7 (ePub)

© A szerkesztők, 2023

© A szerzők, 2023

© A kiadó, 2023

Minden jog védve.

Tartalom

Szerkesztői előszó

Resperger István:

Gál István László: A stratégiai tervezés néhány elméleti alapkérdése

Dobák Imre – Tóth Tamás: A külső környezet és a tendenciák nyomon követésének szükségessége a stratégiaalkotás tükrében

Drusza Tamás: Bizonyosság egy bizonytalan világban – Az emberierőforrás-stratégia nemzetbiztonsági szemmel

Magyar Sándor: A stratégiai gondolkodás szerepe a kiberbiztonságban

Kaiser Ferenc: Demográfiai trendek és biztonsági hatásaik

Laufer Balázs – Koller Marco: Magyarország migrációs stratégiájának kialakítása a Nemzeti Biztonsági Stratégia és az európai uniós szabályozások mentén

Zsuga János : Napjaink hadászati fegyvere – a nemzetközi energiahálózatok

Bács Zoltán György: Stratégiai lehetőségek a terrorizmus elhárításában – A terrorizmus és a terrorelhárítás evolúciója

Szalai Imre: A hírszerzés előtt álló 21. századi kihívások

Hódos László – Dobák Imre: A biztonsági-stratégiai dokumentumok és a jogszabályi környezet kapcsolata

Resperger István: Stratégiai dokumentumok – A magyar Nemzeti Katonai Stratégia

Maróth Gáspár: A védelmi ipar újjáépítésének szükségessége

Erdész Viktor: Magyarország Mesterséges Intelligencia Stratégiájának bemutatása, elemzése és értékelése

Tömösváry Zsigmond: A nukleáris fegyverek alkalmazási elveinek alakulása a Szovjetunió és az Oroszországi Föderáció stratégiai dokumentumaiban

Kis-Benedek József: Az Izraeli Állam biztonsági kihívásai

Szerkesztői előszó

A Stratégiák, stratégiai gondolkodás, nemzetbiztonság címmel készült kötet a Nemzeti Közszolgálati Egyetem Nemzetbiztonsági Intézetének kutatási irányaihoz kapcsolódó témákat öleli fel. Szerzői a biztonság, a nemzetbiztonság és a hadtudomány különféle irányaiból közelítik meg a stratégiai gondolkodás rendkívül szerteágazó területeit.

A kiadvány létrehozásával célunk volt, hogy a nemzetbiztonsági kutatási témakörökhöz kapcsolódva a stratégiai gondolkodás, annak egyes elméleti kérdései, rendészeti, katonai és nemzetbiztonsági vonatkozásai, valamint a stratégiai dokumentumok egymásra épülése és rendszere, továbbá a tervezés általános témaköre mentén felhívjuk a figyelmet a biztonság rendkívüli komplexitására, illetve a stratégiai gondolkodás és tervezés jövőformáló szerepére.

A kötet tematikus jelleggel dolgozza fel a stratégia témaköréhez tartozó kérdéseket. Első részében magához a stratégiai gondolkodáshoz, stratégiaalkotáshoz, elemzéshez kapcsolódóan született tanulmányokat ismerhetnek meg az olvasók – a szerzők kitérnek a stratégiai tervezés alapkérdéseire, lehetséges folyamataira, modelljeire, a külső környezethez kapcsolódó változások nyomon követésének kiemelt jelentőségére. A második részben olvasható tanulmányok a biztonsági dimenziókhoz tartozó kiemelt területek – demográfia, migráció, kiber- és energiabiztonság, terrorizmus – kapcsán világítanak rá a stratégiai gondolkodás és dokumentumok jelentőségére, a kihívások, kockázatok és fenyegetések elleni védelemre, majd egyes hazai stratégiai dokumentumok vizsgálatán túl a nemzetközi színtérre is kitekintve mélyülhetnek el olvasóink a stratégia és biztonság összefüggéseiben.

Reményeink szerint tematikus kötetünk – szerzőink gondolataival – mind a tudományos, mind a biztonsági területek iránt érdeklődőknek sok érdekességet kínál.

Budapest, 2021. október 10.

A szerkesztők

Resperger István

A stratégiaalkotás folyamata

Bevezetés

A stratégiaalkotás folyamata című fejezet célja a stratégiaalkotás lépéseit, összefüggéseit bemutatni, továbbá elemezni egy újonnan megjelent kapcsolódó dokumentumot, a Nemzeti Katonai Stratégiát (NKS). A stratégia megalkotása és szakszerű menedzselése az egyik, ha nem a legfontosabb vezetői feladat. Bár a stratégia elsősorban a történelmi hagyományok alapján a katonákhoz, katonai gondolkodáshoz köthető, ma már egyetlen vezető sem nélkülözheti a stratégiát és a víziót.

A stratégiai gondolkodás története, fejlődése

A stratégiaalkotást és a stratégiai gondolkodást katonai gyökerekre vezeti vissza a szakirodalom, a stratégia szó görög eredetére utalva. Ha megnézzük, hogy az egyes definíciók hogyan határozzák meg a stratégia szó mögötti jelentést, akkor világossá válik, hogy a katonai tevékenységgel, hadviseléssel kapcsolatos analógia miért van jelen a nemzetbiztonsági, a katonai és a rendvédelmi szolgálatok számos területén is.

A stratégia fogalma

A stratégia egyike az emberiség legrégebben használt fogalmainak, kezdetben azonban kizárólag katonai területen értelmezték. Az ókori görögök már i. e. 400 körül használták. A görög városállamok egymás közti háborúi, a perzsa háborúk rákényszerítették a vezetőket arra, hogy a hadjáratok kimenetelét ne bízzák pusztán a véletlenre. Az összecsapások élet és halál kérdését jelentették, hiszen a háborúk nyíltan vallott célja az ellenfél (az egyén, a hadsereg, a vagyon, az állam) megsemmisítése volt. Korán felismerték, hogy a győzelmi pálma azt illeti, aki már az összecsapások előtt világos céllal rendelkezik, e cél eléréséhez pedig jobb stratégiát dolgoz ki, stratégiai erőforrásait jobban fejleszti. A hadsereg görög neve stratos, maga a stratégia pedig a hadászat, a hadvezetés művészete. A harcászatban a különböző fegyvernemek és csapatok összehangolt akcióira van szükség a győzelem, siker eléréséhez, ebből következően pedig a stratégia jelenti a kitűzött cél elérésének átfogó tervét.[1]

A stratégiák kialakulásában néhány hadtudománnyal foglalkozó személy munkáját meg kell említenünk. Az első fennmaradt átfogó hadászati munka az i. e. 5. századi Kínából származik, Szun-ce (i. e. 544–496) híres könyve a hadviselésről.[2]

„Általában csata közben a hagyományos (stratégiával és taktikával) vehető fel a harc, és a formabontó (stratégiával, illetve taktikával) érhető el a győzelem. […] Csatában az erő hadászati alakítása csupán formabontó és hagyományos módon lehetséges […].”[3]

„Így aztán, aki igazán ért a harchoz, (a győzelmet) az erő hadászati alakításában keresi, és nem az emberekben. Így képes különféle emberekkel is alkalmazni a hadászati erőt.”[4]

A Hadtudományi lexikon a stratégiáról azt írja:

„A stratégia fogalma tehát igen szerteágazó, és sok tudományterület használja, de katonai gyökerei a legmélyebbek. A stratégia a hadművészet része, sőt vezető területe, ahol a politikai és katonai felső vezetés gyakorlati tevékenysége megvalósul az ország és a fegyveres erők háborúra való felkészítése és a fegyveres küzdelem vezetése vonatkozásában. A taktika (harcászat) a stratégiának van alárendelve, annak célkitűzéseit szolgálja, elérését segíti. A stratégia széles körű használatára jellemző, hogy a gazdaság és a matematika is él vele. A politikai értelemben vett stratégia a politikai harc vezetésének tudománya, elveinek, törvényszerűségeinek rendszere és gyakorlata; általában a politika távlati céljait és megvalósításának módját (módszereit) tartalmazza.”[5]

A középkorban a háború és a stratégia elméletében a legnagyobb előrelépést Niccolò Machiavelli művei – A háború mint művészet[6] és A fejedelem[7] – jelentették. A 19. század legnagyobb katonai teoretikusa, Carl von Clausewitz pedig A háborúról[8] című munkájában részletesen elemezte és kidolgozta a háború elméletét, a haderő szervezési problémáit, a védelem és a támadás alapvető kérdéseit, a haditerv elkészítésének feladatait:

„A háború tehát erőszak alkalmazása, aminek célja, hogy az ellenfelet saját akaratunk teljesítésére kényszerítsük.”[9]

„[…] a háborús tevékenység célja, hogy az ellenfelet védekezésre képtelenné tegyük […]”[10]

„[…] mit jelent egy állam védtelenné tétele, ám itt rögtön három dolgot kell megkülönböztetnünk […] Ezek pedig az ellenség hadereje, országa és akarata.”[11]

Clausewitz-stratégia alatt azt értjük, hogy a csatát, a döntő csatát – mint a háború súlypontját – a háború megnyerése céljából kell megvívni,[12] tehát a hosszú távú siker elérése volt a cél.

Nagy Frigyes és Napóleon hadjáratainak elemzése alapozta meg a svájci Antoine-Henri Jomini tudományos munkásságát. A stratégia fejlődéséhez azzal járult hozzá, hogy döntőnek tartotta a hadműveletek irányának kiválasztását annak érdekében, hogy a legfontosabb pontokon erőfölényt érjenek el. 1837-ben megjelent, A háború mint a hadművészet összefoglalása[13] című művében úgy fogalmazott, hogy a háború tudomány, a művészet pedig annak alkalmazásában rejlik.

A biztonság katonai dimenzióját az új haditechnikai eszközök megjelenése is mindig átalakította. A II. világháború harckocsijai elhozták a Blitzkrieget vagy villámháborút, az atomfegyver megjelenése és alkalmazása a „tömeges megtorlás” és a „rugalmas reagálás” stratégiáit. Az 1991-es öbölháború elhozta a felderítőeszközök és műholdak alkalmazását, a 2003-as iraki háború a hálózatközpontú hadviselést.[14] A légi hadviselést és a légi uralom elméletét Douhet[15] műve, a tengeri uralom elméletét Mahan[16] és Corbett[17] művei tették ismertté. Corbett értéke a mai katonai szakember számára négy koncepciójában rejlik:

– irányítani a kommunikációs vonalakat, összpontosítani az ellenségre, és manőverezni a taktikai előnyök érdekében;

– a háború folytatásának politikai, gazdasági és pénzügyi dimenziói, valamint a háború technológiai és anyagi vonatkozásai;

– a politika elsőbbsége a háborúban és egy megfelelő stratégia kialakításában a nemzeti érdekek védelme és

– a harcban a hatékonyság hangsúlyozása, a költséges eszközök megőrzése mellett.[18]

Liddell Hart „közvetlen megközelítés” elmélete vitte tovább a stratégia fogalmának kiszélesítési folyamatát. A szerző a felső (magasabb) stratégia (politika) feladatrendszerét is beépíti a klasszikus stratégiai tervezésbe.[19] „Azzal a problémával, hogy a katonai győzelmet hogyan vívjuk ki, a hadászat foglalkozik. A magasabb stratégiának messzebbre kell tekintenie. Annak a béke megnyerésének a problémáját kell megoldania.”[20]

Napjainkra az Iszlám Állam, a Boko Haram és más terrorszervezetek ismertté tették az aszimmetrikus hadviselést.[21] A 2015-ös évre pedig elkészült az oroszok hibrid hadviselése,[22] az úgynevezett Geraszimov-doktrína,[23] amelyet sikerrel alkalmaztak a Krím félszigeten és Ukrajnában. „A háborús helyzetet […] különösen nehéz előre látni. Minden háborúra ki kell dolgozni a stratégiát, minden háború egyedi, saját magára jellemző logikát követel meg, nem valamiféle sablont.”[24]

Stratégiai gondolkodás és tervezés

A stratégia tehát egymással összehangolt szándékok, döntések együttese, amelyben az adott cél eléréséhez szükséges útvonalak, lépések szerepelnek. A szakirodalomban gyakran megfigyelhető a célok és a stratégiák fogalmának különválasztása, amikor a stratégiát úgy definiálják, mint a célok megvalósításának eszközeit és módszereit, azaz a stratégiák magukban foglalják a szervezet jövőjére vonatkozó célok kitűzését, valamint az ezek elérését szolgáló eszközök és módszerek meghatározását.[25]

A fenti leírások alapján már kitűnik, hogy a stratégia igen összetett fogalom, és számos megközelítés szerint értelmezhetjük: egyszerre terv, jövőkép, minta és pozíció, amely meghatározza a szervezetek rövid és hosszú távú életét, valamint működését.

A stratégiaalkotás szintjei és csoportosítása

Általános szintek

A stratégiaalkotás általában véve 3 fő szinten különíthető el. A mai modern hadviselés példáján keresztül szemléltetve ezek a következők:

– Totális (átfogó), integrális stratégia: katonai példával élve: nagystratégia vagy felső stratégia (politikai szint), mint például egy NATO- vagy EU-stratégia kialakítása, vagy nemzeti szinten egy nemzeti biztonsági stratégia kidolgozása.

– Általános vagy ágazati stratégia: katonai példával élve: egy rész- vagy ágazati (nemzeti katonai, külkapcsolati, környezetvédelmi) stratégia, amely a nagystratégia része.

– Operatív stratégia: katonai példával élve: intézményi/vállalati stratégia kialakítása (projekt), amely a részstratégia egy lépését, döntési pontjait összekötő, megvalósító terv.

Egy brit katonai gondolkodó szerint a magasabb vagy nagystratégia feladata az, hogy „a különböző eszközöket úgy kombinálja, úgy szabályozza alkalmazásukat, hogy ne zavarják a majdani békeállapotot – ugyanis a biztonság és a fellendülés csak így garantálható”.[26]

1. táblázat: A stratégiával kapcsolatos kulcsmondatok gyűjteménye

A stratégiaalkotás vezetői funkció.

A stratégiák magukban foglalják a szervezet jövőjére vonatkozó célok kitűzését, valamint a célok elérését szolgáló eszközök és módszerek meghatározását.

A stratégia tartalma arra utal, hogy mire irányul a szervezet stratégiája, azaz milyen típusú jövőbeli működést irányoznak elő a szervezet döntéshozói.

A stratégia folyamat szerinti megközelítése azt vizsgálja, hogy miképpen alakulnak ki a vállalati stratégiák.

A stratégia mint terv azt jelenti, hogy a szervezet tudatos lépések sorozataként alakítja ki a jövőre vonatkozó elképzeléseit.

A stratégia mint jövőkép a szervezet alapvető törekvéseit, a világhoz való viszonyát és a távolabbi jövőben elérendő állapotokat rögzíti.

A stratégia mint minta a vállalat által ténylegesen megvalósított magatartásra utal.

A stratégia mint pozíció a versenytársakhoz viszonyítva helyezi el a vállalatot a piaci versenyben.

A realizált stratégia azt mutatja, hogy elképzeléseiből valójában mit valósít meg a vállalat egy adott időszakban.

Stratégiai tervezésről akkor beszélünk, ha a stratégiát szabályozott tervezési folyamat keretében alakítják ki.

A stratégiaalkotás fogalma magában foglalja mind a stratégiai tervezési, mind pedig az informális vagy spontán stratégiaalkotási folyamatokat.

A misszió (küldetés) kifejezi a szervezet rendeltetését, a világhoz való viszonyát, valamint azt, hogy milyen értékek figyelembevételével működik a vállalkozás. A vízió (jövőkép) a távolabbi jövőben (5–10 év) elérendő állapotot jelöli ki, amely felé a szervezet halad a rövidebb távú stratégiák megvalósítása révén.

Az összvállalati stratégia a szervezet egészére vonatkozó főbb célokat és a célelérés módszereit rögzíti.

Az üzletági stratégia arra ad választ, hogy miképpen versenyez a vállalat, hogyan akar versenyelőnyre szert tenni.

Az üzleti terv általában több évre szóló cselekvési terv, amelyet a stratégiai akciók és projektek alapján alakítanak ki.

Forrás: Balaton et al. (?) (2007): i. m. 13–16. alapján a szerző szerkesztése

A stratégiai tervezés folyamata

A klasszikus stratégiai tervezés a stratégiaalkotást racionális döntéshozatali folyamatként értelmezi:

1. ábra: A stratégiaalkotás racionális tervezési modellje

Forrás: Balaton et al. (2007): i. m. 17.

A stratégiaalkotás folyamatát a szakirodalom két nagy csoportra bontja: a stratégiai elemzésre és a stratégia kialakítására. A stratégiai elemzés a külső környezet és a belső vállalati adottságok vizsgálatát jelenti, míg a stratégia kialakításának több lépcsőfoka is van. A stratégiai elemzés célja, hogy megvizsgálja azokat a legfontosabb tényezőket, amelyek kijelölik a szervezet stratégiáját meghatározó lehetőségek körét. Ezek a tényezők részben a szervezet külső, részben belső környezetének elemei. Ennek megfelelően a stratégiai menedzsment két szélsőséges megközelítése közül az egyik a külső környezetre helyezi a hangsúlyt, a másik szerint pedig a vállalatoknak a belső erőforrásaik és egyedi képességeik kiaknázását biztosító lehetőségeket kell elemezniük, és ezen erőforrások és képességek alapján dolgozhatják ki a stratégiákat.[27]

A külső (makro)környezetet legrészletesebben áttekintő PESTEL-elemzés a környezeti elemeket hat környezeti szegmensre bontja, amelyek még tovább vizsgálhatók:

1. politikai (Political);

2. gazdasági (Economic);

3. társadalmi (Social);

4. technológiai (Technological);

5. természeti (Environmental);

6. jogi (Legal).

Stratégiai tervező modellek

Bármilyen szintű – átfogó, ágazati, operatív – stratégia tervezésekor a következő alapvető kérdések megválaszolása lehet a segítségünkre:

1. Hol vagyok (helyzetelemzés)?

2. Mi történhet?

3. Mi az elgondolásom (nagyléptékű terv, célkitűzés)?

4. Milyen változatok vannak (legjobb, legrosszabb, legvalószínűbb változat)?

5. Melyiket választom (kiválasztás)?

6. Autorizálás (jóváhagyás-végrehajtás)

7. Kontrollálás (ellenőrzés, új elemzés)

8. Kidolgozás (a terv kidolgozása)

Az alapvető tervezési módszerek közé sorolható a „felülről lefelé”,[28] a „lentről felfelé”,[29] a „forgatókönyv”,[30] a „küldetés”,[31] a „veszteségkorlátozó”,[32] a „technológiai”,[33] illetve a „pénzügyi”[34] módszer.

A tervezési folyamat

A stratégiai tervezés lépéseit egy körfolyamattal lehet a legegyszerűbben szemléltetni. Mint minden tervezési folyamat, a stratégiai tervezés is a probléma megismerésével, a kiinduló adatok elemzésével, értékelésével kezdődik. Ezt követi a helyzetmegítélés. Ebben a szakaszban a probléma, a végrehajtandó feladat minden oldalú elemzését hajtják végre a tervezők, beleértve a saját lehetőségek és a környezet elemzését is. A levont következtetések hozzájárulnak a feladat pontosabb végrehajtásához. A célok pontosítása a megoldandó feladatok szempontjából elengedhetetlen, hiszen a prioritásokat határozza meg a tervezési folyamat későbbi fázisaiban, és a legfőbb irányelv lesz a beosztottak és a törzs számára a végrehajtásnál. A cselekvési változatok kidolgozása azt a célt szolgálja, hogy a döntéshozó számára több alternatíva (megoldási javaslat) álljon rendelkezésre, s így a helyzetnek legjobban megfelelő változatot tudja alkalmazni.

2. ábra: A stratégiai tervezési folyamat

Forrás: Resperger István: A stratégiai tervezés alapjai. Budapest, Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem, 2005. 21.

A további elemzések, az információk folyamatos gyűjtése és feldolgozása lehetővé teszi a cselekvési változatok továbbfejlesztését. Ez a részfeladat is arra mutat rá, hogy a tervezési folyamat egy állandó körforgást feltételez, azaz az új információ, a helyzet esetleges változása a tervezőket folyamatos elemzésre, a tervnek a megváltozott helyzethez történő igazítására kényszeríti.

A pontosított cselekvési változatok mérlegelése és kiválasztása a következő tervezési ütem, ahol a döntéshozó a legfontosabb kritériumok (költségek, haszon, veszteségek, biztonság) alapján kiválasztja a változatok közül a helyzethez, a saját képességekhez viszonyítva legnagyobb valószínűséggel sikert biztosító alternatívát.

A kritériumok meghatározása az egyik legfontosabb területe a tervezési folyamatnak, hiszen a sikeres feladatmegoldást akár több változat is biztosíthatja, de saját lehetőségeink és képességeink figyelembevételének, valamint az eredeti célkitűzéseinknek elsőbbséget kell élvezniük a mérlegelésnél. Ezt követően – de nem lezárva a tervezési folyamatot – a végrehajtás érdekében kiadják a megfelelő utasításokat, amelyek koordinálásával, ellenőrzésével a felettes döntéshozó szervezet segíti a végrehajtást.

Tervezőmodellek

A Cohen-modell

Tervezési lépései a következők:

– a kihívások, kockázatok, veszélyek elemzése;

– nemzeti biztonsági stratégia kialakítása;

– katonai, gazdasági, környezeti szempontok értékelése;

– a nemzeti erőforrások értékelése;

– a nemzeti érdekek és célok meghatározása.

Ez a modell általában a nagyobb anyagi, pénzügyi és katonai erőforrásokkal rendelkező országok stratégiájának kialakításához használható.

3. ábra: A Cohen-modell

Forrás: Resperger (2005): i. m. 22.

A Bartlett-modell

Elemei:

– a rendelkezésre álló erőforrások elemzése;

– a kihívások, kockázatok, veszélyek, valamint a biztonságot befolyásoló környezet elemzése;

– célkitűzések rögzítése;

– egységes politikai, katonai, gazdasági, környezeti stratégia kialakítása.

Ez a tervezési mód inkább a kevesebb erőforrással rendelkező országok modellje, mert a biztonsági környezet és az erőforrások a két korlátozó tényező, amelyek befolyásolják a nemzeti biztonsági, illetve a katonai stratégia kialakítását.

4. ábra: A Bartlett-modell

Forrás: Resperger (2005): i. m. 23.

A stratégiai tervezés különböző modelljei lehetővé teszik egy ország nemzeti biztonsági, illetve katonai stratégiájának kialakítását. Segítségükkel az országok a számukra legmegfelelőbb módon alakíthatják ki azokat az alapdokumentumokat, amelyekkel 10-15 éves időszakra meghatározhatják a biztonsággal, a katonai erő fejlesztésével, fenntartásával kapcsolatos kérdéseket.

A stratégiai dokumentumok, tervek közötti összefüggést („kormányzattól a katonáig”) jól szemlélteti az 5. ábra, amely az Amerikai Egyesült Államok stratégiai dokumentumainak lényeges pontjait átfedésben mutatja be. A felső stratégiai szintből, amely a geopolitikai, geostratégiai összefüggéseket, a nemzet céljait, érdekeit, értékeit tartalmazza, következik a nemzeti védelmi stratégia (kidolgozója a védelmi minisztérium), amely az egész ország védelemmel, biztonsággal kapcsolatos elveit, nézeteit foglalja magában. Az alatta lévő szint a vezérkar kidolgozásában a nemzeti katonai stratégia, amely a védelmi stratégiából levezetve a nemzeti és a katonai célokat, továbbá a katonai szférából érkező veszélyeket fogalmazza meg. Ennek összhaderőnemi (minden haderőnemre vonatkozó) elgondolását az összhaderőnemi műveleti doktrína tartalmazza. Így valósulhat meg átfogó módon a felső stratégiai szinttől a szakminisztériumon, a vezérkarokon és a haderőnemi parancsnokságokon keresztül a célok megfogalmazása, kitűzése, az erőforrások hozzárendelése, valamint az egységes elgondolás és megvalósítás.

5. ábra: Az Amerikai Egyesült Államok stratégiai dokumentumai

Forrás: Resperger (2005): i. m. 24.

Az Amerikai Egyesült Államok modellje

Elemei:

– a nemzeti szándék, akarat rögzítése az értékek és a meggyőződés figyelembevételével;

– a nemzeti érdekek és prioritások rögzítése;

– a főbb nemzetközi geopolitikai irányzatok, a biztonsági program megfogalmazása;

– az egységes nemzeti stratégia kialakítása (katonai rész, politikai rész, gazdasági rész, szociálpszichológiai rész), a katonai területen belül:

• a katonai célkitűzések (az elérni kívánt cél rögzítése),

• a katonai stratégiai koncepció megfogalmazása (módszer),

• a katonai erőforrások figyelembevétele (eszközök) a befolyásoló körülmények és a kockázatok, kihívások és veszélyek elemzésével.

Az amerikai típusú tervezőmodell jellemzője, hogy általában a nemzeti érdekből és akaratból vezeti le a biztonság garantálásának és kialakításának lépéseit. Érdekessége még a pszichológiai részstratégia megalkotása is.

6. ábra: A U.S. Army War College modellje

Forrás: Resperger (2005): i. m. 24.

Összegezve megállapíthatjuk, hogy a stratégiai tervezőmodellek lehetőséget biztosítanak az eltérő teherbíró képességű, valamint különböző politikai berendezkedésű országok számára a nemzeti stratégiájuk kialakítására. A tervezési rendszerek általában a nemzeti értékek, érdekek megfogalmazása után rögzítik a nemzeti akaratot vagy célkitűzéseket. Ezt követően mindegyik tervezőmodell elemzi a stratégiai környezetben jelentkező kockázatokat, kihívásokat és fenyegetéseket. A tervezés egyik leglényegesebb eleme ez, hiszen a részlépések és részstratégiák kialakításánál a valódi, meglévő és esetleg bekövetkezhető veszélyekre kell tervezni mind a legjobb, mind a legrosszabb forgatókönyvet. Ami a legnehezebb a tervezők részére, hogy a legvalószínűbb jövőre alakítsák ki a biztonsági stratégiát.

Felhasznált irodalom

Balaton Károly – Hortovány Lilla – Incze Emma – Laczkó Márk – Szabó Zsolt Roland – Tari Ernő: Stratégiai menedzsment. Budapest, Aula, 2007.

Bárdiné Metzker Erika – Csuth Sándor: A települési önkormányzatok stratégiai vezetése. Kreatív szolgálat a XXI. században. (h. n.), (k. n.), 2009. Online: http://xn—tosz-5qa.hu/uploads/dokumentumok-kiadvanyok/telepulesionkormanyzatokstrategiaivezetese.pdf

Borsa Melinda – Horváth Tamás – Simon István (szerk.): Stratégiai gondolkodás a felsőoktatásban. (h. n.), Educatio Társadalmi Szolgáltató, (é. n.). Online: www.felvi.hu/pub_bin/dload/AVIR_strat_gondolk_tanulmkotet/AVIR_Tanulmanykotet_TELJES.pdf

Clausewitz, Carl von: A háborúról. Ford. Szabó Júlia. Budapest, Zrínyi, 2013.

Corbett, Julian Stafford: Some Principles of Maritime Strategy. Annapolis (Md.), Naval Institute Press, 1988. Online: www.gutenberg.org/files/15076/15076-h/15076-h.htm

Douhet, Giulio: Il Dominio dell’Aria. Milano, Mondadori, 1932.

Герасимов, Валерий: Ценность науки в предвидении. Военно-промышленный курьер, 2013. február 27. 3. Online: http://vpk-news.ru/articles/14632

Герасимов, Валерий: Основные тенденции развития форм и способов применения ВС, актуальные задачи военной науки по их совершенствованию. Вестник, 1. (2013), 42.

Jomini, Antoine-Henri: Précis de lʼart de la guerre. I. Paris, (k. n.), 1838.

Liddell Hart, B. H.: Stratégia. Budapest, Európa, 2002.

Machiavelli, Niccolò: A fejedelem. Budapest, Kossuth, 1996.

Machiavelli, Niccolò: A háború művészete. In Niccolò Machiavelli: Machiavelli művei.
I.–II. Budapest, Európa, 1978. 443–624.

Mahan, Alfred Thayer: The Influence of Sea Power Upon History (1660–1783). (h. n.), (k. n.), 2011.

Mészáros Tamás: A stratégia jövője, a jövő stratégiája. Budapest, Aula, 2002.

NATO: Defence Expenditure of NATO Countries (2014–2021) (2021. június 21.). Online: www.nato.int/cps/en/natohq/news_184844.htm

Rácz András: Oroszország hibrid háborúja Ukrajnában. Budapest, Külügyi és Külgazdasági Intézet, 2014. Online: https://docplayer.hu/6612943-Oroszorszag-hibrid-haboruja-ukrajnaban.html

Resperger István – Kis Álmos Péter – Somkuti Bálint: Aszimmetrikus hadviselés a modern korban. Kis háborúk nagy hatással. Budapest, Zrínyi, 2013.

Resperger István: A nemzetbiztonsági szolgálatok tevékenysége – biztonsági kihívások, kockázatok és fenyegetések. In Resperger István (szerk.): A nemzetbiztonság elmélete a közszolgálatban. Budapest, Dialóg Campus, 2018. 33–97.

Resperger István: Stratégiai tervező modellek. Budapest, Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem, 2005.

Sunzi [Szun-ce]: A hadviselés törvényei. In Tokaji Zsolt – P. Szabó Sándor (szerk.): A kínai hadtudomány klasszikusai. Budapest, Dialóg Campus, 2018. 23–68.

Szabó József: Hadtudományi lexikon. Budapest, Magyar Hadtudományi Társaság, 1995.

Zitate von Graf August Wilhelm Anton Neidhart von Gneisenau. Zitate.eu (é. n.). Online: www.zitate.eu/autor/graf-august-wilhelm-anton-neidhart-von-gneisenau-zitate/1295

Gál István László

A stratégiai tervezés néhány elméleti alapkérdése

Bevezetés

Stratégiai tervezésre ma már minden nagyobb szervezetnek szüksége van, és az államigazgatásban is kezdik felismerni a jelentőségét, a hadtudomány pedig értelemszerűen az üzleti tudományoknál is korábban használta már ezt az eszköztárat. Jelen rövid tanulmány elsősorban az üzleti tudományokban kialakult stratégiai tervezés alapelemei és módszerei közül mutat be néhányat.

A stratégiai tervezés kezdetei

A stratégiai tervezésnek könyvtárnyi irodalma van, jelen tanulmány a terjedelmi korlátok miatt csak néhány, kiemelten fontos elemzési eszközre kíván rávilágítani. A stratégiai elemzéssel és tervezéssel már az ókori klasszikus katonai művek is foglalkoznak, így Szun-ce A háború művészete című könyve is. Ebben a stratégiai elemzés és tervezés öt kulcstényezőjét is meghatározza:[35]

1. „Tao/Dao (道): ezt a kínai kifejezést nehéz más nyelvre lefordítani, mert a taoizmus szerint az univerzum lényege nem írható le. Ebben az összefüggésben általában »erkölcs«-ként értelmezik, ahogy Szun-ce ezt a későbbi szövegekben kifejti, mondván: »A tao az embereket teljes mértékben összhangban tartja uralkodójukkal úgy, hogy akár életük árán is kövessék őt, semmilyen veszélytől el nem riadva«. Szervezeti kontextusban valószínűleg a legtágabb értelemben vett »cél«-lal fordítható le.”

2. Meteorológia (天): ez az időjárásra utal, és leírja a környezetre ható erőket. Jelentése tehát kiterjeszthető minden olyan külső tényezőre, amelyre nem tudunk hatni.

3. Topográfia (地): pozíció, a távolság és a terep.

4. Parancsnok (将): a vezető, vagyis a szervezet irányítási rendszere.

5. Rendszer (法): ez a törvényeket és a fegyelmet jelenti Szun-ce értelmezésében. Néha „módszerek”-nek is fordítják.

A 11. században összeállított kínai hadművészeti kánon, a Vei Liaozi, amely az ókori kínai hadtudomány egyik legjelentősebb alkotása (címét a szerzőjéről, az i. e. 4–3. században élt főparancsnokról, Vei Liaóról kapta), a következőt írja: „Azok, akik elővigyázatlanok a megbeszélések során, titokban könnyen kihallgathatók; azok, akik a szabályokat mellőzve támadnak, megsemmisíthetők; azoknak a serege, akik vízként áradva, villámként cikázva támadnak, könnyen összezavarható.”[36] Az ókori Kína egyik hadtudományi tárgyú klasszikus művében, a Katonai kinyilatkoztatásban[37] az áll: „A hadvezér terveit kívánatos titokban tartani. A tiszteket és a harcosokat kívánatos egyesíteni. Az ellenség megtámadásával kívánatos gyorsan végezni.”[38] A stratégiai tervezés egyik fontos eleme tehát a titoktartás is, hiszen a megvalósítás sokszor azon is múlik, mennyire sikerül a vezetőknek a stratégiát az ellenfél, vagyis a konkurencia előtt eltitkolni. Később a stratégiai tervezés mint módszer és gondolkodásmód az üzleti tudományokban is fokozatosan elterjedt, de emellett számos más területen is elkezdték alkalmazni. Az üzleti tudományok és a hadtudomány is – bár egymástól viszonylag távoli diszciplínákról van szó – kölcsönösen hatott és hat egymásra, erre a stratégiai gondolkodás és a stratégiai tervezés tudományos módszertana az egyik legjobb példa.

A stratégiai tervezés és legfontosabb elemzési eszközei az üzleti tudományokban

A stratégiai tervezést sok tudományterületen (üzleti tudományok, hadtudomány stb.) művelik és használják, de nemcsak az elmélet, hanem a gyakorlat vonatkozásában is fontos, nélkülözhetetlen segédeszköznek tekinthető.

Ma már a magyar államigazgatásban is alkalmaznak stratégiai tervezést, mint például az ügyészség átalakítása és folyamatos fejlesztése során, ahogy erre a szervezet vezetője is utalt egy 2021-es előadásában:

„a reformokat kiszámítható és követhető ciklusonként lehet hatékonyan megfogalmazni. Erre kiváló eszköz a stratégiai tervezés. Ez lehetővé teszi, hogy az előre megtervezett cselekvési pontok mérföldkövekként orientálják az ügyészség szakmai és funkcionális tevékenységét. A tervezési ciklusok végén lévő visszatekintés és értékelés pedig újabb lehetőséget ad nekünk a további fejlődésre és arra, hogy tapasztalatainkból merítve újabb célokat meghatározva folyamatos fejlődést tudjunk elérni.”[39]

A stratégia napjainkban azon fogalmak közé tartozik, amelyeknek szinte végtelen számú jelentésük van, gyakorlatilag attól függ a konkrét jelentéstartalom, hogy az adott kutató milyen helyzetben használja a fogalmat. A stratégia jelentését tehát nem könnyű meghatározni. A Révai-lexikon a stratégia fogalmát a következőképpen definiálja:

„Stratégiának nevezzük az összes hadvezéri tevékenységet, amely arra irányul, hogy a mozgósított hadsereget az ellenséggel való összeütközésig vezesse. Az ellenséggel való összeütközés pillanatától kezdve a taktika (harcászat) lép előtérbe, jóllehet a csata tervezésénél és kivitelezésénél stratégiai szempontok is mérvadók.”

Mintzberg klasszikus, „5P”-nek is nevezett meghatározása szerint a stratégia a következők összessége:

– plan, azaz terv;

– ploy, azaz csel;

– pattern, azaz viselkedési minta;

– position, azaz helyzet; valamint

– perspective, azaz távlat.[40]

Modelljében a stratégia definíciójának az egyik, mégpedig az első eleme a terv. Az előre látható külső és belső folyamatok mellett az előre nem látható tényezőkre is fel kell készülni, ez pedig megfelelően kidolgozott, jövőorientált stratégiai terv nélkül nem lehetséges, eleve kudarcra van ítélve. Minden vállalat csak akkor tudja elérni hosszú távú céljait, ha terveket készít a megvalósításukra. A kellő részletességgel kidolgozott tervek ugyanakkor a vállalat menedzsmentjének és az alkalmazottaknak is eligazítást adhatnak ahhoz, hogy világos elképzeléseik legyenek a szervezet misszióját illetően. A misszió (küldetés) kifejezi a szervezet rendeltetését, a világhoz való viszonyát, valamint azt, hogy milyen értékek figyelembevételével működik a vállalkozás. A vízió (jövőkép) a távolabbi jövőben (általában 5-10 év alatt) elérendő állapotot tűzi ki, amely felé a szervezet halad a rövidebb távú stratégiák megvalósítása révén.[41] Minden vállalatnak kell legyen legalább egy missziója, amely egy nagyon általánosan körülírt célt jelent.

A stratégiai tervezési folyamat legtöbbször egy körforgáshoz hasonlít, ahogy erre Resperger István is rámutat:

„A tervezési folyamatot egy körfolyamattal lehet a legegyszerűbben felvázolni. Mint minden tervezési folyamat, a probléma megismerésével, a kiinduló adatok elemzésével, értékelésével veszi kezdetét. Ezt követően a helyzetmegítélés következik. […] A célok meghatározása a megoldandó feladatok szempontjából elengedhetetlen, hiszen a prioritásokat határozza meg a tervezési folyamat későbbi fázisaiban, és a legfőbb irányelv lesz az alárendeltek számára a feladat végrehajtásánál. A cselekvési változatok kidolgozása azt a célt szolgálja, hogy a döntéshozó számára a kidolgozók több alternatívát (megoldási javaslatot) készítsenek elő, azért, hogy a vezető a helyzetnek legjobban megfelelő változatot tudja alkalmazni. A további elemzések, az információk folyamatos gyűjtése és feldolgozása lehetővé teszi a cselekvési változatok továbbfejlesztését. […] A pontosított cselekvési változatok mérlegelése és kiválasztása a következő tervezési ütem, ahol a döntéshozó a legfontosabb kritériumok (költségek, haszon, veszteségek, biztonság…) alapján kiválasztja a változatok közül a helyzethez, a saját képességekhez és a legnagyobb valószínűségű sikert biztosító alternatívát. […] Ezt követően a végrehajtás érdekében a megfelelő parancsok, utasítások kiadását hajtják végre, de nem lezárva a tervezési folyamatot, a végrehajtást koordinálva, ellenőrizve a végrehajtást segíti a felettes döntéshozó szervezet.”[42]

Resperger István ugyanezen munkájában[43] a stratégiai tervezés öt modelljét is ismerteti, ezek főleg a hadtudományban alkalmazott eljárások. A hazai üzleti tudományok vonatkozásában pedig Barakonyi Károly munkái[44] a legrészletesebbek. A stratégiai tervezésnek több, egymást követő és részben egymást átfedő fázisa van:

1. a célok kitűzése;

2. a stratégia elkészítése;

3. az operatív tervezés;

4. az ellenőrzés, vagyis a monitoring; valamint

5. az érdekeltségi rendszer kialakítása és működtetése.[45]

Helyzetelemzés

A kiinduló adatok elemzése, vagyis a helyzetelemzés minden stratégiaalkotás alapja. Ez a jelenre és a múltra vonatkozó elemzést igényel. A kívánatos jövőkép, vagyis az elérni kívánt cél meghatározása szintén elengedhetetlenül fontos, hiszen cél nélkül minden szervezet csak bolyong, mint a kormányos nélküli hajó. Vagy ahogy Seneca megfogalmazta: „Semmilyen szél nem kedvez annak, aki nem tudja, melyik kikötőbe tart.” Ha a helyzetelemzés és a cél meghatározása kellő pontossággal megtörtént, akkor következhet a stratégiai tervezés folyamata, vagyis meg kell határozni azokat az eszközöket, amelyekkel a célok elérhetők, és határidőt rendelni a megvalósításhoz.

Említettük korábban, hogy minden vállalatnak kell legyen legalább egy, jól kidolgozott missziója, vagyis egy hosszú távú, stratégiai célja. Ezt lehet és kell is lebontani vállalati szintű célokra, és egy nagyobb szervezet esetében még további bontás is lehetséges. A célok lehetnek állapot vagy folyamat jellegűek, attól függően, hogy egy lehetséges jövőbeli állapot elérését tűzzük ki célul, vagy pedig egy meghatározott folyamat végrehajtását. A célok kitűzése előtt azonban alapos helyzetértékelést kell végezni. Ennek több módszere és eszköze van. Fontos gyakorlati segédeszköz a célok kitűzését megelőző helyzetértékeléshez a PEST-elemzés. Ez a mozaikszó négy angol szót rejt magában: politics (politika), economics (gazdaság), society (társadalom), technology (technológia). Mind a négy környezeti tényezőt alapos elemzésnek kell alávetni ahhoz, hogy egy adott szervezet megfelelő helyzetértékelés birtokában hatékonyan tudja majd kitűzni az általa elérendő célokat. Egy másik fontos gyakorlati segédeszköz a stratégiai tervezésben a helyzetértékelés elvégzésére a SWOT-analízis,[46] amely a vállalat erősségeinek, gyengeségeinek (belső tényezők), valamint lehetőségeinek és veszélyeinek (külső tényezők) értékelését jelenti. Ha a vállalat elvégezte a SWOT-elemzést, elkezdheti specifikus céljainak kialakítását a tervezési időszakra vonatkozóan.[47] A vállalkozások a stratégiai tervezés eszköztárával meghatározott környezeti feltételek között próbálják meg optimálisan kihasználni belső erőforrásaikat. Amennyiben a stratégia és a megvalósítás összhangban állnak egymással, növekedés és folyamatos fejlődés következik. Az alacsony színvonalú tervezés jó megvalósítás mellett hosszabb távon vezet el a kudarchoz, míg gyenge cselekvés esetén a bukás azonnal bekövetkezik, ahogy az 1. táblázat szemlélteti.

1. táblázat: A stratégia és a megvalósítás négy lehetséges kimenetele

Megvalósítás

Stratégia

Hatékony

Nem hatékony

Hatékony

Növekedés

Lassú halál

Nem hatékony

Túlélés

Gyors halál

Forrás: Józsa László: Marketingstratégia. Budapest, Műszaki, 2002. 41.

Klasszikusnak tekinthető elemzési módszer a célkitűzés fázisában a BCG-mátrix is, amely a stratégiai tervezésben ma már az egyik leginkább elterjedt és legnépszerűbb elemzési módszer. 1968-ban dolgozta ki a Boston Consulting Group (innen származik a BCG elnevezés). Létjogosultsága és használhatósága a digitalizáció miatt átalakult piaci környezetben is szinte megkérdőjelezhetetlen. A BCG-mátrix az alábbi négy kategóriával dolgozik: sztárok (magas piaci részesedés + magas piaci növekedés), kérdőjelek (alacsony piaci részesedés + magas piaci növekedés), fejőstehenek (magas piaci részesedés + alacsony piaci növekedés) és döglött kutyák (alacsony piaci részesedés + alacsony piaci növekedés).[48]

A stratégia elkészítése

A stratégia elkészítése a stratégai tervezés talán legfontosabb eleme. „A stratégia (vagy trajektória) formailag a kitűzött célhoz, illetve az azt reprezentáló célállapotokhoz vezető utat jelenti. Tartalmilag a stratégia a környezethez való aktív vagy passzív alkalmazkodást fogalmazza meg.”[49] A stratégia elkészítése történhet vállalati szinten és divíziók szintjén is. Vállalati szinten a divízió megszüntetése vagy eladása, illetve egy új divízió alapítása vagy feltáró jellegű kutatás irányítása lehet a fő stratégiai döntés. A vállalati szintű és a divíziók szintjén elkészített külön stratégiának csak a nagyobb szervezetek vonatkozásában van gyakorlati relevanciája. A divíziók szintjén lehetnek bizonyos nyereséget javító stratégiák, vagy a meglévő területen új vállalkozás alapítása, de idetartozik az összműködést javító stratégia és a támogató jellegű üzleti stratégia is.[50] Minden egyes divízió tekinthető önálló üzleti egységnek is, és attól függően, hogy mennyire centralizált az adott szervezet, akár erős önállósággal is rendelkezhetnek.

A stratégia kialakítása elsősorban, de nem kizárólagosan a vezető feladata. Minden szervezetnek kell hogy legyen legalább egy vezetője. A nagyobb gazdálkodó szervezetekben pedig szétválik a stratégiaalkotó vezető (az elnök, a leader), aki nem vesz részt az operatív végrehajtásban, de követendő stratégiát és irányvonalat ad, és az operatív vezető (a vezérigazgató vagy menedzser), aki a napi ügyvezetésért visel felelősséget. A közép- és alsó szintű vezetők önálló részlegeket vezetnek, tevékenységük azonban nem függetlenedhet a szervezet többi egységétől.[51]

A stratégiát ugyan a vezető alkotja meg, de hatással vannak rá a vállalattal kapcsolatban álló, különböző külső és belső szereplők is, vagyis az érdekhordozók. Az érdekhordozók, azaz az érdekcsoport tagjai a következők lehetnek: az együttműködő partnerek, a versenytársak, a részvényesek, a szállítók, a vállalati működést szabályozó különféle szervezetek, testületek, a szakszervezetek, a helyi kommunális szervezetek, közösségek stb. Az érdekháló tagjai táblázatba rendezve is bemutathatók.

2. táblázat: Az érdekháló tagjai

Érdek

Erő

Formális, szavazati

Gazdasági

Politikai

Tulajdonosi

Részvényesek,

igazgatótanács

vállalati tanács

Volt részvényesek

Gazdasági

Dolgozó

Szállítók,

hitelezők,

fogyasztók,

szakszervezet

Helyi önkormányzat,

külföldi kormányok,

fogyasztói csoport,

szakszervezet

Befolyásolás

Parlament,

kormány,

külső irányító szervek

Külső irányító szervek

Kormány,

szakszervezeti
szövetségek, pártok

Forrás: Barakonyi (2000): i. m. 45.

Operatív tervezés

Az operatív tervezés már részletesebben határozza meg a szervezet előtt álló konkrét feladatokat. Itt történik a műszaki és gazdasági részletek tisztázása és az egyes intézkedések számbavétele mellett a felelősök kijelölése is, továbbá határidőket is meg kell szabni a végrehajtáshoz.[52] Az operatív tervezés a stratégiai tervezéshez képest kifejezetten rövid távú (általában egy év vagy annál is rövidebb) időhorizonttal dolgozik, az egyes elemekhez pedig konkrét felelősöket, határidőket és költségelemeket, valamint költséghelyeket is rendel. Ahogy az egyik, ezzel kapcsolatos tankönyv is utal rá: „A vállalat fejlődésének és működésének megalapozásában fontos szerepet tölt be a hosszú távú terv, a stratégia. Az eredményes vállalati működéshez azonban (a stratégiával összhangban) rövidebb időtávú, részletesebb tervekre is szükség van. Az ilyen terveknek több fajtája létezik, közülük az egyik legfontosabb a (rövid vagy esetleg középtávra szóló) üzleti terv.”[53] Az üzleti terv általában a következő elemekből épül fel:

1. összefoglalás;

2. helyzetelemzés;

3. a vállalkozók és a vállalkozás bemutatása;

4. termelési, üzemeltetési terv;

5. marketingterv;

6. szervezeti terv;

7. pénzügyi terv;

8. függelék (mellékletek).[54]

Az üzleti terv rendkívül fontos szerepet játszik a gyakorlatban is, hiszen például egy konkrét megvalósítandó projekthez kapcsolódó hitelfelvétel során a hitelminősítésnél ez az egyik döntő tényező. Komolyabb, komplex projektek kivitelezése elképzelhetetlen gondosan elkészített üzleti terv nélkül.

Végrehajtás

Egyetlen stratégiai tervezési folyamat sem lehet sikeres eredményes végrehajtás nélkül. Ennek az egyik legfontosabb feltétele a folyamatos ellenőrzés. Ha rossz a vállalati stratégia, és/vagy nem hatékony a megvalósítás vagy az ellenőrzés folyamata, akkor csak idő kérdése, hogy előálljon a vállalati válság. Ennek különböző típusai a válság mélysége alapján differenciálhatók. Két fő fázis – együttesen négy alfázissal – különböztethető meg, ezek a következők:

1. ábra: A vállalati krízis típusai

Forrás: a szerző saját szerkesztése

Az elképzelhető (imaginábilis) krízis a válságfolyamat első lépcsőfoka. A válság fellépésének lehetősége abból a valószínű veszélyszituációból ered, amely a belső gyengeség és/vagy a külső fenyegetés létéből keletkezik. A fenyegető krízis ettől abban különbözik, hogy itt már bizonyos külső vagy belső események bekövetkeznek, és ezek a vállalat fejlődésében diszkontinuitást eredményeznek. A látens krízis fázisában már biztos, hogy egy vagy több túlélési cél nem érhető el, ez azonban még kívülről nem vehető észre, és ezzel a krízis elrejthető. A kifejlett krízis stádiuma az egyetlen, amelyben a tényezők (például az eladósodottság, a fizetésképtelenség) egyértelműen azonosíthatók.[55]

Ösztönzők

Egy megfelelően kialakított és működtetett érdekeltségi rendszer nagymértékben segíti a tervek végrehajtását. Az emberi cselekvés két alapvető mozgatórugója a félelem és a vágy. Az első valamilyen büntetés kilátásba helyezésével befolyásolható (ahogy például a büntetőjog is a maga sajátos szankciórendszerével próbálja a társadalom tagjait visszatartani a bűncselekmények elkövetésétől), a második pedig valamilyen jutalom, ösztönző által. Ösztönző lehet bármi, ami az adott személy aktuális körülményeihez képest javulást jelent a jövőben. Az ösztönzők lehetnek anyagi vagy nem anyagi természetűek is, a legjobb a kettő kombinációja. Vannak közvetlen és közvetett ösztönző módszerek is. A megfelelő ösztönző kiválasztása nagymértékben múlik azon, hogy ismerjük-e azokat a szükségleteket, amelyek kielégítése révén az ösztönzők elérik a kívánt hatást. Abraham Maslow először 1943-ban publikálta A Theory of Human Motivation (Az emberi motiváció elmélete) című tanulmányában az emberi szükségletek piramismodelljét és a rendszer működési elveit. „A Maslow-piramis mögötti logika egyszerű:

– A szükségleteink kielégítése motiválja a cselekedeteinket.

– Ezek a szükségleteink kategorizálhatók.

– Egy hierarchiát képeznek.

– A szükségletek felsőbb szintjeinek eléréséhez először ki kell elégíteni az alsóbb szinteket.

A piramis elemeit két nagy csoportba lehet rendezni. Az első csoport a hiányszükségletek, amelyeket valamely alapvető emberi szükséglet betöltésének hiánya motivál. (Ha éhes vagy, enned, ha szomjas, akkor innod kell.) A második pedig a növekedési szükségletek, amelyek az egyén fejlődés iránti vágyából fakadnak. Az eredeti modell 5 szintre osztja a szükségleteket, amelyeket később hivatalosan is továbbiakkal egészítettek ki. A Maslow-piramis alapszintjei a következők:

– fiziológiai szükségletek;

– biztonsági szükségletek;

– szeretet, a valahová tartozás szükséglete;

– elismerés;

– önmegvalósítás.”[56]

A Maslow-piramis öt szintje közül vezető beosztású munkavállalók általában az utolsó két szinten motiválhatók. Az ő esetükben a motiváció nem anyagi eszközei is fontosabb szerepet játszanak, míg az alsó két szinten szinte kizárólag anyagi ösztönzőkkel lehet sikeres a motivációs folyamat.

Az is nagyon fontos, hogy ne csak hosszú távú, hanem rövid távú ösztönzőket is alkalmazzon minden szervezet a hatékony működés és a tervek végrehajtása érdekében. A legtöbb ösztönzőrendszer három alapvető tényezőre épül:

– a feltételrendszerre – ez a munkavállalókkal szembeni követelményeket fogalmazza meg;

– az ellenszolgáltatásra, vagyis a fizetési rendszeren keresztül a megszerezhető anyagi és nem anyagi ellentételezésekre;

– a kettőt összekötő koordinációs rendszerre, azaz a feltételek teljesítésekor elérhető bérszintekre és juttatásokra.[57]

Záró gondolatok

A stratégiai tervezés valamennyi elemének és módszerének felsorolása és bemutatása egy rövid tanulmány keretein belül lehetetlen. Az üzleti tudományok által kimunkált elemző-értékelő módszereket ma már más területeken is használják, de ezek a módszerek folyamatosan fejlődnek is, és új elméletek születnek a gyakorlat fényében. Felvillantottunk néhány olyan elemzési módszert, amelyet sokoldalúan fel lehet használni bármilyen szervezet működtetése során. Egyetértve a híres sakkozóval, záró gondolatként elmondható, hogy „a stratégia nem azt jelenti, hogy kiterveljük, mit teszünk majd, ha történik valami, hanem azt, hogy előre kiszámoljuk, mi történik annak következtében, amit teszünk” (Garri Kaszparov).

Felhasznált irodalom

Ashton, Judith – Leslie Atkinson – Liz Baltesz: A menedzser kézikönyve. Ford. Szilágyi Katalin. Budapest, Park, 1998.

A stratégiai tervezés folyamatábrája. Pénzügy Sziget, 2013. február 8. Online: https://penzugysziget.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=853:a-strategiai-tervezes-folyamata&catid=231&Itemid=78

Az ösztönzésmenedzsment rendszere. HR Portal, (é. n.). Online: www.hrportal.hu/feature_print.php?id=34296

Barakonyi Károly: Stratégiai tervezés. Budapest, Nemzeti Tankönyvkiadó, 1999.

Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment. Budapest, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2000.

Bernáth Julianna: Az üzleti tervezés lényege, az üzleti terv készítésének célja, tartalma. Budapest, Nemzeti Szakképzési és Felnőttképzési Intézet, 2008.

Caredda, Sergio: Sun Tzu’s Five Factors as a Strategy Analysis Framework (2020. május 13.). Online: https://sergiocaredda.eu/organisation/sun-tzus-five-factors-as-a-strategy-analysis-framework/

Józsa László: Marketingstratégia. Budapest, Műszaki, 2002.

Katics Etelka: A vállalati válságkezelés pénzügyi módszerei. Budapest, Perfekt, 2000.

Kotler, Philip: Marketing menedzsment. Ford. Hámori Péter – Szucsák Bálint – Schnitzer Ferenc – Veres István Attila. Budapest, Műszaki, 1999.

Papp Gábor: Maslow piramis – a szükséglethierarchia (2021. június 1.). Online: https://pappgab.com/maslow-piramis-szukseglethierarchia/

Polt Péter: Az ügyészségnek tovább erősödhet a bírói kontrollal kiegyensúlyozott ügydöntő szerepe. Ügyvédek Lapja, (2021), 4. 8–10.

Proman Consulting: BCG-mátrix (2021. január 11.). Online: https://promanconsulting.hu/bcg-matrix/

Resperger István: A stratégiai tervezés alapjai. Budapest, Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem, 2005.

Szabó Mária: Stratégiai tervezés – stratégiai vezetés – projekttervezés a közoktatási intézményekben. (h. n.), (k. n.), 2005.

Tokaji Zsolt – P. Szabó Sándor (szerk.): A kínai hadtudomány klasszikusai. Budapest, Dialóg Campus, 2018.

Turi Laura Tamara – Resperger István – Túri Viktória: Stratégiaalkotás, stratégiai módszerek. Budapest, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, (é. n.).

Dobák Imre – Tóth Tamás

A külső környezet és a tendenciák nyomon követésének szükségessége a stratégiaalkotás tükrében

Bevezetés

A stratégiai gondolkodás és tervezés széles körű történeti, szakmai és tudományos előzményekkel rendelkezik. Mind a nemzetközi, mind a hazai szakirodalom foglalkozik kérdésköreivel, a korábbi katonai gondolkodás irányából elmozdulva a biztonságpolitika, valamint az üzleti világ különböző területei felé. A stratégia fogalmát tekintve is több megközelítéssel – elsősorban a katonai gyökerekre visszavezethetőkkel – találkozhatunk.

A „stratégia” alapvetően a jövőbeli célokról, víziókról, az ezek megvalósításához vezető útról szól, amelynek felvázolására sajátos tervezési módszerek alakultak ki.[58] Ezen tervezési módszerek egyik legkritikusabb eleme a külső környezet, valamint a rövid, közép- és hosszú távon várható külső folyamatok feltárása, hiszen a stratégiák e tényezőkhöz igazodva kívánják a jövőre mutató célkitűzéseket, feladatokat és a megvalósításukhoz szükséges eszközrendszert meghatározni. A „stratégiai célok” mindig valamilyen jövőbeli elérendő állapotot takarnak, amelynek az eléréséhez vezető utat a geo- és biztonságpolitikai folyamatokra hatást gyakorló összetett tényezők befolyásolhatják. Idetartozik többek között a stratégiában megfogalmazott célok közegét jelentő környezet, az erőforrások rendelkezésre állása, a megfelelő tervezési módszerek alkalmazása, a magasabb szintű stratégiákhoz történő illesztés szükségessége, vagy akár az érintett ágazati szereplők aktivitása.

Jelen fejezet célja felhívni a figyelmet a külső környezetben zajló folyamatok megértésének, a változások nyomon követésének és prognosztizálásának fontosságára, mivel ezek a területek kulcsfontosságú összetevői napjaink stratégiaalkotásának. Nem célunk a stratégiatervezés módszereinek mélyebb ismertetése vagy már megszületett biztonságpolitikai vonatkozású stratégiai dokumentumok elemzése. Míg az előbbi témakörben számos komplex tervezési forma ismert[59] (gondoljunk a védelmi tervezés területeire), addig utóbbi esetében értékes elemzések állnak rendelkezésre mind a nemzetközi, mind a hazai színtéren.

Napjaink stratégiai dokumentumainak rendszerét tekintve, azok horizontálisan (például nemzetközi, nemzeti) és vertikális (például ágazati) szinten is elkülöníthetők. Amennyiben a nemzeti stratégiák tárgykörén belül maradunk, megkülönböztethető a legmagasabb szintű stratégiák köre, amelyek egy adott társadalom működésével, fenntarthatóságával vagy éppen biztonságával kapcsolatban határoznak meg elsődlegesen értékrendi irányokat, érdekeket és jövőképet (például a nemzeti biztonsági stratégia); vizsgálják a stratégiát befolyásoló külső tényezőket, kihívásokat; és eszközrendszert alkotnak az átfogó stratégiai célok megvalósítása érdekében. A következő szinten helyezhetők el az ágazati stratégiák, amelyek a magasabb szintű stratégiából levezethető módon annak ágazatspecifikus alcéljait, törekvéseit és ezek végrehajtásának eszközrendszerét definiálják. Hazánk esetében példaként a Nemzeti Biztonsági Stratégia[60] (a továbbiakban: NBS 2020) emelhető ki mint alapvető stratégiai dokumentum, majd ennek ágazati stratégiai elemeként jelenik meg többek között a Nemzeti Katonai Stratégia[61] vagy akár hazánk Nemzeti Kiberbiztonsági Stratégiája.[62] Az alsóbb szinten az úgynevezett területi-funkcionális vagy más néven operatív stratégiák helyezkedhetnek el, amelyek „az ágazati stratégiákat alkotó, azok működését és együttműködését biztosító, célorientált tervezési, szervezési és végrehajtási programok”.[63] Ezen a szinten értelmezhető például a Zrínyi 2026 honvédelmi és haderőfejlesztési program megvalósításáról szóló 1298/2017. (VI. 2.) Korm. határozat. Az egyes stratégiai szinteket átszövi és egyben össze is kapcsolja a stratégiamenedzsment, amely a stratégiai célok végrehajtására, ennek koordinálására szolgáló szervezett tevékenység. A hazai optimális stratégiai tervezés keretszabályozásának érdekében a jogalkotó 2012. március 31-én hatályba léptette a kormányzati stratégiai irányításról szóló 38/2012. (III. 12.) Korm. rendeletet, amely egyben szabályozni hivatott a hazai stratégiai dokumentumokkal szemben támasztott átfogó követelményrendszert is.

Stratégiák a változások tükrében

A 20. század második felének túlnyomó részében a nagyhatalmi szembenállás évtizedes folyamatai sajátos biztonságpolitikai környezetet eredményeztek. Napjainkhoz képest a változások előrejelezhetőségét és azok döntéshozói oldalról történő megközelítését bizonyos mértékig könnyebbé tették a bipoláris világrendből adódó statikusabb viszonyrendszerek. Az évszázad végén a módosult globális biztonságpolitikai környezet előtérbe kerülő fenyegetései ezzel szemben gyorsabb és a korábbiaktól eltérő reagálási eljárásokat tettek szükségessé. Ennek megfelelően a szakmai-tudományos gondolkodásban is megjelent a változó biztonsági környezet előrejelzésére alkalmas módszerek kutatásának feladata.

Ennek nehézségét jelentette, hogy a hidegháború időszakát követően biztonságpolitikai értelemben felértékelődtek a biztonság egyéb, korábban kevéssé hangsúlyos elemei, amelyek viszonyainak vizsgálatára a korábbi módszerek már nem minden tekintetben voltak alkalmasak. Mindezek a biztonságpolitikai és a kapcsolódó stratégiai gondolkodás keretében is új területeket nyitottak.[64] Ilyen felértékelődő tényezők voltak többek között

– a globalizáció hatására teret nyerő nemzetközi szervezett bűnözés erősödése és diverzifikálódása;

– a proliferáció jelentette kihívások;

– a robbanásszerű technológiai fejlődés során az infokommunikációs környezetben megjelenő hibrid, aszimmetrikus hadviselési és bűnelkövetési formák;

– a kibertérhez kapcsolódó kihívások;

– a fundamentalista terrorizmus térnyerése és hálózatosodása;

– a nemzetközi gazdasági környezet változásai;

– a vallási és etnikai különbségek kiéleződése;

– a világjárványok és az éghajlatváltozás; illetve

– a fenti tényezők adott térségben megjelenő komplex együttese okán bekövetkező globális népvándorlási hullámok.

Hangsúlyosabbá váltak a katonai dimenziótól eltérő irányok,[65] amelyek az összbiztonsági szemlélet jegyében egyre sürgetőbb válaszokat igényeltek a szakpolitikai döntéshozók oldaláról. Ennek megfelelően a formálódó biztonságpolitikai dokumentumok, a különböző szintű stratégiák már ezen transznacionális fenyegetésekre is kitérve, új szempontokat integráltak a kiemelten kezelendő biztonsági kérdések sorába. A korábban hagyományosan katonai dominanciájú biztonsági elemzésekben felerősödtek a civil (nem katonai) szakértői területek, jelezve a rendkívül gyorsan változó hatások – nem pusztán katonai szakértelmet igénylő – jelentőségét.

A külső környezet változásának dinamizmusa, a bizonytalanság

A stratégiák időtávját tekintve biztonságpolitikai értelemben a nemzetközi környezetben alapvetően közép- és hosszabb távú stratégiákkal találkozhatunk, amelyek esetében bizonytalanabb lehet a külső környezet változásainak előrejelzése. Ebben az értelemben a stratégiai tervezés során elkülöníthetők bizonyos „statikus” elemek, amelyeknek a tartós jelenlétével, állandóságával hosszabb távon is tervezhetünk (például a gazdasági szempontból jelentős, hosszabb távon is rendelkezésre álló természeti erőforrások). Emellett vannak olyan tényezők, amelyek csak rendkívül szélsőséges változások esetén módosulhatnak, ezért „nagy bizonyossággal” vehetők figyelembe. Gondolhatunk itt például egy adott ország lakosságszámának 3-5 éves előrejelzésére, vagy akár olyan nemzetközi gazdasági-pénzügyi forrásokra, amelyek hosszabb távon is rendelkezésre állnak. A legkritikusabb tényezőknek azon dinamikus elemek tekinthetők, amelyek alapjaiban változtathatják meg a korábban megfogalmazott stratégiai célok elérésének lehetőségét. Példaként itt akár a gazdasági-költségvetési források elmaradása, a (nemzetközi) politikai környezetben lezajló változások, események, de a technológiai környezetben végbemenő fejlődés hatásai is kiemelhetők.

A jövőbeli célok elérésének talán az egyik legnagyobb kihívása a célokhoz vezető utat befolyásoló külső események bekövetkezésére történő felkészülés. Mindez jelentős bizonytalanságot eredményez, hiszen „jóslatokkal”, „forgatókönyvekkel”, „valószínűségekkel”, „ma még nem látható tényezőkkel” teletűzdelt úton kell ezekre a lehetséges eseményekre felkészülni. Ebben a tekintetben különösen fontossá válnak az előrejelzések és azok objektivitása, megbízhatósága, hiszen az ilyen ismérvekkel rendelkező prognózisok által mérsékelhető a jövőben rejlő bizonytalansági faktor, valamint fokozható az időtálló, reális stratégiai tervezés megalapozottsága. Ezen elvárásokat a jogalkotó normatív szinten is deklarálja: a hazai kormányzati stratégiai tervdokumentumok létrehozásával kapcsolatos keretszabályozás a kormányzati stratégiai irányításra vonatkozó alapelvek között jeleníti meg azt a szempontot, hogy a stratégiai dokumentumoknak „releváns és megalapozott adatokra, információkra”[66] kell épülniük.

Abban az esetben, ha az állami szintű stratégiatervezés témaköréből kitekintést teszünk a mikrogazdasági, üzleti stratégiaalkotás szakirodalmára, megállapítható, hogy a vállalati stratégia kérdései szintén szoros kapcsolatban vannak a jövőkép alakulásának megbízható előrejelzésével – ennek kapcsán Bowersox és szerzőtársai kutatásai alapján elkülöníthető a várakozásalapú, valamint a válaszalapú működési modell.[67] Az üzleti, piaci szférában a várakozások szoros összefüggésben állnak a jövőbeli bizonytalanságok kezelési eljárásaival. De mi is az a bizonytalanság? Megyeri Eszter kutatási eredményei nyomán[68] a bizonytalanság a döntéshozatalkor felmerülő hiányzó ismereteket vagy információkat jelenti. A bizonytalanságot esetenként kiszámíthatatlan tényezőként definiálják,[69] míg mások meghatározó változók komplexitásaként értelmezik.

A bizonytalanság egyben kockázatot is rejt magában, mégpedig a stratégiai célok ellehetetlenülésének kockázatát – akár az állami, akár az üzleti környezetet vizsgáljuk. Marks a kockázat és a bizonytalanság fogalmának meghatározását például az ISO[70] értelmezésére alapozza.[71] Az ISO a kockázatkezelési elvek és iránymutatások korábbi szabványa[72] alapján megállapította, hogy „mindenféle típusú és méretű szervezet belső és külső tényezőkkel és hatásokkal szembesül, melyek bizonytalanná teszik céljaik elérését. Ennek a bizonytalanságnak a szervezet célkitűzéseire gyakorolt hatása a kockázat”. Jelen fejezet elsősorban az állami szintű stratégiatervezést befolyásoló külső tényezők vizsgálatára összpontosít.

A vizsgálandó tényezőket tekintve megállapítható, hogy az egyik legdinamikusabb változás a technológiai környezethez kapcsolódik – gondoljunk csak az ötödik generációs hálózati technológiára (5G), a mesterséges intelligencia vagy a pilóta nélküli légi járművek témakörére, amelyeknek a fejlődési irányait vagy akár a társadalom jövőjére gyakorolt hatásait a nemzetközi szakirodalom egyre szélesebb körben kutatja. Az elmúlt időszakban bekövetkezett technológiai robbanás a korábban még utópisztikusnak hitt, azonban mára a mindennapjaink részét képező technológiák használatbavételét eredményezte. A fejlődés előrejelzése, a már zajló új kutatások sikerébe vetett bizalom ezzel párhuzamosan mind beépül a jövőre vonatkozó stratégiai elképzelésekbe.

Példaként gondoljunk csak az új generációs hírközlés kapcsán megjelenő innovatív technológiákra, többek között az 5G hálózatokra, amelyek világszinten 2018-ban, Európában 2019-ben jelentek meg, és 2021/2022-ben a lakossági 5G szolgáltatás szintjén is megvalósultak. (Az Ericsson 2020. novemberi mobilitási jelentését tekintve megfigyelhető tendencia, hogy 2025-re Nyugat-Európában 55%-os piaci részesedéssel rendelkezhet az 5G a korábbi technológiák fokozatos kiszorítása mellett, tehát mintegy 5 év alatt piacvezető mobil távközlési technológia lesz.[73] A legfrissebb kutatási eredmények szerint 2026-ra ugyanez a mutató már eléri a 69%-ot.[74]) Látható tehát, hogy habár a technológiák térhódítása a statisztikai adatok alapján jól prognosztizálható, és bizonyos területek (például a kiberbiztonság) kiemelt szerepe és fejlődése bizonyossággal látható, az új technológiák megjelenésének társadalmi vagy akár (nemzet)biztonsági vonzatai többségében ma még nehezen megjósolhatók. Biztonsági oldalról vizsgálva ez rendkívüli kihívásokkal jár, akár az információbiztonság, akár a nemzetbiztonsági értelmezést tekintve a törvényes kommunikáció-ellenőrzés technológiai, jogi szabályozási területeinek vonatkozásában.

Igaz, a bizonytalanság természetes velejárója napjaink gazdasági-politikai-társadalmi folyamatainak – amit a minél inkább naprakész információk megszerzésével, a folyamatok mélyreható elemzésével, forgatókönyvek felállításával lehet csökkenteni –, azonban ilyen környezetben a döntések nem várt komplex hatásokat eredményezhetnek. Aktuális példaként Afganisztán emelhető ki. Gondoljunk csak bele, milyen biztonságpolitikai kihatásai lehetnek egy olyan politikai döntésnek, amelynek hatására egy „terrorkibocsátó” válságkörzetből kivonulnak a válságkezelő és békefenntartó katonai erők, és helyüket átveszi egy, a nyugati-keresztény világrend elleni fundamentalista fellépést célul kitűző, szélsőséges dzsihádista ideológia és annak szervezetrendszere. A fejezet készítésekor eszkalálódó folyamatot, amelyet az Afganisztánban állomásozó NATO[75]-erők korábban bejelentett kivonása eredményezett, még az Egyesült Államok 2020. november 3-i elnökválasztását megelőzően is igencsak bizonytalan, irreálisnak tűnő prognózisként lehetett volna értékelni. A bizonytalansági faktor kiemelt szerepét jelzi az a tény is, miszerint arra a szakmai tudományos közösség sem számított, hogy a NATO fokozatos kivonását követően – az afgán „baráti” kormányerők 20 éven át zajló felkészítése ellenére – a talibán néhány hét alatt képes volt visszaállítani szinte az ország teljes területe feletti ellenőrzését a NATO által kiképzett kormányerők jelentősebb ellenállása nélkül, komoly aggodalmat keltve Afganisztán demokratikus jövőjének kilátásaival kapcsolatban.[76]

A változások nyomon követése, előrejelzése

Mivel a stratégiák egyes elemei rendkívül szoros kölcsönhatásban állnak egymással, a környezeti viszonyok feltárásának pontatlansága, a változások figyelmen kívül hagyása téves irányokhoz és magát a stratégiai célokat, valamint a folyamat részeként megvalósuló döntéseket tekintve tévútra vezethet. A stratégiai gondolkodásnak és a stratégiaalkotásnak elválaszthatatlan része tehát a környezet folyamatos monitorozása és a megfigyelt jelenségek hatásainak figyelembevétele, vagyis a stratégia kiigazítása, módosítása. Ennek megfelelően a stratégiát érintő változások nyomon követése feltételezi

– az aktuális és tényszerű információk elérésének, megszerzésének képességét;

– a témakörben való jártasságot és szakértelmet;

– a változások elemzésének és értékelésének képességét (a stratégiai célokra gyakorolt hatásaik megítélését);

– szükség esetén a stratégia módosítására vonatkozó döntés kezdeményezésének lehetőségét.

A tanulmány témaköre szempontjából hazánkban a 38/2012. (III. 12.) Korm. rendeletben foglalt ország-előrejelzéssel szemben támasztott követelmények emelhetők ki, amelyek jól jelzik a külső környezet vizsgálatának szükségességét, így a prognózisnak tartalmaznia kell a következőket:

„a) a tervezett időtávon belül a Magyarországot érintő külső hatások és kockázatok, valamint a belső kihívások és fejlődési lehetőségek előrejelzését és azonosítását;

b) a tényekkel, illetve tudományos eredményekkel megalapozottan értékelhető és valószínűsíthető társadalmi, gazdasági, kulturális, környezeti folyamatok és hatások elemzését, valamint

c) az átfogó fejlődési irányvonalak, trendek és lehetséges jövőbeni forgatókönyvek elemzését”.[77]

A változások követése[78] nem öncélú folyamat, hiszen ennek eredményeitől függően válhat szükségessé a meglévő stratégiák módosítása vagy akár új stratégia kidolgozása. A biztonságpolitikai gondolkodásban inkább az utóbbi megoldással találkozhatunk, és a stratégiai szintű dokumentumok rendszerét tekintve az időszakonként kiadott új, magasabb szintű stratégiák maguk után vonják az ágazati stratégiák felülvizsgálatának szükségességét is. Habár ezen stratégiák új stratégiáknak tekinthetők, az egyes dokumentumok összevetéséből gyakran kiolvasható a korábbi stratégiai elemek felülvizsgálatának, a megváltozott biztonságpolitikai környezethez történő hozzáigazításának elsődleges célja. A környezetben végbemenő változások ugyanakkor gyakran új, korábban nem látott témaköröket is beemelnek a stratégiai prioritások közé.

Hazánk esetében sajátos példaként emelhető ki az egyik legperspektivikusabb dimenzió, a világűr, amelynek potenciálját jelzik a hazai állami tulajdonú hírközlési társaságok űreszközökkel és infrastruktúrával kapcsolatos nemzetközi akvizíciós lépései, törekvései is. E stratégiai törekvéseivel kapcsolatban a Nemzeti Biztonsági Stratégia is egyértelmű jövőképet jelöl ki:

„A magas hozzáadott értékű, magas technológiai know-how-t biztosító, innováción alapuló űrszektorban való megjelenés rendkívül fontos, ami feltétele a világűr gazdasági, nemzetbiztonsági és védelmi területeihez történő hozzáférésnek. Célunk egy teljes mértékben XXI. századi, a világ élvonalbeli technológiáit – ráadásul jelentős magyar ipari hozzájárulással – felvonultató rendszer felállítása, amely akár a NATO-n belül, akár világviszonylatban is rendkívüli súlyt ad hazánknak.”[79]

Az összevetés érdekében indokolt visszautalni arra, hogy a 2012. évi magyar Nemzeti Biztonsági Stratégia még nem tért ki a világűr stratégiai szerepére. Böröndi Gábor altábornagy nyilatkozata alapján

„maga a műholdas távközlés, a távérzékelés, az adatok továbbítása a közeli jövőben már nem a földön fog történni, 2030-2040 táján a nagyhatalmak a vezetési pontjaikat kitelepítik a világűrbe. Magyarországnak és a Magyar Honvédségnek elemi érdeke, hogy tudja, mi folyik az űrben, enélkül a haderőfejlesztés több eleme is óriási csorbát szenved.”[80]

Az űr információgyűjtési szempontból történő kihasználása is – mint az erre irányuló hidegháborús cselekmények már megmutatták – lényeges potenciált rejt magában. Az Amerikai Egyesült Államok 2019-ben a légierőből leválasztva létrehozta űrhaderőnemét, a U.S. Space Force-t, amelyhez hírszerzési kontingens is létrejött Space Force Intelligence, Surveillance and Reconnaissance Enterprise néven, egyúttal az USA Hírszerző Közösségének[81] 18. tagjává válva. Ennek keretében az Űrhaderő 2022 januárjára Nemzeti Űrhírszerző Központ, azaz az NSIC[82] felállítását tűzte ki stratégiai célul, amely a szervezeti egység vezetője, Leah Lauderback tábornok szerint az USA legkiemeltebb szereplője lesz az ellenérdekelt törekvések világűrből történő leplezett felfedésében, hírszerző tevékenységet végezve mind a taktikai szintű katonai műveletek, mind a stratégiai szintű döntéshozók támogatása számára. Stratégaialkotás szempontjából mindez igen jelentős fejlemény középtávon, mind a NATO-tagállamok, mind az ellenérdekelt államok számára.

De itt említhetők meg a terrorizmus előtérbe kerülésével felértékelődő terrorizmusellenes stratégiák, a kibertér szerepének növekedésével a kiberbiztonsági (információbiztonsági) stratégiák, vagy akár a mesterséges intelligencia témakörének stratégiai szintű dokumentumai. Utóbbi esetében a stratégiatervezés szempontjából ismét központi szerepet kap a biztonság. E technológia hangsúlyosságát az a tény is jelzi, hogy Magyarországon a szabályozás előkészítése, a tudásmegosztás és az implementáció elősegítése érdekében 2018-ban megalakult a Mesterséges Intelligencia Koalíció, amely 2020-ra elkészítette Magyarország mesterségesintelligencia-stratégiáját.[83] Jelen fejezet mondanivalóját rendkívül analitikus módon fejezi ki maga a stratégia egyik bekezdése, miszerint a kormány

„felismerve a technológia jelentette potenciális előnyöket, ugyanakkor számba véve a hozzá kapcsolódó lehetséges kihívásokat, egy átfogó Mesterséges Intelligencia Stratégia […] megalkotásáról döntött. A dokumentum 2030-ig szóló célokat jelöl ki, és ezekhez kapcsolódóan 2025-ig tartó intézkedési tervet vázol fel. Ugyanakkor fontos kiemelni, hogy a gyors technológiai fejlődés, valamint az alkalmazások terjedésével kapcsolatos bővülő tapasztalatok miatt ezen Stratégiát élő dokumentumként kell kezelni, és minimum kétévente felülvizsgálni szükséges”.[84]

A stratégia megalkotói által megfogalmazottak jól szemléltetik a külső környezet változásának dinamizmusát, amelynek okán egy optimális stratégiai dokumentum számára biztosítani kell a külső (technológiai) környezet változásának, a célok és eszközök időszakos felülvizsgálatának lehetőségét, hiszen a robbanásszerű technológiai fejlődésből adódóan jelentősen megnőnek a stratégiaalkotást negatívan befolyásoló bizonytalansági tényezők.

A biztonsági kérdéskörökhöz kapcsolódóan példaként emelhető ki továbbá a pilóta nélküli légi járművek polgári célú felhasználásának szabályozásával és elterjedésével kapcsolatos hazai stratégiai törekvés is. Annak érdekében, hogy Magyarország a pilóta nélküli járművek használata terén dinamikusan a világ élvonalába kerüljön, valamint az optimális jogszabályi környezet kialakításában mintaként szolgáljon az Európai Unió tagállamai és szervei számára, 2021. május 4-én létrehozták a Magyarországi Drón Koalíciót.