A fordítás alapjául szolgáló mű:
Jocko Willink: Leadership Strategy and Tactics: Field Manual

Copyright © 2020 by Jocko Command LLC
All rights reserved.

Hungarian translation © Sziklai István, 2022
© XXI. Század Kiadó, 2022

borítóterv © Somogyi Péter
borítófotó © Shutterstock

ISBN 978 963 568 294 2

21. Század Kiadó – XXI. Század Kiadó Kft., Budapest
Felelős kiadó Bárdos András és Rényi Ádám

Kiadványfelelős Kovács-Rényi Anna
Szerkesztette Daróczi Péter
Előkészítés Takács Andrea
Korrektúra Török Judit
Elektronikus változat Ambrose Montanus

Ezt a könyvet ajánlom a hármas Seal-csapat, a Zúzó egység embereinek, akik megtanítottak arra, hogyan vezessek, de különösen:

Marc Leenek, aki megtanított az élet értékelésére.

Mikey Monsoornak, aki megtanított, mit jelent áldozatot hozni.

Ryan Jobnak, aki megtanított az igazi kitartásra.

Chris Kyle-nak, aki megtanított a kötelességtudatra.

És Seth Stone-nak, a fivéremnek, aki megtanított a hűségre és a barátságra, és soha nem hagyott cserben. Soha.

Tartalom

Bevezetés

A vezetés megtanulásának alapjai

1. rész: Vezetési stratégiák

1. Alapok

Első szakasz: Elszakadás

Második szakasz: Arrogancia és alázat

Harmadik szakasz: Határaim átlépése

A harc törvényei és a vezetés alapelvei

A kapcsolatok ereje

Játsszuk a játékot!

Mikor van rendben a zendülés?

Született vagy csinált?

Vezetés és manipuláció

Az ego alárendelése

A vezetők igazat mondanak

Tanulás

2. Tantételek

Értsünk hozzá, és kérjünk segítséget

Bizalom és kapcsolatok kiépítése

Lefelé a láncon

Felfelé a láncon

Bizalom és decentralizált parancsnokság

Tekintély és tisztelet kiérdemlése

Teljes felelősségvállalás mindenért

Megelőző felelősségvállalás

Felelősségvállalás, ha hibáztatnak

A lőszer felszedése

Vezetés hátulról

Nem kell túlreagálni a dolgokat

Nem érdekel

Mindenki egyforma, mindenki más

Hagyjuk munkálkodni a természetet!

Az elszigeteltség mint vezető

Tudni, hogy mi a fontos

3. Alapelvek

A csapat legfontosabb tagja

Irányítási tartomány

Fegyelmezéssel törődni az emberekkel

Fegyelem megteremtése

Büszkeség

Parancsolás

Bólogató emberek

Kivétel a nincsenek rossz csapatok, csak rossz vezetők szabály alól

2. rész: Vezetési taktikák

1. Hogyan váljunk vezetővé?

Hogyan lehetünk új vezetőként sikeresek?

Hogyan válasszanak ki vezetőnek?

Amikor nem minket választanak

Az imposztorszindróma

Vezetői bizonytalanság

Átváltás követőből vagy társból vezetővé

Felülemelkedés a sérelmeken

Új seriff a városban

Ne ess túlzásba, Rambo!

2. Vezetői képességek

Mikor kell felállni és vezetni?

Ne vegyük magunkra a dolgokat

Ne ássuk be magunkat

Ismétlődő döntéshozatal

Decentralizált parancsnokság vagy lustaság a kijelölésre?

A könnyű út

A hírnév megítélése

Alkalmazkodjunk, hogy befolyásra tegyünk szert

Minden jó (de nem annyira)

3. Manőverek

A vezetés felhasználása tanításra és építésre

A negatív hozzáállás helyrehozása

Alázatra nevelés

Az önbizalom kialakítása vagy helyreállítása

Jól képzett csapatjátékosok

A társak vezetése

Mikromenedzselő, határozatlan vagy gyenge főnökök

Mikor kell mikromenedzselni?

A főnök minden elismerést magának akar

A szinte védhetetlen vezető

Stresszoldás

Büntetés

Mikor kell feladni?

4. Kommunikáció

A katonák tájékoztatása

Pletykák megfékezése

Egyértelmű iránymutatás

Mert én azt mondtam

A miértek szála

Az igazság tapintatos átadása

A kiegyensúlyozott dicséret

Remény

Ultimátumok

Ultimátumot adni főnökként

Ultimátum megfogalmazása alárendeltként

A nekünk adott ultimátum kezelése

Visszatükrözés és enyhítés

Mikor kiabáljunk a beosztottakkal?

Hogyan vegyünk rá másokat, hogy meghallgassanak?

Bocsánatkérés

Legyünk megközelíthetők, de óvatosan bánjunk a szavakkal

Példamutatás

Konklúzió

Minden rajtunk múlik, de nem rólunk szól

Bevezetés

A vezetés megtanulásának alapjai

Amikor a víz alatti robbantási alapképzés/SEAL-kiképzés (BUD/S) után jelentkeztem az egyes SEAL-csapatnál, még nem létezett vezetői tanfolyam. Az új SEAL-ek nem kaptak semmilyen könyvet vagy anyagot a témában. Azt várták tőlünk, hogy úgy tanuljunk meg vezetni, ahogy a SEAL-ek tették mindig – a bevetés közben elsajátítva.

Természetesen az ilyen képzésnek vannak előnyei. Hasznos, hogy megbízható vezető mentoráljon, aki a tényleges munkánk valódi kihívásaival képez minket. A SEAL-csapatoknál ez azt jelenti, hogy a vezető pontosan megmondja, mit kell tennünk a különböző forgatókönyvek esetén. Ha a vezetőnk történetesen remekül érti a dolgát, hajlandó foglalkozni velünk, mi pedig elég okosak vagyunk ahhoz, hogy figyeljünk, akkor végül megtanulunk valamit a vezetésről.

Ám ennek a tanítási módszernek van néhány jelentős hiányossága. Először is, nem minden vezető jó vezető, és ez alól a SEAL sem kivétel. Amikor bekerültem közéjük 1991-ben, éppen nem folyt semmilyen háború. Az első öbölháborúban a szárazföldi hadműveletek mindössze hetvenkét óra alatt befejeződtek.

A SEAL-ek csak kevés bevetést hajtottak végre, és azok is viszonylag könnyűnek bizonyultak. Az azt megelőző összes bevetés közel húsz éven át békeidőben zajlott. A SEAL-ek elsődleges feladata más országok hadseregének kiképzése volt. Valójában a harcban való részvétel távolinak tűnt a legtöbbünk számára a Hadseregben. A valóságban a SEAL-csapatok – és az amerikai Hadsereg többi része – békeidőben léteztek a vietnámi háború vége óta. Ez azt jelentette, hogy a vezetőket nem igazán vizsgálták. Egy remek vezető a SEAL-csapatoknál nagyjából ugyanazokat a feladatokat kapta, és ugyanúgy fejlődött, mint egy rossz vezető.

Semmi sem garantálta, hogy a szakaszparancsnok, akinek a fiatal SEAL-eket kellett volna mentorálnia, olyan vezető, akit érdemes utánozni. Ráadásul nem minden vezető igyekszik támogatni a beosztottjait. Még a legjobb vezetők is csak néhány emberüknek adnak át igazán a tudásukból. Békeidőben is rengeteg az adminisztráció, és jó esély van arra, hogy a vezetői oktatás és mentorálás kimarad a napirendből.

Ezért a fiatal SEAL-ekre hárult a feladat, hogy odafigyeljenek. Ám rengeteg tényező akadályozta őket ebben. Néha a csapat fiatalabb tagjának nehezére esett megértenie, hogy nem ő lesz mindig az új fiú – hanem egy napon SEAL-szakaszparancsnok lesz belőle, és mindent meg kell tanulnia, hogy készen álljon erre.

Nekem mázlim volt. Akadt néhány igazán nagyszerű vezetőm, akik időt szántak arra, hogy elmagyarázzák nekem a dolgokat. Beszélgettek velem stratégiáról és taktikáról. A Vietnámban szolgált SEAL-ek közül néhányan olyan történeteket meséltek, amelyek fontos vezetői leckéket tartalmaztak a taktikáról. Én pedig odafigyeltem. Ezek a történetek és a leckék megmaradtak bennem. Végül sikerült az elsajátított vezetői elméleteket kipróbálnom a végső megméretésben – a harcban. Ezután szabályokba foglaltam ezeket a leckéket, és átadtam a belépő fiatal SEAL-eknek. Próbáltam megtanítani őket arra, hogyan vezessenek.

A vezetés célja egyszerűnek tűnik: rávenni az embereket, hogy azt tegyék, amit a bevetés és a csapat érdekében tenniük kell. Ám a gyakorlatban a vezetés mindenkinek mást jelent. A vezetésnek árnyalatai vannak, amit mindenkinek magának kell felfedeznie. A vezetők különbözők. Ahogy az alárendeltjeik is. A társaik is. Mindenkinek saját egyéni tulajdonságai, személyisége és nézőpontjai vannak. Gyakran mondom a vezetőknek, hogy a vezetést az emberekkel való bánásmód teszi olyan nehézzé, és az emberek őrültek. És a legőrültebb ember, akivel egy vezetőnek foglalkoznia kell – önmaga. Ettől függetlenül még az őrültségnek is létezik mintája, az emberi viselkedés sémái. Ha felismerjük ezeket, megjósolhatjuk, hogyan alakulnak a dolgok, és befolyásolhatjuk őket.

Amikor leszereltem a Hadseregtől, civil vezetőket kezdtem tanítani a harci vezetés ugyanazon elveire. Végül egykori SEAL-csapattársammal, Leif Babinnal társultam, és Echelon Front néven vezetői tanácsadó céget alapítottunk. A harctérről hozott elvek minden vezetői helyzetben alkalmazhatók. A harctéren tanultakról két könyvet írtunk, ezekben szerepelnek harci vezetőként szerzett tapasztalataink, és útmutatás, hogy a harci vezetés elvei miként alkalmazhatók az üzleti életben. Ezek a könyvek világosan magyarázzák el az alapelveket, amiket aztán a harctérről és az üzleti világából hozott történeteken keresztül mutatnak be. A vezetőktől kapott, a világ minden részéről érkező visszajelzések hihetetlenül pozitívak voltak, ahogy a könyvek alapelveit a saját világukra alkalmazták.

Az elvek alkalmazása azonban nagyobb feladat lehet, mint gondolnánk. Míg a fogalmak elsajátítása meglehetősen egyszerű, néha többre van szükség. A vezetőnek meg kell értenie az elvek tényleges megvalósításához szükséges stratégiákat és taktikákat – miként lehet az elveket a gyakorlatban alkalmazni. Meg kell értenie a stratégiai alapokat, amelyekre az elvek épülnek, és a tantételeket alkotó alapelveket. Ezután a vezetőnek el kell sajátítania a vezetési elvek alkalmazásához használt taktikai készségeket, stratégiai manővereket és kommunikációs technikákat. És ez a könyv erről szól.

Az általam leírt tapasztalatoknál az emlékezetemre támaszkodom, és az nem tökéletes; az idézetek nem pontosak, csak az elhangzott gondolatokat hivatottak közvetíteni. Néhány részletet megváltoztattam az érintettek személyazonossága vagy a kényes információk védelme érdekében.

Ezt a könyvet nem muszáj az elejétől a végéig olvasni. Úgy lett megírva és megtervezve, hogy referenciaként legyen használható, így bármely vezető gyorsan megérthesse és megvalósíthassa az adott helyzetre vonatkozó stratégiákat és taktikákat. A Vezetési stratégiák és taktikák a terepre szánt kísérőnek készült, hogy segítse a vezetőket a vezetésben.

Ki vagyok én, hogy megpróbáljam a vezetőket arra tanítani, hogyan vezessenek? Hol tanultam én vezetni? A vezetői képzésem nagy része a szerencsén múlt. Azért szerencse, mert akadt néhány szerencsés egybeesés, ami megfelelő lelkiállapotot, megfelelő tanárokat és megfelelő körülményeket teremtett a tanuláshoz.

Egyrészt azért voltam szerencsés, és tudtam a vezetésre összpontosítani, mert különösebben nem bizonyultam igazán tehetségesnek semmiben. Kissrácként nem én voltam a leggyorsabb vagy a legokosabb. Soha nem kosaraztam, fociztam vagy baseballoztam különösebben jól. Nem nyertem versenyeket, nem roskadoztak a polcaim a sportban szerzett trófeáktól és érmektől. A bizonyítványom sem volt soha kiemelkedő. Lehet, hogy jól teljesítettem egy-egy tárgyban, ha az érdekelt, de általában nem ez volt a jellemző, és ezt a jegyeim is tükrözték. Mindenben átlagos voltam.

A lelkem mélyén azonban jól akartam teljesíteni. Le akartam nyűgözni az embereket. Nyomot akartam hagyni magam után, de testi és szellemi képességeim nem mindig tették ezt lehetővé. Ezért már kiskoromtól fogva a nálam tehetségesebbeket és ügyesebbeket kellett rávennem arra, hogy azt tegyék, ami nekem kellett. Vezetnem kellett.

Persze nem úgy gondoltam erre, mint vezetésre. Csak az járt a fejemben, hogy előidézem ezeket a dolgokat, és azzal járulok hozzá, hogy ráveszem a többieket az együttműködésre, hogy támogassák egymást, miközben egy közös feladat megoldása irányába tartunk. Lehet, hogy ez a feladat bunkerépítés volt az erdőben, vagy támadást terveztünk egy másik csoport ellen vízipisztolyokkal. Bármilyen feladatról volt azonban szó, általában azt vettem észre, hogy nálam erősebbeknek, gyorsabbaknak vagy ügyesebbeknek adok utasításokat. Láthatóan itt tudtam a legtöbbet segíteni, és ezen a területen kimagasló hozzáértésről tettem tanúbizonyságot.

Mindig volt bennem lázadó hajlam. Talán ez a másik módja volt annak, hogy nyomot akartam hagyni magam után; nem igazodtam a többi srác viselkedéséhez. Másképpen viselkedtem, hardcore zenét és heavy metalt hallgattam, és megszállottan álltam a dolgokhoz. Ez a hozzáállás különböztetett meg a többiektől. Amint kikerültem a „normális” srácok közül, elszakadtam tőlük. És figyeltem őket. Kívülállóként jobban megértettem azokat, akiket figyeltem. Ebből a helyzetből láttam az érzelmeiket, a klikkjeiket, ahogy az egyéni drámáik kibontakoznak. És tanultam belőlük.

A lázadásom akkor érte el a csúcspontját, amikor úgy döntöttem, hogy csatlakozom a Haditengerészethez. A kis New England-i városban, amelyben éltem, a gyerekek közül sokan füveztek, ittak és hippizenét hallgattak. A középiskola után sokan főiskolára mentek, vagy szakmát tanultak. Belépni a seregbe az egyik legradikálisabb dolog volt, amit egy srác a városomban megtehetett. Én viszont egy lépéssel továbbmentem: megpróbáltam bekerülni a SEAL-hez.

A nyolcvanas évek végén és a kilencvenes évek elején senki sem tudott túl sokat a SEAL-ről. A haditengerészeti toborzónál akadt egy rossz minőségű példány a SEAL toborzóvideójából, ami a Légy különleges! címet viselte. Bár mai szemmel nézve totál giccses volt, akkoriban csak így láthattam bele a SEAL világába: gépfegyverek, mesterlövészek, robbanószerek és villámgyors hadműveletek. Mintha az álmom vált volna valóra. Jelentkeztem.

Amikor apámnak elmondtam, hogy belépek a Haditengerészethez, azt mondta:

– Meg fogod utálni.

– Miért? – kérdeztem.

– Mert nem rajongsz a tekintélyért, és nem szereted, ha mások mondják meg, hogy mit csinálj.

– De apa – válaszoltam magabiztosan –, ez a SEAL. Ez egy csapat. Mi nem fogadunk el parancsokat. Együtt dolgozunk.

Milyen naiv voltam! Az igazat megvallva, egyszerűen hülye. Azt hittem, hogy a SEAL csak együttműködő srácok csoportja, olyan horizontális szerveződés, amelyben nincs főnök. Közel sem ez a helyzet. Azt is hallottam, hogy a SEAL-nél ötvenszázalékos a veszteségi ráta, és szinte senki sem élte meg, hogy húsz év elteltével leszereljen, mert addigra a legtöbb SEAL megsebesült vagy meghalt. Ne feledjük, hogy ez 1989-ben történt, de a panamai inváziót leszámítva, amikor is a hadműveletek csak másfél hónapig tartottak, nem háborúztunk senkivel. Utólag visszatekintve már biztos vagyok benne, hogy az ötvenszázalékos veszteségi arány azon a tényen alapult, hogy a SEAL elődei – a haditengerészeti harci robbantóegységek, vagyis az NCDU-k – ötvenszázalékos veszteséget szenvedtek el a D-napon a normandiai partraszálláskor. Ezt akkoriban nem tudtam. Azt hittem, hogy minden SEAL-egységnél ötvenszázalékos a veszteségi ráta. Ettől csak még inkább szerettem volna bekerülni a SEAL-ek közé. Mint mondtam, buta voltam. Kemény, de buta.

De még így is a legjobb dolog volt, amit tehettem, hogy beléptem a Haditengerészethez. Tiszta lappal kezdhettem, ami világos irányt is szabott nekem. A flottánál senkit sem érdekelt, hogy nem én kaptam a legjobb jegyeket a középiskolában. Nem számított, hogy nem én voltam a legjobb sportoló. Senkit nem érdekelt, honnan jöttem, mivel foglalkoznak a szüleim, ahogy semmi más nem számított a múltamból. Levágták a hajamat, a kezembe nyomták az egyenruhát, és közölték, mit kell tennem, hogy sikeres legyek. Így ágyazz be, így hajtsd össze az alsóneműdet, így fényesítsd a bakancsodat. Ha betartod a szabályokat, és azt teszed, amit mondtak, akkor parancsnok lehet belőled. Én betartottam a szabályokat, azt tettem, amit mondtak, és már a kiképzőtáborban rajparancsnok lettem. Hogy ez mit jelent? Gyakorlatilag nem sokat, de nekem rengeteget adott. Sikeres voltam. És ami még fontosabb: otthonra leltem.

A víz alatti robbantási alapképzés/SEAL-kiképzés számomra ugyanígy működött. Még mindig nem mutattam semmi kiemelkedőt semmiben. Nem én voltam a legjobb futó vagy úszó. Nem emelkedtem ki az akadálypályán. De meg tudtam csinálni, amit mondtak. Tudtam játszani a játékot. És nem akartam feladni. Állítólag mindenki fejében megfordul a kiképzés alatt, hogy abbahagyja. Én soha nem gondoltam erre. Egy pillanatig sem. Ez a gondolat meg sem fordult a fejemben. A „pokoli hét”, az ötnapos, szinte alvás nélküli, folyamatos fizikai kiképzés, ami miatt a legtöbben kilépnek, valójában pihentetőnek bizonyult számomra, mert ekkor semmi sincs időhöz kötve. Ellenben a kiképzés minden más részében folyamatosan ketyeg az óra. Mindennap futások, úszások és akadálypályás fejlesztések zajlanak. Ha az ember elbukik valamelyikben, akkor bekerül a „buborékba”. Még egy bukás, és kiestél. Ez feszültté tett. Ám a pokoli hét alatt semmi sem volt időhöz kötve. Csak folytatni kellett. Nem volt szabad feladni. Nekem ez könnyebbséget jelentett.

Amikor befejeztem a víz alatti robbantási alapképzést/SEAL-kiképzést, jelentkeztem az egyes SEAL-csapatba. Fel voltam tüzelve, mint mindannyian, akik jelentkeztünk erre a szent helyre, a háborús hősök és legendák szentélyébe. Büszkék voltunk, hogy elvégeztük a kiképzést, és készen álltunk a SEAL-ek életére. De még nem voltunk SEAL-ek. És nem is volt okunk büszkének lenni, mint az hamarosan kiderült.

Az egyes SEAL-csapatnál a legmagasabb rendfokozatú tiszthelyettes üdvözölt minket.

– Itt senkit sem érdekel, hogy végigcsinálták a víz alatti robbantási alapképzést/SEAL-kiképzést. Mi mind megcsináltuk. Ez nem jelent itt semmit. Bizonyítaniuk kell, hogy kiérdemeljék a háromágú szigonyt. Úgyhogy tartsák a szájukat csukva, a fülüket nyitva, ne felejtsenek el semmit, és legyenek pontosak! Van kérdés?

A háromágú szigony az egyenruhán viselt aranyszínű fegyvernemi jelzést jelentette: ez mutatta, hogy valaki a SEAL tagja. Hogy megkapjuk a háromágú szigonyunkat, hat hónap gyakorlati idő várt ránk, azt pedig írásbeli és szóbeli vizsga követte egy bizottság előtt, amelynek tagja volt a csapat egyik magas rendfokozatú altisztje. Mindannyian idegesek voltunk emiatt, és a vezénylő altiszt egyáltalán nem nyugtatott meg minket.

Egyikünknek sem volt kérdése hozzá. Alázatra tanító pillanat volt. Annak ellenére, hogy végigcsináltuk a víz alatti robbantási alapképzést/SEAL-kiképzést, és annak ellenére, hogy azt mondták, a kiképzés „elit és különleges”, nagyon gyorsan rájöttünk, hogy mi nem vagyunk azok. Még rengeteget kellett bizonyítanunk, és valahogy tudtam, hogy mindig is ez lesz. Ez a SEAL-kultúra egyik vezérelve: soha nem ülhetsz a babérjaidon. Mindig fejlődnünk kell.

A kilencvenes évek elején, amikor bekerültem az egyes SEAL-csapatba, a kiképzés másképpen folyt, mint manapság. Akkoriban, ha egyszer az ember bekerült valamelyik csapatba, onnan végül egy SEAL-szakaszhoz osztották be. És ott tanulta meg ténylegesen, mit jelent SEAL-nek lenni. Addig a kiképzés nem taktikai jellegű volt. A víz alatti robbantási alapképzésen/SEAL-kiképzésen nem tanultunk túl sokat a SEAL-ek valódi munkájáról. Megismerkedünk azzal, milyen fázni, ázni és fáradtnak lenni, milyen nyomorultul érezni magunkat, mégsem panaszkodtunk egyik miatt sem. De nem sajátítottunk el egyetlen olyan képességet sem, ami profivá tesz minket. Ezeket a készségeket akkor tanították meg, amikor már bekerültünk valamelyik SEAL szakaszba. Ahol aztán rázúdul az emberre a sok tudnivaló. Annyi mindent kellett megtanulni, annyi készséget kellett kifejleszteni, annyi taktikai fogást kellett elsajátítani, hogy úgy éreztem, sohasem fogok tudni mindent. De ahogy a többi új srác, én is figyeltem és tanultam. Minden egyes nap.

Az első három szakaszomnál megtanultam néhány olyan alapfogalmat, ami pályafutásom hátralévő részére megragadt bennem, és ezek adták az általam megfogalmazott legtöbb elv alapját is, amit végül a SEAL-csapatok többi tagjának, majd később vállalatoknak, vállalkozásoknak és szervezeteknek tanítottam szerte a világon. Ezek példák a korábban már említett szerencsés pillanatokra. A megfelelő helyen voltam a megfelelő időben és a megfelelő lelkiállapotban, hogy megtanuljam, mit kell csinálnom. Aztán elég nagy szerencsém volt, hogy másféle tapasztalatokkal is gazdagodva tudat alatt elkezdtem kialakítani egy olyan vezetési rendszert, amit szerencsés módon alkalmazhattam a világ egyik legnagyobb megpróbáltatást jelentő harcterén – a ramádi csatában 2006 nyarán. Amikor visszatértem a bevetésről, átvettem a nyugati parti SEAL-csapatok kiképzését, egyszersmind szabályokba foglaltam és leírtam a tanultakat. De mindannak az alapja, amit végül lejegyeztem, kicsit sem hagyományos, de rendkívül fontos környezetből származott: a SEAL-szakaszból.

Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu

Felhasznált betűtípusok
Black Ops One – SIL Open Font License
EB Garamond – SIL Open Font License
Kelly Slab – SIL Open Font License
Noto Serif – Apache License 2.0