részlet

avagy iszonyatos
és iszonyatosan vicces történetek emberekről, akik azt iszik, hogy vezetésre születtek

Corvina

© Modla Zsuzsanna, 2023

Borítóterv: Weiler Péter

A kötetet tervezte: Karcagi Klára

Kiadja 2023-ban a Corvina Kiadó Kft., az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.

ISBN 978 963 13 6981 6

Elektronikus változat:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu
Készítette Ambrose Montanus

Tartalomjegyzék

Előszó

Köszönetnyilvánítás

Az alvilágban tülekedők: Főnökök, akik valamiért szörnyűek

1. Elégtelen. Leülhetsz. – Az inkompetens főnökök

A nem-főnök főnök, avagy hiszek a demokratikus vezetésben, mert akkor nem kell a döntéseimért felelősséget vállalnom

A Peter-elv nyertese: a vezetői készségekkel nem rendelkező vezető

A nepotista inkompetens: a politikai kinevezett

További, kritikus szinten hozzá nem értők

2. Elmész te a francba! – Az inkorrekt főnökök

A pozíció- és tudásirigy, avagy a magyar egészségügy (egyik) rákfenéje

Nem viszem haza a munkát. A családomat hozom az irodába. Jelenetek egy kkv-ból.

Az ígérgető-kivételező: „a reklám lelke a nagy ígéret”9

Vasárnap is felhívlak, MERT MEGTEHETEM

3. Les Misérables. – A kellemetlen főnökök

A patriarchátus éltetője: a szexista macho

Őrült nők ketrece

A küldetéses: a nonprofit vezető

A kiégettek – emberek az embertelenségben

4. Hívjon szakembert! – A mániás főnökök

A munkamániás. Ha Big4-ra vágyik, utazzon inkább szafarira!

A kontrollmániás mikromenedzser, avagy soha semmi nem jó

A manipulátor: az érzelmi és hatalomtechnikai játszmák nagymestere

5. Hívja a szakembert és/vagy a rendőrséget! Aztán spuri! – A veszélyes főnökök

The Fear Factory: a megfélemlítő

A báránybőrbe bújt farkas, avagy hogyan lesz az áldozatból bántalmazó

Magyar psycho. Avagy mi fér bele a művészetbe?

A hatalommal való visszaélés non plus ultrája: a gátlástalan, pitiáner, gonosz és bosszúszomjas karrierpusztítók

Segíts magadon, az Isten is… – Beszélgetések szakemberekkel

Munka és stressz
dr. Stauder Adrienne pszichiáter, habilitált egyetemi docens, a Semmelweis Egyetem Magatartástudományi Intézet Munkahelyi stressz és stresszkezelés kutatócsoport vezetője és Zakor Tünde, a kutatócsoport szóvivője, munkahelyi stressz kockázatértékelés és stresszkezelés szakértő

A munkavállaló jogai és esélyei
dr. Sziller Linda munkajogász

„Ez vajon bók volt, vagy ajánlat, vagy ki leszek rúgva, ha nem szo…om le?”
Kéri Eszter HR-tanácsadó-pszichológus, a NANE (Nők a Nőkért Együtt az Erőszak Ellen) Egyesület tagja

A generációk és a munka – keressük-e a boldogságot a hivatásban?
Steigervald Krisztián generációkutató

Hogyan kezeljük munkahelyi konfliktusainkat, és meddig maradjunk egy rossz főnök mellett?
Döbrentey Zsolt klinikai szak- és szervezetpszichológus, konfliktuskezelési szakember

Biztos, hogy elég, ha a vezető „hozza a számokat”, vagy nem árt, ha az emberekhez is ért?
Steven Tadelis, a U.C. Berkeley’s Haas School of Business közgazdászprofesszora

Nárcizmus és egyéb személyiségzavarok a munkában
Bánki György pszichiáter

Transzgenerációs meghatározottság a munkában?
Orvos-Tóth Noémi klinikai szakpszichológus

Mit viszünk ebből haza?
20 megfontolásra ajánlott gondolat a szakértői beszélgetésekből

Záró gondolatok

Kilépő-/felmondólevél

Olvasmányok

Jegyzetek

A poklokat megjártaknak és megjáróknak,
hogy sose feledjék: nincsenek egyedül.

Előszó

Egy baráti beszélgetésünk során Orvos-Tóth Noémi klinikai szakpszichológus fogalmazta meg, hogy szerinte egy alapvetően bántalmazó társadalomban élünk. Ez a gondolat nagyon megütött. És nemcsak azért, mert egy magamfajta embernek – aki az empátiát, az altruizmust, a másokkal való törődést mindennél többre tartja – rossz ilyet hallani, hanem mert hirtelen bármilyen emberi kapcsolatra is gondoltam, olyan képek villantak fel előttem, amelyek tulajdonképpen igazolták ezt az állítást. A hatalommal való visszaélést láttam, a legkülönfélébb változatokban. Azt a jelenséget, ahogy az egyén – nagy tisztelet a kivételnek –, ha módja van rá, megtapossa a nála védtelenebbet. Mint egy ballada képei, úgy villantak fel előttem különböző hírek, általam megélt események vagy mások által megélt és velem megosztott sztorik, illetve olvasmányélmények. Családon belüli erőszakot láttam. A szegénységben élőknek a hatalom és magánemberek által történő megbélyegzését és vegzálását. Etnikai, vallási, szexuális kisebbségek diszkriminációját. Diákot megszégyenítő tanárt. Tanárt megszégyenítő hivatalt. Orvost, aki paternalista módon lekezelő a betegével. Egymást kíméletlenül osztó közéleti figurákat, az értük rajongókat vagy az őket gyűlölőket. És sok-sok pokoli főnököt, akik pozíciójukból adódó hatalmukat kihasználva méltatlanul bánnak kollégáikkal.

Életeink, sorsaink sokfélék, de talán léteznek egyetemes élmények, amelyekben valamennyien osztozunk: néhány igazán szerencsés embertársunktól eltekintve életünk során legalább egyszer kikapunk egy pokoli főnököt (illetve akár mi magunk válunk azzá). A téma fontosságát semmi sem bizonyítja jobban, mint az, hogy nagy hatású szakemberek – például Amy Edmondson a Harvard Business Schoolból – évtizedek óta kutatják, hogyan hat a félelem nélküli munkahely a benne dolgozó emberekre és magára az üzletre. De hogy mennyire foglalkoztat valamennyiünket a téma, azt az is mutatja, hogy amióta ezen a könyvön dolgozom, nem találkoztam olyannal, aki ne mondta volna: „Komolyan erről írsz? Van számodra egy jó sztorim.”

A (rossz) vezetés jelensége több tudományterület metszetében áll: a szervezetszociológiát, a magatartástudományt, a közgazdaságtant vagy a pszichológiát is foglalkoztatja. Ez a könyv nem vállalkozik arra, hogy átfogó tudományos magyarázatokat keressen és találjon, de megszólaltat szakembereket és felvillant megközelítéseket, amik segíthetnek a jelenség tudományos megértésben is. Ahogy azt sem ambicionálja, hogy igazságot tegyen abban a kérdésben, hol ér véget a „munkahelyi konfliktus”, és hol kezdődik a „munkahelyi bántalmazás”. Nehéz is volna, főleg azért, mert a munkavállalók is sokfélék, és egyazon eseményt különböző emberek igen különbözőképpen élhetnek meg az önbecsülésük mértékének, a korábban megélt traumáiknak, a lelki alkatuknak vagy egyszerűen az aktuális hangulatuknak a függvényében. Míg egyesek legyintenek, hogy „a főnököm ma is tök hülye”, másokat felemészt a méltatlan bánásmód.

És a rossz főnökök is sokfélék: ezt a jelzőt a vezetői készségek és/vagy megfelelő szakmai tudás hiánya miatt éppúgy kiérdemelheti valaki, ahogy azért is, mert a hübrisztől megrészegülten önimádó, vagy – vegyük a széles spektrum végpontját – antiszociális személyiségzavarral küzdő szexuális ragadozó. A rossz főnökök ugyanúgy idegesíthetnek, frusztrálhatnak, ellehetetleníthetnek, megalázhatnak, ahogy bántalmazhatnak, mérgezhetik életünket, rombolhatják integritásunkat és önbecsülésünket, gyakran maradandó traumákat okozva. A könyv annyiban szubjektív válogatás, hogy olyan karaktereket mutat be, amelyeket interjúim során lehetőségem nyílt megismerni. Tartok tőle, hogy a rossz főnöknek ennél lényegesen több arca létezik.

Miután tisztáztam, mit nem ambicionál ez a könyv, lássuk, hogy mit igen. Azt hiszem, minden írás tükrözi a szerzőjét, így ez a könyv egy afféle empatikus darab lett. Ennek megfelelően részben szeretné elősegíteni a felismerést és a gyógyulást: bízom benne, hogy mások – miénkhez hasonló – szenvedéstörténeteinek megismerése hozzájárulhat ahhoz, hogy enyhítsünk a saját élményeink fölött érzett kellemetlen érzésen. Túl ezen azt sem bánom, ha szórakoztat, mert Jane Austennal szólva „nem azért élünk-e, hogy embertársaink mulassanak rajtunk, mi pedig rajtuk nevessünk, ha arra kerül a sor?” (És a helyzet az, hogy sok pokoli rossz főnök kifejezetten szórakoztató – persze leginkább akkor, ha semmi közünk hozzájuk.) És végül, személyiségem amolyan „szakszervezetis” jellegéből következően – ahogy arra egy kedves kollégám bő egy évtizede rámutatott – a cselekvés előmozdítására is törekszik: ismerjük fel a méltatlanságot, és tudjuk meg, mit tehetünk ellene. Szeretném arra sarkallni az olvasót, hogy ne elégedjen meg a helyzetével, küzdjön a rossz főnökök ellen, és keresse a jó vezetőket, mert minden ellenkező híreszteléssel szemben: igenis léteznek. Ezt nem győzöm hangsúlyozni. A könyvem célja tehát semmiképpen sem az, hogy vizes lepedőt húzzon valamennyi főnökre. Éppen ellenkezőleg! (Ha ez lett volna, akkor a Minden főnök pokolra jut címet adtam volna.)

A könyv tehát arra az egyébként releváns kérdésre nem ad pontos választ, hogy a világon élő több ezer pszichopata miért lesz vezető és miért helyezik őket fölénk, de bízom benne, hogy más hasznos információkkal viszont képes szolgálni – mert ha valóban helytállók egyes számítások, és életünk során 80 ezer órát dolgozunk, akkor igyekezzünk kezdeni valamit azokkal, akik megkeserítik számunkra ezt a meglehetősen masszív időt.

A könyvben szereplő főnöktípusok leírása alapjául valós események szolgáltak, amelyeket részben narratív mélyinterjúk során, részben írásban osztottak meg velem adatközlőim, akik közül sokan elszenvedői, többen szemtanúi voltak (vagy még most is azok) egy-egy pokoli főnök díbolásának. Az általuk megosztott történetekből mozaikszerűen formáztam meg a karaktereket. Annak, hogy miért nem a lényegesen könnyebb utat, az esettanulmányok rögzítését választottam – amelyekből kiderült volna, hogy valamennyi rossz főnök több kategóriában is megállja a helyét, azaz például egyszerre inkompetens, személyiségzavaros és kiégett –, egyetlen oka van, és az igen elgondolkoztató: a számtalan interjúalany között alig akadt olyan, aki ne rettegett volna, hogy kiderül, kiről szól a története. Hovatovább így aztán nemhogy a cégeket nem szerepeltethetem névvel, de még ahhoz is igen kevesen járultak hozzá, hogy a szektort megjelöljem, ahol az alábbiakban bemutatott események zajlottak/zajlanak.

Hálás vagyok, amiért igen sokan – dacolva a volt/jelenlegi főnöküktől való félelemmel – megtiszteltek bizalmukkal, és megosztották velem történeteiket, amely többüket komolyan traumatizálta. Csak bízni tudok benne, hogy rászolgálok erre a bizalomra, és nemcsak megfelelő tisztelettel kezelem élményeiket, de a megrajzolt főnöktípusokon keresztül sikerül némileg visszaadnom azt a poklot, amit megjárni kényszerülnek/kényszerültek. Ez ugyanis nem könnyű: nagy adag tehetség kell ahhoz, hogy az ember valóban úgy tudjon ábrázolni egy szenvedéstörténetet, hogy azt szinte a saját bőrünkön érezzük. Ahogy tette azt például George Czukor, akinek a Gázláng című klasszikusát nézve Ingrid Bergmannal együtt mi magunk is szép lassan belebolondulunk a gaslightingba.

Az alvilágban tülekedők:
Főnökök, akik valamiért szörnyűek

1. Elégtelen.
Leülhetsz. Az inkompetens főnökök

A nem-főnök főnök,
avagy hiszek a demokratikus vezetésben, mert akkor nem kell a döntéseimért felelősséget vállalnom

„Because something is happening here

But you don’t know what it is

Do you, Mister Jones?”

(Bob Dylan)

Meg vagyok róla győződve, sőt egyesek látták is, hogy a csukott ajtók mögött napi 8 órában videojátékozott. Cuki, nem? Az volna, ha nem ő lett volna vezetésre kijelölve. Egy idő után azért kellett felmondanom, mert nem bírtam tovább elviselni, hogy a főnököm egyszerűen nem hoz döntéseket, és voltaképpen nincs is jelen.

Íme Bella története, aki a nem-főnök főnöke mellett évekig úgy érezte magát, mintha a nyílt óceánon sodródna egy kapitány nélküli hajón, amit vezetés hiányában százan százfelé húznak.

A nem-főnök főnök a főnökök azon típusa, aki valamilyen okból – kompetenciahiány, lustaság, igénytelenség, slendriánság, megromlott mentális egészség (értsd: depresszió/kiégettség/pia, vagy éppen annak hiánya stb.), vagy csak azért, mert a saját világukba kényelmesen bekuckózva abból nem szívesen tekintenek ki – valójában egyáltalán nem tölti be a főnök szerepét, azaz nem dönt és nem vezet. Ilyen főnök alatt dolgozva kicsit olyan érzésünk van, mint egy önvezető autóban. A probléma ezzel az, hogy ha nem önszántunkból szálltunk be egy ilyenbe – mert több a bizalmunk azokban, amiket egy sofőr irányít –, akkor némileg frusztráló az üres vezetői ülés. Ha egy ilyen vezető – illetve helyesbítek: „vezető” – alatt nincs egy magát menedzselő csapat – és miért lenne elvárás, hogy legyen, vagy ha annak kellene lennie, miért nem így rekrutálnak? –, akkor a főnök hiánya olyan vákuumállapotot képez, ahonnan a legtöbb munkavállaló menekül.

Három évet bírtam a srác alatt, akinek amúgy semmiféle munkatapasztalata nem volt, mielőtt idekerült volna, természetesen rögtön vezetőnek. Egónak nincs híján, de nekem ezzel nem is lenne bajom. A bajom azzal van, illetve volt, hogy a munkatapasztalat hiányából adódóan – és talán a személyiségéből fakadóan is – egyáltalán nem hozott döntéseket, így minden csak prolongált valami felé. Leginkább a káosz felé.

Bella egy nagy múltra visszatekintő szervezet alkalmazásában állt, amit talán sosem hagy ott – főleg, mert egy ilyen helyen komoly presztízs dolgozni –, ha a főnöke valóban menedzseli a mindennapokat, és így ő nem kerül újra meg újra kínos helyzetekbe azért, mert a vezetésre kijelölt – nála 5 évvel fiatalabb, de 2,5-szer többet kereső – alkalmatlan arra, hogy átlásson folyamatokat, levonjon konklúziókat és meghozzon döntéseket.

Azt szerettem a legjobban, amikor kért egy anyagot, de azt nem volt elég tudása vagy mersze értelmezni, ezért össznépi megvitatásokat szervezett. Ezek általában rémesen kellemetlenek voltak, mert valahol mindenki tudta, hogy miről szólnak: arról, hogy a főnök valójában nem tud és nem is akar döntéseket hozni, mert nem ért semmihez, és nincs is jelen. Szóval ciki volt. Mivel általában a saját kis világában éldegélt csendben, nem tűnt explicit kártékonynak. Az emberek attól váltak szépen lassan teljesen frusztrálttá, hogy valójában sosem érkezett egyenes válasz, illetve vélemény semmire sem. Vagy hallgatott, vagy valami hosszas, értelemmentes dodonai monológot adott elő, vagy mindenre azt mondta, „ok”, vagy „jó lesz”, vagy „nem tudom”. És ha bármiféle konfliktus kialakult, ő kimenekült belőle, mintha semmi köze nem lenne a dologhoz. Ezzel az attitűddel szerintem közép- és hosszú távon ki lehet csinálni mentálisan egy munkavállalót – ezért mondom, hogy csak explicit nem volt kártékony, amúgy nagyon.

Ahogy minden emberi kapcsolat, úgy a főnök-beosztott viszony is olyan reláció, ami legalább két személy dinamikáján alapszik. Amint a bevezetőben is kitértem rá – és fogok még a továbbiakban is –, az, hogy a munkavállaló hogyan kezel egy-egy (hadd éljek némi eufemizmussal) munkahelyi kellemetlenséget, nagyban múlik az ő személyiségén. Volt szerencsém olyan kolléganőhöz, aki tíz évvel fiatalabb volt nálam, ergo tíz évvel kevesebb élet- és munkatapasztalata volt, mégis irigylésre méltó határozottsággal tudta meghúzni a határait, és lenyűgöző éleslátással vonta le a konklúziókat a mindannyiunk életét megkeserítő vezető vonatkozásában. Ahogy neki, úgy Bellának sem sérült az önbecsülése. (Persze attól még az ő idegeik is tropára mentek az idióták miatt, akik alatt dolgoztak, ne értsük egymást félre!)

Engem nem sikerült leépítenie, mert biztos voltam a képességeimben, és bár az idegőrlő bénázásai kicsit megdolgoztak, de nem azt a konklúziót vontam le, hogy velem van baj, hanem azt, hogy ez a srác egyszerűen nincs felnőve a feladathoz, nekem meg nincs időm kivárni, amíg felnő. Ugyanis nem vagyok az anyja. A vezetőséget meg láthatóan nem zavarta ez a dolog. Egyébként nem értem, hogy ez hogyan lehetséges, de hagyjuk ezt most!

(Megjegyzem: ne hagyjuk! Interjúim tapasztalatai szerint nem ritka, hogy valójában a főnökünk főnöke az igazán kretén. Ahogy mondani szokás, fejétől bűzlik a hal: sokszor a felső vezetők azok a konfliktuskerülő és/vagy hozzá nem értő és/vagy cinkos kis szemétládák, akik nem tudják és/vagy nem áll érdekükben tenni a teljesen alkalmatlan középvezetőik ellen. Ők teremtik meg a szadistakisfőnök-keltetőket. De legyünk korrektek: egy másik merítésben meg maximálisan felkészült, jogtudatos és korrekt vezérigazgatókat/ügyvezetőket/CEO-kat találunk, akik minden további nélkül kipenderítik a hatalmukkal visszaélő középvezetőt.

Mindenesetre Bellát – a vezetőséggel ellentétben – zavarta a dolog:

Zavart, hogy én dolgozom, aztán vagy szimplán nem lesz a munkámnak eredménye, mert ő nem tudja eljuttatni a végpontra, vagy nemcsak hogy nem lesz eredménye, de még éghet is a pofámról a bőr a partnerek előtt. De ami igazából a felmondásomhoz vezetett, az az volt, hogy egy idő után – biztosan valami gyorstalpalót végzett coach tanácsára – a srác rájött, hogyan csomagolja be azt, hogy ő egy nem-főnök főnök. A teljes fogalmatlanságát elkezdte úgy beállítani, mintha az nem a hozzáértés hiánya, hanem éppen ellenkezőleg: egy érett vezető tudatos törekvése lenne a demokratikus vezetésre. Hogy azért hallgatjuk meg egymást és kell minden meetingen mindenkinek részt venni, nem mellesleg ezzel hosszabbítva a munkaidőt, mert „mi mindannyian közösen dolgozunk, alkotunk, gondolkozunk, egyenlők vagyunk, mindenki tudása számít, blablabla”. Ez a bázisdemokrácia förtelem. Miközben egyszerűen csak rettegett, és arra játszott, hogy ha valami nem működik, akkor tudjon majd mutogatni másokra. Ennek a felelősséghárításnak vagy inkább felelősségoszlatásnak volt a mestere. Nagy volt rá a kabát, és a hozzá nem értését arroganciával kompenzálta, amit leöntött egy „elkötelezett vagyok a demokratikus vezetés mellett” cukormázzal.

Hagyjuk meg: különösen irritáló típus.

Egy másik interjúalanyom, Csaba egy szoftverfejlesztő cégnél szintén a felelősségvállalás alóli teljes kivonódást tapasztalta meg egykori nem-főnök főnöke alatt, aki – szintén jellemzően – nem volt híján a hatalmas egónak. Ő rendszerint egy méteres jogarral járt-kelt az irodában, azt használva lézeres mutató helyett a prezentációkhoz és egyéb esetekben is, amikor mintegy rá kívánt mutatni valamire úgy konkrétan, mint átvitt értelemben. Csaba sokáig képtelen volt megérteni, mi az oka annak, hogy két, akár egymást követő, szakmailag teljesen azonos minőségű ötlete közül az egyik „világszínvonalúnak” számít, míg a másikat azzal söpri le a főnök, hogy „a nevemet nem adom ehhez, annyira gáz”. Aztán rádöbbent, hogy ez semmi máson nem múlik, csak a főnök aznapi hangulatán, merthogy érteni egyáltalán nem ért a dologhoz. Elkerülendő a hullámzó teljesítményt, Csaba arra kérte, hogy beszéljék át pontosan, mi az elvárás, hogy ő és csapata a lehető legjobb eredményt produkálhassa.

Erre azt mondta: nem. Mert nincs ideje. Nyilván nem volt igaz, arra volt ideje, amire akarta, hogy legyen. Ekkor jöttem rá, hogy nincs elképzelése, ergo nem tudja megmondani, hogy mi az elvárása. És azt mondani, hogy nincs időm, mert én vagyok a főnök, megteremtette az alapot arra, hogy kihúzza magát a felelősségre vonhatóság alól.

Csaba ekkor látta be, hogy nem jó helyre viszi a szaktudását, és felmondott.

Így nem lehet dolgozni. Egy főnöknél legyen az a minimum, hogy tudja, mit akar, és a döntéseiért vállalja a felelősséget.

Bellának négy évbe telt, de szintén sikerült meghozni a döntést:

Sokszor én vettem át a helyét, és az emberek hozzám fordultak döntésért, tanácsért, véleményért. Volt egyszer olyan is – egy különösen nagy port kavaró konfliktuskor –, hogy azt találta ki megoldásként, átadja nekem a helyét. Szerinted mennyire lehet komolyan venni egy ilyen embert? Jön a baj, áll beszarva, és azt mondja: „Bella, legyél te a főnök”. Meg az anyád pi…ája. Ez után az eset után nagyon gyorsan léptem: felmondtam, és elmentem egy olyan helyre, ahol annak megfelelő fizetést kapok, amilyen súlyú döntéseket kell meghoznom. Itt nem kell pesztrálnom egy nagyra nőtt óvodást – benne hatalmas egóval –, aki úgy főnök, hogy annak az előnyeit maximálisan kiélvezi, de a pozíció kihívásai elől a szoknyám mögé bújik. Biztos vannak az ilyeneknél rosszabb főnökök is, de az ilyen nem-főnök főnök is pokolra tud juttatni.

A nem-főnök főnökök teljesen fogalmatlanul lődörögnek vagy bujkálnak az irodáikban, de megesik, hogy az irodán kívül (és a médiában) arcoskodnak. Ez egójuk méretének függvényében változik, „némelyeknek bejöhet a hírességgé, celebbé válás” is akár, hiszen „a magamutogatás nem feltétlenül vet fel tartalmi igényeket”.1

Ez a „vezető” vélhetően a megúszós és/vagy az előrejutást a nyalizástól váró munkavállalók álma, mert nekik egyszerűen csak ki kell várniuk, amíg megjelenik valami balek kolléga – addig meg nyelvükkel jó mélyre csapdosni a főnök valagában –, aki szeretne tenni is valamit, nem csak mímelni a munkát: ő aztán átveszi a vezetés hiánya okozta gondok terhét. És – mindenki nyugodjon meg! – ilyen balek mindig akad. Aztán persze idővel besokall és feláll – ahogy Bella is tette –, de nem kell aggódni, jön majd valaki megint, és ez így megy az idők végezetéig. A newtoni elv szerint egy test mindaddig megőrzi nyugalmi vagy mozgási állapotát, amíg rá egy tetszőleges külső erő nem hat. Az meg nem fog, mert valamiért a felső vezetés és az egész világ leszarja, hogy a nem-főnök főnök csak titulusában és bérében mutatja a vezetői attribútumokat.

A Peter-elv nyertese:
a vezetői készségekkel nem rendelkező vezető

„And you know how it feels

To get too high

Too far too soon”

(The Waterboys)

Azt mondja nekem, három évvel a projektem startolása után egy megbeszélésen: fú, te, helyezz légyszi képbe, nem emlékszem, miben maradtunk, melyik irányba mész. Gondoltam magamban: viccel ez? Vajon menet közben veszítette el a fonalat – és ha igen, melyik évben??? –, vagy sosem sikerült felvennie? Hogy lehet egy csapat vezetője, ha nem tudja, hogy annak tagjai mivel foglalkoznak? Nem rossz szakember – és amúgy egy rendes embernek mondanám –, de egyáltalán nincsenek vezetői készségei. Nem értem, hogy jutott eszébe a CEO-nak, hogy középvezetőt csináljon belőle.

László feltehetően egy Peter-elv alapján emelkedő menedzser áldozata. (És megjegyzem – rímelve az előző fejezetben írottakra – annak a felső vezetőé is, aki valamiért képtelen átlátni a kollégái képességeit és azoknak megfelelően irányítani egy szervezetet.)

A Peter-elv Laurence J. Peter által kidolgozott menedzsmentelmélet, amely a rossz főnökök egy (vagy több) típusára mindenképpen magyarázattal szolgál. Az 1969-ben azonos címmel (The Peter Principle) megjelent könyv szerzője így foglalja össze a jelenséget: „a Peter-elv nagyon egyszerűen azt mondja ki, hogy bármely hierarchiában a munkavállalók a saját inkompetenciájuk eléréséig hajlamosak emelkedni”. Hogy hogyan? Hát úgy, hogy – Peter szerint – azok az emberek, akik jól végzik a munkájukat, rutinszerűen kapnak meg magasabb pozíciókat, amelyekre egy ponton túl inkompetensnek bizonyulnak. Ennek oka pedig mind az ő, mind más szakemberek véleménye szerint az, hogy rendszereink a hozzáértést fizetésemeléssel vagy előléptetéssel jutalmazzák. A ranglétrán felfelé haladva pedig egyszer csak egy olyan munkakörben találjuk magunkat, amihez lövésünk sincs. Peter egy egyszerű példával meg is világítja, mire gondol: „Volt egy fantasztikus autószerelőm, felelősségteljes volt, precíz, pontosan tudta, mit csinál. Ezért aztán kinevezték műhelyvezetőnek. Most már nem javít autókat, pedig ahhoz ért. Helyette megpróbál szerelőket irányítani. És abban tökéletesen inkompetens.”

Már azelőtt is együtt dolgoztunk, hogy kinevezték volna fölénk – kezdi mesélni László a Peter-elv alapján emelkedő főnökével való kálváriáját. – Ezt a pozíciót lényegében neki hozták létre, előtte nem létezett. A munkánk egy területén valóban volt releváns tapasztalata, és a kora és a cégen belüli kapcsolatai miatt is „kiérdemelte”, hogy előrébb lépjen. Gondolom, az is cél volt, hogy meg tudják emelni a fizetését, amit amúgy egyáltalán nem sajnáltam tőle. Mindenesetre egyik napról a másikra bejelentették, hogy ő lesz a csapatunk vezetője. Kezdetben örültünk neki, mert megbíztunk benne – a fölötte lévő ember kiállhatatlan ugyanis, de az egy másik sztori.

Ugye-ugye… ismét itt a felsővezető…

Szuper cég ez is, mi? Kizárólag idióták ülnek a vezetői székekben – mondja László, és bevallom, nincs okom nem hinni neki, mert én is láttam már meggyfán pókot.

Csakhogy elég hamar nyilvánvaló lett, hogy bármennyire is ért egy bizonyos részterülethez, és bármennyire is kedves ember, a people management nem megy neki. Illetve az sem.

László öt évig dolgozott a szervezetnél, és hangsúlyozza, nem a közvetlen főnöke miatt távozott, de neki is része volt a döntésében, hiszen ő tehetett arról, hogy a mindennapok egyre kellemetlenebbé váltak számára.

Szerintem egy menedzser attól jó, hogy bír szaktudással, amit lehetőség szerint úgy szerzett meg, hogy alulról, fokról fokra haladva minden területbe belelátott, amit aztán menedzselnie kell. Egyrészt. Másrészt meg bizonyos skillek, amik függetlenek a szaktudástól: a vezetéshez vezetői készségkészlet kell. Stratégiai gondolkodás, empátia, kapcsolatteremtés, meg egyáltalán az, hogy egy team fölött úgy tudj lenni, hogy az szakmailag támogató, és minden körülmények között fair. Az én volt főnököm a szaktudással is hadilábon állt, mint mondom, csak egy részterülethez értett igazából, így ahhoz, amivel én foglalkoztam, például egyáltalán nem, de nem akarok igazságtalan lenni, nem lehet reális elvárás, hogy mindenhez egyformán értsen valaki. De az, hogy valakinek vezetői készségei vannak, az legyen már alap, ha vezetőt csinálnak belőle. Ez az, amit valahogy nem követelnek meg egy-egy előléptetésnél. A vezetői pozíció egy kifizetési eszköz, aminek a kárvallottjai a beosztottak lesznek.

Kelly Shue, a Yale közgazdászprofesszora 130 amerikai vállalat mintegy 40 ezer alkalmazottját vizsgálva ellenőrizte a Peter-elv helyességét, és nemcsak hogy megerősítette annak létezését, de eredményei arra is rámutattak, hogy az olyan előléptetések, amelyek a munkavállaló inkompetenciájának eléréséhez vezetnek, a vállalat teljesítményét is gyengítik. Ennek megfelelően úgy látja, hogy bármennyire is költséges megoldás, talán mégis inkább „csak” fizetésemeléssel kellene jutalmazni a jó munkavállalót, nem azzal, hogy kinevezzük vezetőnek, ha teljesen alkalmatlan rá. Erre tesznek kísérletet például bizonyos, a Szilícium-völgyben működő cégek, amelyek szintén szembesülnek azzal, hogy nagyon tehetséges és képzett mérnökeik nem feltétlenül nagyon tehetséges menedzserek, akik jól tudnák igazgatni a többi mérnököt. Shue tapasztalatai szerint az ezt helyesen felismerő cégek úgynevezett kettős karrierpályát kínálnak, ahol valaki egyre feljebb léphet a mérnöki ranglétrán, egyre magasabb titulust kapva: kezd mérnökként, aztán lesz belőle megkülönböztetett mérnök (distinguished engineer), majd örökre-megkülönböztetett mérnök (lifetime-distinguished engineer). Ez egy módja annak, hogy a cég nyilvánosan elismerje valakinek a szakértelmét és hozzájárulását anélkül, hogy vezetői pozícióba léptetné az arra alkalmatlan személyt – magyarázza a szakember. Amikor ezt megemlítem Lászlónak, ő csak annyit fűz hozzá epésen:

Hát, mi nem vagyunk a Szilícium-völgy, csak völgy. Jó mély. Ami a vezetéssel kapcsolatos tudást illeti legalábbis. Velem végül az történt, hogy kezdetben a szakmaiatlanság zavart, az, hogy nem tudok tanulni, fejlődni már, hiszen olyan ember van fölöttem, akinél én tulajdonképpen jobban értem a feladatom. Aztán egyre romlott a helyzet, körülbelül azzal párhuzamosan, ahogy a főnököm elkezdett egyre frusztráltabb lenni a kompetencia hiányától, amivel tisztában volt, mert nem gyakorló pszichopata. Viszont kezelni már nem tudta, mert ahhoz kellettek volna azok a bizonyos készségek, amelyek ugye alkalmassá tesznek valakit a vezetésre. Így aztán szegény – mert néha kicsit sajnáltam – erőből próbált vezető lenni. Például elkezdett kemény hangon számon kérni, de sem a tudása nem volt meg hozzá, hogy értse, mi a helyzet, sem azt nem érezte, hogy mikor kell keménykedni, és mikor nem. Képtelen volt tíz ember munkáját átlátni és támogatni, amit aztán egy idő után el is engedett, és úgy döntött – nem hiszem, hogy tudatosan –, hogy ő csak azzal foglalkozik, amihez ért. És innentől kezdve már nemcsak azt éreztem, hogy szakmailag nem fejlődök, hanem azt is, hogy esélyem sincs előrébb lépni: mérni lehetett a különbséget, hogy mennyit törődik a saját területének az embereivel, az ő projektjeikkel, az ő problémáikkal és bizony az ő helyzetbe hozásukkal is. Én meg, néhány hozzám hasonlóan más területen dolgozó kollégával ott maradtam magamra bármiféle perspektíva és vezető nélkül. Mindezt azért, mert a CEO nem értette, hogy attól nem lesz valakiből automatikusan jó vezető, hogy ért a szakmájához. Egyébként még mindig csapatvezető az illető, és az idegei padlón vannak, ahogy a volt kollégáktól hallom. Engem ez már hál’ istennek nem érint, de sajnálom, hogy így történt. Jó ember volt, és jó volt mellette dolgozni; alatta viszont pokol.

A cégvezető hozzá nem értése kapcsán azért hadd jegyezzem meg, léteznek ám olyanok is, akik képesek felelős döntéseket hozni a kinevezések tekintetében is. Gazsi Zoltán, az Eisberg Hungary Kft. ügyvezetője meséli egy interjúban, hogy volt neki olyan képességes kollégája, akiből középvezetőt akart csinálni, de az illetőnek ez nem örömöt, hanem terhet jelentett.

Akkor jöttem rá, milyen hajszálvékony mezsgye húzódik a kihívás és a kicseszés között, mert igen, az arra alkalmasakat terhelni kell, hogy fejlődni tudjanak, de csak kicsivel többet szabad rájuk rakni, mint amire addig képesnek mutatkoztak. A túl nagy kihívás egyesek számára csupán frusztrációt jelent, az pedig a hatékonyság ellen dolgozik, és egyben rombolja a személyt is. A teher alatt nő a pálma mondás önmagában egy baromság.2

A Peter-elv alapján emelkedő főnök vonatkozásában időzzünk el egy keveset azon a dilemmán, hogy vajon miért nem próbálta más módon biztosítani az előrelépését, ha ő maga is kényelmetlenül érezte magát a helyzetben – amint arról László beszámolt. Természetesen több válasz is lehetséges, de az egyik ok egészen biztosan az, hogy bár az említett kettős karrierpályán szakmai alapon emelkedni bizonyára jóleső érzés, de az emberek autonómiára való törekvését nem oldja meg. A pusztán szakmai előléptetés nem jelenti azt, hogy a munkavállaló helyet kaphat azoknál az asztaloknál, ahol a döntések születnek. Ennek értelmében érdemes lenne talán elgondolkodni a tudás demokratizálásán, azaz az információ szélesebb körben történő megosztásán. Ezzel ugyanis még talán azt is megakadályozhatnánk, hogy a vezetői képességekkel nem bíró kollégák megszállottan vezetők akarjanak lenni.

A nepotista inkompetens:
a politikai kinevezett

„Szervusztok Ti politikusok

ránézésre nem vagytok proli típusok”

(Bëlga)

– Mivel foglalkozott korábban?

– E-sporttal.

– És most mivel foglalkozik?

– Az önkormányzat szociális ügyekért felelős vezetője.

True story. Mindjárt bele is vágunk, csak előtte egy gyorstalpaló a nepotizmusról – bár ebben az országban nem hiszem, hogy erre szükség van.

A nepotizmus a latin nepos, nepotis („testvérünk fia”) szavakból eredeztethető, és a középkori pápák gyakorlatára utal, akik megválasztásuk után közeli rokonaikat főpapi állásokba nevezték ki. A köznyelvben szokás még urambátyám viszonyként hivatkozni arra a jelenségre, amikor a hatalmi pozíciókat – és azok előnyeit – olyan módon osztják a döntéshozók, hogy a rokonaik, barátaik részesülnek előnyben a szakmai szempontok szerint alkalmasabb, kompetensebb jelentkezőkkel szemben. A köztudatban jobbára az él, hogy ez az állami adminisztrációban jellemző gyakorlat, de valójában megfelelő kapcsolati rendszer birtokosaként bármelyik szektorban előfordul ez a fajta „részrehajlás”. Hovatovább a nepotizmus egy teljes társadalom alapja is lehet, mint ami egyebek mellett Katart vagy az Egyesült Arab Emírségeket is jellemzi: a „bennszülött” állampolgárnak automatikusan járnak olyan pozíciók (és fizetések), amiket egy kívülről érkező sok tíz év munka után sem kaphat meg. (Így lesz valakiből egy csapásra akár száz embert igazgató menedzser egy nagyvállalatnál, csak azért, mert helyi, és mert a vezérigazgató szerint szépen töltögeti a kávét – ahogy azt mesélték nekem.) Bár kulturális antropológiai szempontból érdekes lenne ezt a fajta rendszerszintű nepotizmust vizsgálni, e fejezet főhőse kedvéért mégsem kell elhagynunk az országot. Emberünk ugyanis a magyar rögvalóság meglehetősen jellemző figurája: ő az úgynevezett politikai kinevezett.

Visszatérve a fentebbi beszélgetésre: mégis, hogy lesz egy szakpolitika felelőse valakiből, akinek sem végzettsége, sem munkatapasztalata nem igazolja, hogy jottányit is ért a területhez, amivel megbízták? Így:

Együtt jártak általános iskolába a képviselővel. Ezért kapta a pozit „jutalomból”. Én nem tudtam a képviselővel egy iskolába járni, mert 30 évvel fiatalabb vagyok. Így nekem nem jár pozi. Így megy ez.

A politikai kinevezett az az ember, aki igen gyakran egy, az illető pártja szempontjából sikeres országgyűlési/önkormányzati vagy egyéb választás eredményhirdetése után 2–6 perccel hirtelen nem pusztán vezető, de akár egy szakpolitikáért felelős, döntési jogkörrel felruházott vezető lesz. Elnézők azért nem tudunk velük szemben lenni, mert a pozícióért viszont nem 2–6 perccel a választás előtt kezdett sorba állni, tehát ideje még akár lett is volna felkészülni, ha lenne hozzá elég esze és igénye. Na meg tisztelné ennyire a választópolgárokat.

Politikai kinevezett bárkiből lehet. Ez egy nagyon demokratikus pozíció. A politikában nincs ugyanis bemeneti minimum, nem számít, hogy nyolc általánosod vagy doktori fokozatod van-e, ahogy az sem, hogy korábban mivel foglalkoztál, van-e egyáltalán bármilyen tapasztalatod. Egy sci-fi képregény szerzőjéből is lehet politikai kinevezett.

Interjúim tanulsága szerint a politikai kinevezettek gyakran semmiféle, a szakterülethez releváns tudással nem rendelkeznek.

A főnökömnek, a „politikai kinevezettnek” érettségije van – vagyis azt hiszem, azt megszerezte. Alatta mindannyian diplomás emberek vagyunk, akik az évek során az adott területen szereztek szakmai tapasztalatokat. Az én főnököm két területet kapott anno, de az egyikről lemondott. Na nem azért, mert belátta, hogy nem ért hozzá. Nem gondolod!? Akkor lépett vissza, amikor eszkalálódott egy, a területet érintő helyzet, és konkrétan életek múltak rajta. A félelem volt egyedül nagyobb úr annál, mint hogy a pozíciót megtartsa. A másik terület, amiről még nem mondott le, arról sajnos nem tudja, hogy micsoda. Intézménylátogatáskor menni kell vele, mert nem talál oda egyedül. A kollégákkal folyton azon röhögünk, hogy vajon meddig agyalhatnak az illetékesek, amíg megtalálják egy-egy ilyen arcnak a „megfelelő” területet.

Beszélgetőtársaim szerint a hozzá nem értés olyan szorongató bizalmatlanságot idéz elő ezekben az emberekben, amit eltúlzott kontrollal igyekeznek kordában tartani.

Most gondolj bele, hogy odakerülsz egy állásba, amiről halvány fogalmad sincs, és van egy csapat alattad, akik meg értenek hozzá, évek óta csinálják, és ilyen értelemben mindenképpen okosabbak, mint te vagy. Plusz képzeld hozzá azt a karaktert, aki amúgy vágyik ebbe a politikai rendszerbe. Nyilván van benne egy egészségesen túli nárcizmus. Vagy gazemberség. Na ebből lesz az, hogy gátlástalanul rugdal lefelé, és azt hiszi, hogy ha minden e-mailre rá van cc-zve, akkor nem röhögik ki a háta mögött, hogy milyen ostoba.

A nyomorult…

Csodák azért olykor megesnek, így nagy ritkán mégis megtörténik, hogy az adott szakterülethez hozzáértő ember kap meg egy ilyen pozíciót.

Az én főnököm abszolút ért a dologhoz. Neki vezetői készségei nincsenek egyáltalán, amit a beosztottjai sanyargatásával kompenzál. Amúgy is kőbunkó, úgy értem, nem tudom, hogy a farkasok nevelték, vagy mi van vele, de a modora fordítottan arányos a végzettségével: amilyen magasan kvalifikált, úgy a viselkedése egy neandervölgyire emlékeztet. Mindenkivel úgy beszél, mint akit a valagából rántott ki, menekülnek alóla az emberek.

Nincs is annál szerencsésebb, mint ha az ember egy aveyroni Viktorral3 kényszerül együtt dolgozni, nem igaz? Persze a francia „vad fiú” viselkedése érthető: a felbukkanása előtt évekig egyedül élt a vadonban, ráadásul Uta Frith, a fejlődéslélektan világhírű professzora szerint Viktor valószínűleg az autizmus tüneteit mutatta. Na de mi a mentsége a politikai kinevezettnek (és bármely más területen is a vezetői székben ülőnek), aki képtelen emberi hangot megütni a munkatársaival?

Mindenesetre ebben a pozícióban menet közben derül arra fény, hogy az illető alkalmas-e rá, vagy sem – hiszen ahogy egyik interjúalanyom említi fentebb, nincsenek bemeneti kritériumok. Jó hír mindazoknak, akik politikai kinevezettek szeretnének lenni: ha kiderül, hogy nem alkalmas a feladat elvégzésére, akkor sem történik semmi!

A legrosszabb típusa ezeknek a 0 szakértelem plusz 0 emberi minőség. Ezek imádják, hogy valami hangzatos pozíciót kaptak, szerelmesek önmagukba, és szorítják a „hatalmat” az életük árán is. Az én főnököm ilyen. Mindenkivel szörnyen beszél, de a titkárnője kapja a leginkább. Szerintem az irritálja, hogy még az adminisztratív kolléga is lényegesen okosabb, mint ő. Na meg szexista is nagyon. Folyamatosan azzal szekálja, hogy semmire sem jó, semmire sem képes, hónapokig felemlegetni neki, ha valami minimálisat is hibázott. És a másik: az állandó „leülések”. Folyton megbeszéléseket szervez. Mivel ugye nem ért semmihez, rászorul az állandó megerősítésre. Ahelyett hogy belátná, hogy nem megy neki és leadná a dolgot, ő vezetőnek akar látszani. Nem tudom, vannak-e ennél gyűlöltebb főnök karakterek, őszintén.

Hadd szögezzem le, véletlenül sem szeretnék senkit lebeszélni arról, hogy politikusnak álljon. Szerintem a közügyekkel foglalkozni egy méltatlanul alulértékelt pálya itthon. De legyünk korrektek: egy politikai kinevezettből minden további nélkül jó vezető válhat. Megfelelő alázattal és tanulással sok kompetencia- és szakértelemhiány pótolható ugyanis. A hatalomittas, pozícióféltő, kizárólag a pártjához és nem az ügyhöz szervilis potentát viszont tényleg mindenki rémálma. És sajnos úgy tűnik, ők Magyarországon erősen felülreprezentáltak.

További, kritikus szinten
hozzá nem értők

„A jó munkához idő kell. A rosszhoz meg még több.”

(A nővérem egyik kollégája)

Az előző fejezetekben három klasszikusan inkompetens főnöktípussal ismerkedhettünk meg, de a félreértések elkerülése érdekében tisztázom: főnökök más okokból is lehetnek teljesen hozzá nem értők. Lássunk néhány további példát!

Az előző munkahelyemen volt egy kollégám. Annyira idióta volt, hogy amíg „dolgozott”, a felettesei rettegtek, hogy valami komoly bajt okoz. Így aztán előléptették vezetőnek, így szervezték ki alóla a munkát.

Vannak tehát annyira szélsőségesen képességtelen emberek, hogy mellettük minden nap olyan, mint Christopher Walkennek A szarvasvadászban:4 egy soha véget nem érő orosz rulett. A Scott Adams képregénye által inspirált Dilbert-elv szerint – ami valahol a Peter-elv komplementere – a vállalatok tulajdonképpen kármegelőzés végett helyeznek inkompetens alkalmazottakat vezetői szerepkörbe, mert úgy „okoskodnak”, hogy ha egy tökéletesen képességtelen kolléga már nem része a munkafolyamatnak, nem tud akkora kárt okozni. Ahogy a klasszikus kérdés szól: ha adott egy rossz szívsebész, Ön szerint milyen feladatot végezzen egy kórházban? A) irányítsa a klinikát vagy B) végezzen Önön bypass műtétet?

A helyes válasz egyébként a nem létező harmadik opció, a C), azaz rúgják ki! Mert tehetségtelen sebészként Önre jelent életveszélyt, tehetségtelen vezetőként pedig a kollégáira, és idővel amúgy Önre is, mert ki akarná, hogy egy, a rossz adminisztrációtól szétstresszelt, szorongó sebész műtse meg? (A sebészekre egyébként hamarosan visszatérünk!)

A totális inkompetencia tehát akár egyenes út lehet a főnökségig. Figyelmeztetnem kell ugyanakkor a kedves olvasót, hogy attól nem lesz Önből automatikusan vezető, ha megtalálja azt a munkát, amihez a legkevésbé ért. Jó hír viszont, hogy komolyan megnő erre az esélye, ha Ön szellemileg fegyvertelen. Azaz nagyon hülye. (És itt közbe kell vessem, hogy vannak főnökök, akik kifejezetten örülnek ennek. Egyik ismerősömnek mondta egyszer a főnöke, amikor meglátta, hogy Jasperst olvas az ebédszünetben: „Jaspers, hm? Nem kedvelem, amikor okosabbak nálam a beosztottaim.” Azt hiszem, azóta már ki is rúgták.)

Az én főnököm az abszolút Okos. Mondok egy példát: az Excelről például azt gondolja, hogy annak az a kunsztja, hogy színesek benne a „kockák” – így mondja. Ezért általában nem érti, hogy miért telik időbe elkészíteni benne egy kimutatást. Mint kiderült, azt hiszi, hogy én a számológépen kiszámolt adatokat írom be, és utána kiszínezem, mert attól „jópofa” – ez a másik, amit mond. De másban is nagyon jó. Múltkor összeveszett a hitelügyintézővel, mert az bátorkodott rákérdezni, hogy mi a cég várható árbevétele. Erre megsértődött és jelezte, hogy ez egy nagyon indiszkrét kérdés volt, az anyagiakról nem illik beszélni. Mindezt elképesztő határozottsággal és magabiztossággal tudja előadni. Komolyan azt hiszi, hogy mindenhez IS ért.

A szociálpszichológia, a magatartástudomány vagy éppen a viselkedés-közgazdaságtan eredményei is mutatják, hogy valamennyien rabjai vagyunk különböző szisztematikus elfogultságoknak, úgynevezett torzításoknak. (Ad absurdum még a torzításainkról is annyira torzítunk, hogy hajlamosak vagyunk őszintén azt gondolni, hogy másokhoz képest kevésbé vagyunk rabjai kognitív torzításoknak.) Nem meglepő hát, hogy saját képességeink megítélésében is rendszeresen mellényúlunk. (Persze akadnak olyan emberek, akik alulértékelik magukat, de velük ez a könyv nem foglalkozik, mert legyenek bármilyenek is, a témánk szempontjából abszolút tiszteletreméltók: általában ugyanis nem akarnak főnökök lenni.) Talán a legtöbbünkre jellemző, hogy önértékelésünk javítása érdekében önmagunkról, képességeinkről és teljesítményünkről valamiféle eltúlzott pozitív képet dédelgetünk. Ezt a tendenciát a szociálpszichológia Garrison Keillor – a metoo-mozgalomban némileg megráncigált – humorista képzeletbeli városa, Lake Wobegon után, ahol „minden gyermek átlagon felüli”, Wobegon-hatásnak nevezi. (A képzeletbeli városban amúgy nemcsak a gyerekek csodálatosak, de a nők erősek, a férfiak pedig jóképűek.)

Amikor pedig a képességeink valóban nagyon szerények, akkor előállhat a Cornell Egyetem kutatói után Dunning–Kruger-hatásnak nevezett jelenség, miszerint minél kevesebbet tud valaki egy adott dologról, annál inkább hajlamos túlbecsülni a saját tudását. A korlátozott képességű emberek így valamiféle illuzórikus felsőbbrendűségben szenvednek: egyszerűen túl ostobák ahhoz, hogy felismerjék, hogy ostobák és önnön nagyságukban megingathatatlanul bízva pályázzák (és bizony kapják meg) a vezetői státuszokat. (Megjegyzem, ha igazán pechesek vagyunk, akkor a Dunning–Kruger-es főnökünk még szorgalmas is, és akkor nemcsak hajthatatlanul hiszi, hogy mindig igaza van, így nemcsak ostoba fejtegetéseit kell hallgatnunk naphosszat, de telis-tele van rossz ötletetekkel, amiket rendre meg akar valósíttatni. Velünk.)

A Dunning–Kruger-hatás alatt álló főnökökkel szemben vannak olyanok, akik látják saját hiányosságaikat, sőt: olyannyira nem hülyék, hogy egy egész elmélettel bírnak arra vonatkozóan, miért nem látják el vezetői feladataikat. Kidolgozott teóriájukat – amit képesek úgy beállítani, mint valamiféle speciális vezetői megközelítést – általában hatalmas arccal hirdetik is, ami sokakból vált ki ideget: nem elég, hogy egy magas státuszú és fizetésű ember alkalmatlan, de emellett még arrogáns és cinikus is.

Volt egy főnököm egy felsőoktatási intézményben, akinek deklarált vezetői álláspontja a következő volt: a problémákkal nem kell foglalkozni, mert legalább 60%-uk megoldja magát.

Akár Bea barátnőm megboldogult nagymamája, aki mindig azt mondta: hagyd, kislányom, nem kell elmosogatni, majd elmosogatódik magától. Ahogy a nagymama csetresze sem mosogatódott el soha magától, úgy a feladatok is ritkán szoktak csak úgy maguktól elvégződni. Ennek megfelelően interjúalanyom beszámolója szerint:

A 60%-ukat én megoldottam, 40% meg nem lett megoldva. Annak a szarát takaríthattam.

Akadnak olyan inkompetensek is – mégpedig szép számmal! –, akiknél nem egyértelmű, hogy a kártékonyság alapja valóban csak a hozzá nem értés, vagy van ott valami egyéb is a háttérben, például szándékos félrevezetés, megtévesztés, manipuláció. Ahogy jeleztem a bevezetőben, a rossz főnökök általában ritkán címkézhetőek fel csupán egyetlen rossz vonással, a legtöbbjük összetetten pokoli. (A lelki terrorról a későbbiekben majd bőven esik szó.)

Két olyan ember alatt dolgoztam, akik sosem vették a fáradságot, hogy tisztázzák a betartandó előírásokat és a hierarchia adta szabályokat. Mivel ők nem tudták, senki sem tudta. Így én sem. És valahányszor tisztázni próbáltam a kereteimet, amiben mozoghatok, azt azzal hárították el, hogy a) összevissza – és egymásnak ellentmondóan – nyilatkoztak, b) „jaj, ez nem fontos, ezen ne aggódj, mi itt nem hiszünk a hierarchiában” – mondták. Aztán amikor ki akartak rúgni, hirtelen szabályokra hivatkoztak, amiket én nem tartok be. De mik voltak a szabályok? Esküszöm, azóta sem tudom. Ja, és jöttek azzal, hogy nincs helyem a hierarchiában – abban a hierarchiában, amiben ugye nem hittek korábban.

További érdekes és tapasztalataim szerint több szektorban is megfigyelhető inkompetens főnöktípus a kreatív hozzá nem értő. Az informatikai területeken dolgozó termékfejlesztő, Sanyi panaszkodott így: „Szerintem a kreativitás nem azt jelenti, ahogy sokan manapság azt értik. A kreativitás nem annyi, hogy valakinek vannak jó ötletei, hanem azt jelenti, hogy egy feladatot hogyan old meg, azaz hogy milyen stratégiát tud kidolgozni a megoldásra – és az mennyiben más, mint a korábbiak például –, ez így jelenik meg az IQ-tesztekben is.”

És valóban, Sanyinak van igazsága, mert per definitionem az alkotókészség, azaz kreativitás egyfajta összerendezettséget jelent mind gondolati, mind gyakorlati-cselekvéses képességek tekintetében, ami lehetővé tesz valamilyen szintű alkotást. (Legalábbis az értelmező szótárak szerint.)

Szerintem az, hogy valaki kreatívnak címkézi, illetve címkézteti magát, lehetőség arra, hogy kibújjon az olyan felelősségek alól, amelyek valójában hozzátartoznak egy alkotási folyamathoz: ilyen a tervezéskor az igények, a probléma, a relevancia feltárása, azaz hogy van-e a termékre szükség, meg fogják-e venni stb. Ezek kutatható tényezők. Aztán a megvalósíthatóság: mennyi idő, pénz, emberi energia azt a bizonyos dolgot létrehozni, és megéri-e mindez a ráfordítást. Azok az emberek, akik csak úgy dobálóznak az ötletekkel anélkül, hogy képesek lennének mérlegelni, tervezni, kidolgozni, valódi projektté és termékké fejleszteni az elgondolásaikat, azok nem kreatív emberek, hanem ezt a jól hangzó jelzőt viselő inkompetensek. Nekem többször is volt ilyen magát – és a környezet őt – vizionáriusnak tartó főnököm. Tapasztalataim szerint az egón kívül másuk nem volt, ez az egó viszont őrült súllyal nehezedett rám és a kollégákra, mert a főnök a kreativitása jegyében teljesen szakmaiatlan munkára kényszerített minket. Az egyikük például napról napra mindig megvilágosodott. Például arra ébredt, hogy „az emberek szeretik a dobozokat”. És akkor nekünk ezzel kezdeni kellett valamit, be kellett építeni a már lefejlesztett termékbe. Jó kérdés, ha én egy szakmát képviselek annak megfelelő szaktudással, mondhatok-e nemet a főnökömnek, aki ontja magából a megvalósíthatatlan, értelmetlen, a cég számára veszteséges ötleteket? Az én esetemben úgy tűnt, hogy nem, így aztán mindannyiszor eljöttem.

Tanulság 1.: Nincs forma tartalom nélkül. (Vagy van, de az szar.)

Tanulság 2.: Mindig óvakodjunk az embertől, akinek „víziója” van – mondja sokszor a barátom.

És végül áldozzunk néhány mondatot azokra az inkompetens vezetőkre is, akik valamiféle speciális külső körülmény miatt kerülhetnek a mind szakmai, mind egyéb képességeiket jócskán meghaladó vezetői pozícióba.

Az IT-tudás valami olyan eszement módon van túlárazva, hogy nálunk egy max. négyéves munkatapasztalattal rendelkező gyerek az IT-vezető. És nem azért, mert a vezérigazgató annyira hülye a dologhoz, hogy ha valaki azt mondja neki, hogy SEO, akkor azt gondolja, hogy korunk Neumann Jánosával van dolga, és már küldi is az ajánlatot, hanem azért, mert míg ő keres hatmilliót, addig egy valóban hozzáértő IT-vezető nyolcat kér. Szóval maradt a gyerek, aki gondolom így is kap vagy négyet, aztán majd nálunk beletanul a dolgokba.

Mit tudunk mindebből hazavinni?5 Azaz mi a konklúzió? Körülbelül annyi, hogy legyünk informatikusok. És kerüljük a hülyéket meg a világmegváltókat! (Ezzel nem tudom megbecsülni, hogy a főnökök hány százalékát lőhettem ki…)

Jegyzetek

1Bánki György: A legnagyszerűbb könyv a nárcizmusról, 2016

2https://24.hu/belfold/2023/05/27/gazsi-zoltan-menedzser-eisberg-tumor-kezeles-korhaz-csalad-jotekonykodas-portre/ utolsó letöltés 2023. május 27.

3Victor de l’Aveyron, a híres francia „vad fiú”. 1800-ban, 10 éves kora körül bukkantak rá. Úgy viselkedett és mozgott, mint az állatok, emberi beszédre nem reagált, és folyékonyan soha nem is tanult meg beszélni.

4

Michael Cimino 1978-ban bemutatott háborús drámája három barátról, akik Vietnámban harcoltak.

5Ez a mindennél irritálóbb fordulat az úgynevezett brainstormingok (ötletelések) záróakkordjaként hangzik el általában. A vezető részéről egyfajta passzív-agresszív kérdésként (Mit viszünk haza mindebből?), sugallván, hogy a munkát hazavinni kötelező, mert szeretjük, amit csinálunk, és állati fontosak vagyunk. A munkavállaló részéről pedig kijelentésként (Ezt akkor elviszem haza.), ami nem más, mint a teljes mellébeszélés: úgy teszek, mintha follow-upolnám majd, de persze nem fogom.

corvina@lira.hu
www.corvinakiado.hu
Felelős kiadó: Király Levente, a Corvina igazgatója
Műszaki vezető: Székelyhidi Zsolt
Korrektor: Pozsik László

Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu

Felhasznált betűtípusok
IBM Plex Mono – SIL Open Font License
Lexend Deca – SIL Open Font License
Noto Serif – Apache License 2.0
Petrona – SIL Open Font License
Source Code Pro – SIL Open Font License