A mű eredeti címe: Patrick Lencioni: The Four Obsessions of an Extraordinary Executive: A Leadership Fable

All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Copyright © John Wiley & Sons, Inc., 2000

Magyar kiadás © Central Kiadói Csoport, 2025

Magyar fordítás © Cseh Zsuzsanna, 2025

Minden jog fenntartva; a műnek részletei sem közölhetők, és semmilyen formában nem sokszorosíthatók a jogtulajdonos engedélye nélkül. Tilos a mű mesterséges intelligenciához köthető felhasználása, beleértve a generatív MI-technológiákat is.

ISBN 978 615 698 303 9

Megjelent a BookLab Könyvek gondozásában, 2025-ben

A BookLab Kiadó a Central Kiadói Csoport tagja

Felelős kiadó: Budaházy Árpád

Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka

www.booklab.hu

A kiadó az 1795-ben alapított

A kiadó az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.

Szerkesztette: Sebes Katalin

Tördelés: Kedves László

Borítóterv: Kovács Péter

A kiadó könyveit megrendelheti kedvezménnyel

a booklab.hu webáruházban.

Ezt a könyvet Joelnek ajánlom,
aki ízig-vérig coach és vezető volt.
(1959–1983)

TARTALOM

Bevezetés

A TANMESE

1. GREEN GYÖTRŐDÉSE

A rivális

Felderítés

2. A TÖRTÉNET

Két vezérigazgató

Kétségbeesés és megvilágosodás

Az újítás a gyakorlatban

A szervezeti kultúra kapuőre

A kapuőr elbóbiskol

Elhibázott kezdés

Tétovázás

Konfrontáció

A vírus

Újragondolt kapcsolat

Elvonulás

Meadowood

A leszámolás napja

360 fokos visszajelzés

A szétesés

Hideg zuhany

Az igazság pillanata

3. GREEN NAGY LEHETŐSÉGE

Visszatérés

A találkozás

Az első alapelv

A második alapelv

A harmadik alapelv

A negyedik alapelv

A felismerés

4. A DÖNTÉS

Az állásfoglalás

Fehér zászló

Utószó

AZ EGÉSZSÉGES SZERVEZET MODELLJE

A vezetési alapelvek gyakorlati alkalmazása: Összefoglalás és önértékelési útmutató

Következtetés

Köszönetnyilvánítás

A szerzőről

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

BEVEZETÉS

Ha minden fontos, semmi sem fontos.

Ennek a szólásnak a jelentőségét az érzi át a legjobban, aki egy szervezet élén áll. Legyen szó multinacionális vállalatról, egy nagyobb társaság egyik részlegéről vagy akár egy kis magánvállalkozásról: mindegyikben több zavaró tényező és probléma zúdul a vezetőre, mint amennyit egyetlen ember képes kezelni.

Ezzel a kihívással persze csak úgy birkózhatunk meg, ha felismerjük azt a néhány igazán lényeges kérdést, amely a leginkább hat a szervezet sikerére – majd időnk nagy részében ezeken gondolkodunk, ezekről beszélünk és a megoldásukon dolgozunk.

De melyek is ezek a kérdések? Mielőtt válaszolhatnánk, előbb azt kell megértenünk, hogy mitől lesz sikeres egy vállalat.

Meggyőződésem, hogy két adottság közös minden eredményes szervezetben: intelligensek és egészségesek. Egy vállalkozás akkor tekinthető intelligensnek, ha briliáns stratégiát, hatékony marketingtervet, piacképes termékeket és erős pénzügyi modelleket dolgoz ki. Ezek biztosítják a versenyelőnyt a versenytársakkal szemben. Az egészséges szervezet mentes a belső hatalmi harcoktól és a zűrzavartól, emiatt magasabb szintű morál, kisebb fluktuáció és nagyobb hatékonyság jellemzi.

Jóllehet mindkét téma rendkívül fontos, tapasztalataim szerint a vezetők többsége ideje és energiája nagy részét arra fordítja, hogy szervezetét intelligensebbé tegye – miközben viszonylag kevés figyelmet szentel a vállalkozás egészségének. Ez érthető, ha figyelembe vesszük, hogy az üzleti iskolák vagy az üzleti kommunikáció mire helyezi a hangsúlyt. Ez a megközelítés ugyanakkor azért sajnálatos, mert az egészséges szervezet modellje jelentős és páratlan előnyökkel jár.

Először is, az egészséges szervezetek képesek magukat fejleszteni. Még ha ötleteik éppen gyengébbek is a versenytársaikénál, azért jellemzően elég fegyelmezettek és hatékonyak ahhoz, hogy felismerjék a hiányosságaikat, és még időben módosítsanak a terveiken. Ezzel szemben számtalan rég feledésbe merült vállalat vesztegette el szellemi előnyét a belső hatalmi harcok, a szervezet kulcskérdéseivel kapcsolatos egyértelműség hiánya és más, a nem egészséges szervezeteket sújtó problémák miatt.

Másodszor, az egészséges szervezetek sokkal ellenállóbbak a hétköznapi problémákkal szemben, mint nem egészséges társaik. Így például az egészséges szervezethez az alkalmazottak a nehéz időkben is hűségesek maradnak, tovább kitartanak mellette, és azon dolgoznak, hogy helyreállítsák a versenyelőnyét.

Végül pedig – ami talán a legfontosabb –, a vállalat egészségét kizárólag az első számú vezetője képes biztosítani. Bár a felső vezetők gyakran sikeresen delegálják a stratégia, a technológia, a marketing vagy a pénzügyek irányítását közvetlen beosztottaiknak, a szervezeti kultúra jóllétéért egyedül ők felelhetnek, ezt ugyanis nem lehet átruházni.

Ezért – bármilyen furcsán hangozzék is – a vezetők legfontosabb feladata valójában az, hogy a szervezetük egészségét megalapozzák és megőrizzék.

Félreértés ne essék, egy pillanatig sem állítom, hogy a stratégia, a termékinnováció vagy a marketing ne volna fontos. Ezek az alapvetően lényeges területek komoly figyelmet érdemelnek minden felső vezetői csapat részéről. A probléma csupán az, hogy még a legjobb szándékú és legintelligensebb felső vezetők is aránytalanul sokat foglalkoznak velük, miközben valahogy sosem jut elég idő és energia arra, hogy a szervezet egészségével törődjenek.

Vajon miért nem? Mert a szervezet egészsége viszonylag nehezen mérhető, és még nehezebben teremthető meg. A számszerűsíthető, „megbízható” irányítási módszereket előnyben részesítő igazgatók számára ez a kérdéskör gyakran megfoghatatlan. Ráadásul a szervezeti kultúra fejlesztése hosszabb időt igényel, mint egy technológiai vagy marketingstratégiáé, amelyek sokkal gyorsabb eredményeket és sikerélményt hoznak.

De talán a legfőbb ok mégis az, hogy a szervezet egészségének megteremtéséhez szembe kell néznünk az emberi viselkedés realitásával. Márpedig ezt még a legelkötelezettebb vezetők is hajlamosak elkerülni, hiszen olyan szintű fegyelmet és eltökéltséget igényel, amelyre csak az igazán rendkívüli vállalatvezetők képesek.

Ez a könyv azért született, hogy segítse a felső vezetőket a szervezeti egészség lefegyverzően egyszerű és erőteljes természetének megismerésében, és a sikert garantáló négy gyakorlati lépés elsajátításában. A mesénk két vállalatról szól: az egyik egy fenyegető vírussal küzdő egészséges szervezet, míg a másik beteg, amely kétségbeesetten keresi a gyógymódot.

Egy kitalált történet következik. Bármiféle hasonlóság a valósággal – nos, aligha véletlen.

A TANMESE

Sokan azt hitték, Rich O’Connort csak a szerencse vitte előre. Mások szerint veleszületett érzéke volt a vezetéshez.

Valójában senki sem sejtette, mi áll a háttérben.

ELSŐ RÉSZ
GREEN GYÖTRŐDÉSE

A rivális

Évi nyolcvanmillió dolláros bevétel általában a boldogság forrása, nem a keserűségé. Vince Green, a Greenwich Consulting alapító vezérigazgatója azonban mindaddig nem lehetett elégedett, amíg vállalkozását a San Francisco-öböl első számú technológiai tanácsadójaként el nem ismerik. Sötétebb pillanataiban pedig azzal viccelődött, hogy csak akkor lenne igazán teljes az öröme, ha riválisa, a Telegraph Partners eltűnne a színről.

Nem mintha a Telegraph sokkal nagyobb lett volna a Greenwichnél. Valójában a Greenwich negyedéves bevétele időről időre vetekedett a Telegraphéval, ámbár a nyeresége sosem közelítette meg versenytársáét.

Vince-et és csapatát azonban nem is annyira a pénzügyeket érintő verseny zavarta, sokkal inkább az, hogy a számokkal nem mérhető csatákból a Greenwich képtelen volt győztesen kijönni. A Telegraph mindig is a szakma kedvence volt, az iparági elemzők egyenesen rajongtak érte, az ügyfelek pedig áradoztak a szolgáltatásairól, és még a nehéz időkben is kitartottak mellette. Jóllehet a Greenwich is szerzett új ügyfeleket, a meglévők megtartása állandó küzdelemnek bizonyult. A Telegraph élete ennél sokkal könnyebbnek látszott.

Márpedig, ha ez zavarta, a munkatársakért folyó verseny egyenesen dühítette Vince-et. A Telegraphnak nem kellett különösebben megerőltetnie magát vagy nagy összegeket fordítania arra, hogy magához csábítsa a tehetségeket. Mindezt csak tovább súlyosbította, hogy a Greenwichtől folyamatosan – ha nem is tömegesen – szivárogtak át a munkatársak a Telegraphhoz, miközben fordítva nemigen történt. Ha pedig a Telegraphtól mégis a Greenwichhez igazolt valaki, általában egy éven belül tovább is állt.

A versengés talán legapróbb, mégis legfrusztrálóbb vetülete – amely miatt a Greenwich vezetői álmatlanul forgolódtak éjszakánként – azonban az volt, hogy a Telegraph vezérigazgatója, Rich O’Connor szinte soha nem említette riválisát. Sem sajtóinterjúkban, sem konferencia-előadásokon, sem ügyféltalálkozókon. Ha pedig a Greenwich egy-egy döntéshozója a vezető iparági rendezvényeken mégis összefutott a Telegraph vezérigazgatójával, O’Connor szinte mindig őszintén közönyösnek mutatkozott, mint akinek fogalma sincs arról, mit csinál a legnagyobb és legközvetlenebb versenytársa.

Mindez kevésbé lett volna zavaró, ha a Greenwichnél nem ölnek annyi időt, pénzt és energiát a rivális tanulmányozásába. A Telegraph távozó munkavállalóinak kikérdezésétől a jogilag még vállalható vállalati kémkedésig számos eszközt felölelő gyakorlat során legalább annyi információt halmoztak fel versenytársukról, mint bármelyik ügyfelükről.

Ám egyik felderítőművelet sem hozott használható eredményt számukra.

Egészen mostanáig.

Felderítés

Vince Green, aki szerette volna megfejteni a Telegraph sikerének titkát, ennek érdekében időnként gazdasági szakértőket hívott meg a felső vezetői értekezletekre. Stratégiai tanácsadók, marketingszakemberek és pénzügyi guruk elemezték a Telegraph működését, különösen a két vállalat közötti eltéréseket.

Green és csapata nagy csalódására a szakértők alig találtak lényegi különbséget a két rivális üzleti stratégiái között. Mindkét vállalat ugyanazokról az egyetemekről toborzott tehetségeket, egyforma béreket fizetett (sőt a Greenwich kicsit még többet is), marketingre nagyjából azonos összegeket fordítottak, a pénzügyi modelljeik rendkívül hasonlók, az áraik és a kínált szolgáltatásaik pedig szinte megkülönböztethetetlenek voltak.

Green megdöbbent azon, hogy a költséges szakértők semmi újat nem tártak fel, ezért vonakodva bár, de ráállt, hogy egy helyi szervezetfejlesztési szakember megvizsgálja mindkét cég szervezeti kultúráját. A tanácsadó el is jött, hogy az igazgatóság heti ülésén bemutassa megállapításait. Aznap Greennek nem sok kedve volt a céges piknikek és a karácsonyi bulik fontosságáról szóló pszichológiai maszlag meghallgatásához, ám nem tudhatta, hogy kellemes meglepetésben lesz része.

A tanácsadó azonnal felkeltette a tárgyalóasztal körül ülők figyelmét:

– A rendelkezésre álló információk és kutatásaim alapján a Greenwich és a Telegraph között olyan meglepően kevés a közös vonás, hogy érdemi összehasonlításuk szinte lehetetlen – jelentette ki.

Greent meglepte a nyilvánvalóan abszurd állítás, és már-már meg akarta szakítani a prezentációt, ám mielőtt megszólalhatott volna, a szakértő így folytatta:

– A Telegraph szervezeti kultúrájában van valami egészen különleges. Olyasmi, amivel még soha nem találkoztam. Lenyűgöző érzékkel képesek magukhoz vonzani és megtartani az ügyfeleket, a munkatársakat. Sőt még a korábbi ügyfelek és egykori dolgozók lojalitását is képesek fenntartani.

A Greenwich csapatát egyszerre öntötte el két, egymásnak ellentmondó érzelem: a megkönnyebbülés, hogy talán rábukkantak valamire, aminek segítségével végre megfejthetik a Telegraph titkát, és a csalódottság, hogy a versenytársuk újabb rajongóra tett szert, éppen az ő megbízott tanácsadójuk személyében.

Green túlságosan eltökélt volt, nem hagyta, hogy a féltékenység elhomályosítsa a versenytárs megértése iránti vágyát.

– Szóval… pontosan mit is csinálnak?

Habár a tanácsadó nem tudta pontosan megnevezni a kultúrát érintő különbség főbb okait, a következő egy órában egyszerűen bemutatta a Telegraph szervezeti kultúrájának különféle aspektusait.

– Nyilvánvaló, hogy náluk szinte egyáltalán nem folyik belső hatalmi harc, alig van önkéntes fluktuáció, és elégedetlen alkalmazott is viszonylag ritkán indít pert ellenük. Még a legtöbb egykori munkatárs is magasztalta a szervezeti kultúrát.

A Greenwich felső vezetői figyelmesen hallgattak, kérdéseket tettek fel, és úgy jegyzeteltek, mint a végzős egyetemisták a vizsga előtti napon.

A tanácsadó végül összefoglalta mondandóját:

– Alapvetően olyan jól felépített, olyan… – kereste a megfelelő szót – egészséges a Telegraph szervezete, hogy szinte a legtöbb fenyegetéssel szemben immunis. Sokkal inkább ez teszi lehetővé a vállalat pénzügyi, stratégiai és versenypiaci sikerét, mint bármi más. Bárcsak pontosan tudnám, hogyan csinálják!

Vince ekkor szólalt meg először az ülés kezdete óta.

– Akárcsak én – mondta. Majd felállt, intett a tanácsadónak, és kényszeredett mosollyal megköszönte a munkáját. Aztán sietve elhagyta a termet.

Senki sem sejthette, hogy már támadt is egy ötlete.

„Hová tettem azt a telefonszámot?”

MÁSODIK RÉSZ
A TÖRTÉNET

Két vezérigazgató

Rich O’Connor és Vince Green sok szempontból hasonlított egymásra. Amellett, hogy a térség két vezető technológiai tanácsadó vállalatát irányították, mindketten rokonszenves, tisztességes emberek voltak. Két fáradhatatlan profi, könyörtelen versenytárs, odaadó férj és apa.

Történetesen ugyanakkor szereztek diplomát a Berkeley Egyetem Üzleti Karán. Vince korábban egy felső vezetőkre specializálódott tanácsadó vállalatnál dolgozott. A két év alatt, amit a Berkeley-n töltött, megszállottan követte a tőzsdei mozgásokat, tartotta a kapcsolatot üzleti partnereivel, és átböngészte az összes elemzői jelentést, amelyhez csak hozzájutott. Az évfolyam élvonalában végzett.

Rich szintén kiváló jegyeket szerzett, ám tanulmányai közben viszonylag kevésbé vonódott be a folyamatokba. Hogy egy kis pluszbevételhez jusson, pincérkedett és egyetemistákat korrepetált. Amikor nem dolgozott vagy nem egy-egy órán ült, az idejét gyakran a pszichológiai laborban töltötte – ott, ahol későbbi felesége is dolgozott. Mivel sokat maradt távol az üzleti kar közegétől, a többieknél kevesebb szoros kapcsolatot alakított ki.

Vince néhány évvel a diplomaszerzés után saját tanácsadó céget alapított – ez senkit nem lepett meg. Amikor Rich két hónappal később ugyanezt tette, alig tűnt fel valakinek.

A piacra lépés időzítése tökéletes volt: az első három évben a vállalkozások látványos növekedést produkáltak. Mindkét vezérigazgató úgy vélte, hogy sikerét a rengeteg munkának, némi szerencsének és a cégére fordított elképesztő, aprólékos figyelmének köszönheti.

Mindketten rendszeres jelentést kaptak gyakorlatilag minden szerződéses megbízásról. Mindig pontosan tudták, mire mennyit költenek, mennyivel tartoznak az ügyfelek, és hogy a versenytársak milyen projektekre pályáztak.

Ebben az időszakban szívélyes, de távolságtartó kapcsolat alakult ki közöttük. Bár kölcsönösen tisztelték egymást, pontosan tudták: ha bármelyikük elveszíti a lendületét, a másik gondolkodás nélkül elhalássza előle a megbízásokat. Ezért mindketten elszántak voltak, hogy megőrzik a saját versenyelőnyüket.

Hosszú ideig egyik vállalat sem tudott érzékelhető fölényt szerezni a másikkal szemben. A tanácsadói szektor helyi reflektorfényén nagyjából egyenlő arányban osztoztak. Vince gyakran mondogatta, hogy olyan egyensúly alakult ki közöttük, ami nemcsak lehetővé, de egyenesen élvezetessé is tette a békés egymás mellett élést.

Így ment minden, mígnem egyszer csak valami megváltozott.

Látszólag a semmiből a Telegraph hirtelen előnyre tett szert. Mielőtt Vince igazán felfoghatta volna, mi történik, egyre frusztráltabbnak érezte magát amiatt, hogy vállalkozása több szempontból sem tudja felvenni a versenyt a Telegraphfal. Akkor még nem értette, hogy minden hasonlóságuk ellenére Rich O’Connor meg ő hirtelen egészen másfajta vezérigazgatók lettek.

Kétségbeesés és megvilágosodás

Egy késői éjszakán történt, amikor Rich egyedül ült otthon a dolgozószobájában, és azt fontolgatta, nem kéne-e eladnia szeretett, hároméves cégét.

Megpróbált egyensúlyt teremteni a családi élet és a sikeres, de embert próbáló vállalkozás között, és e kihívás súlya alatt csaknem összeroppant. Úgy érezte, minden hónappal egyre több mindent kellene átlátnia – versenyelemzéseket, technológiai fejleményeket, iparági trendeket megismerni, ügyféltalálkozókon részt venni –, miközben egyre kevesebb ideje jut e tudás megszerzésére. Ugyanakkor büszke volt arra, hogy szőröstül-bőröstül ismeri a vállalatát, és mindig megtalálja a módját, hogy a Telegraphnál zajló eseményekkel kapcsolatban naprakész legyen.

A dolgok akkor kezdtek elfajulni, amikor sorozatban a harmadik Little League-meccset is kihagyta. A feleségével együtt mind feszültebbek lettek a kaotikus időbeosztás miatt, és bármennyire próbálkozott, Rich nem látta a kiutat. Szeretett volna enyhíteni a családjára és önmagára nehezedő nyomáson, ez pedig csak úgy látszott kivihetőnek, ha eladja a cégét, és valamilyen kevésbé megterhelő állást vállal.

Csakhogy a Telegraph már annyira hozzátartozott az életéhez, hogy egyszerűen képtelen volt megválni tőle. Így hát elhatározta, hogy tesz egy próbát. Három hónapon át titokban visszafogja magát, és heti ötven órában – az addigi hetvennél jóval kevesebben – maximálja a munkát. Így elegendő ideje jut a családjára. Ha a kísérlet végén a cége bármilyen aggasztó tünetet mutat, eladja.

Az első hónap nehéz volt. Gyakran hazavitte a munkát, és így megszegte a saját szabályait. Kétségbeesetten próbált ugyanannyi feladattal kevesebb idő alatt megbirkózni, de úgy érezte, hogy egyre jobban lemarad a dolgaival. Mind a családja, mind a munkatársai elégedetlenek voltak a változással, ráadásul nem is értették igazán, hogy mi történik.

Aztán egy újabb hosszú, fárasztó éjszakán meghozta a döntést, amely örökre megváltoztatta a karrierjét, a vállalkozását és az életét.

Éppen azon volt, hogy végleg feladja, amikor elhatározta: tesz még egy utolsó, reményvesztett kísérletet. Ezúttal azonban nem azon töprengett, mit hagyhatna el a naptárából. Teljesen más irányból közelített. Fogott egy darab papírt, és fölírt rá egy egyszerű kérdést:

Mi az az egyetlen dolog, ami igazán számít, és csak én tudom megtenni a cégemért?

Közel egy órán át bámulta a kérdést, de a válasz csak nem akart megérkezni. Aztán hirtelen nevetni kezdett önmagán. Még ő is eltöprengett azon, hogy a kialakult helyzet nem kergeti-e kissé az őrületbe.

Csakhogy amit érzett, korántsem volt irracionális. A nevetése valójában egyszerre szólt a helyzet abszurditásának, egyszerűségének és a saját éleslátásának. Ahogy a felismerés ereje elhatalmasodott rajta, kezdte papírra vetni a gondolatait.

Közel két órával később letett arról, hogy a munkájának csak egyetlen területét emelje ki. Ehelyett négy alaptevékenységet – pontosabban négy vezetési alapelvet – jelölt meg, és szépen fel is vezette őket egy sárga jegyzetlapra. A lapot betette az irattáskájába, majd olyan izgatottan, megkönnyebbülten és reménykedve tért nyugovóra, ahogyan a Telegraph három évvel korábbi indulása óta még soha.

Az újítás a gyakorlatban

Másnap reggel, amikor felébredt, az előző esti megkönnyebbülés már kissé alábbhagyott. Amint beért az irodába, az aktatáskájából elővette a sárga lapot, és pár percen át csak bámulta. Érezte, ahogyan szinte azonnal újra felvillanyozódik.

Miután az íróasztala lapjára ragasztotta a sárga papírt, a gondolatai egész nap vissza-visszatértek az előző este megfogalmazott négy alapelvhez. A következő néhány reggelt azzal kezdte, hogy átnézte a listát, majd a napi időbeosztását hozzáigazította. Alig egy hét telt el, és a gondolkodása kezdett alaposan megváltozni.

Hetekkel később azon kapta magát, hogy már alig foglalkozik a konkurenciával, és elvesztette az érdeklődését számos korábbi feladat iránt, mint például a havi számlázási nyilvántartások és a kiadások részletes áttekintése. Minden este 6:30-kor hagyta el az irodát, és az iratok szokásos tömegét sem vitte haza.

Egyre több feladatot delegált a munkatársainak, akik maguk között azt találgatták, hogy megválni készül-e az üzlettől.

Hamarosan azonban mindenki láthatta, hogy Rich aktívabban van jelen a munkában, mint az elmúlt közel egy évben bármikor. Habár bizonyos feladatokat átruházott, az értekezletei egyre határozottabbak és egyértelműbbek lettek. Néhány hónapon belül a munkatársai már azt is érzékelték, hogy vezetési stílusa letisztultabb és célirányosabb.