A mű eredeti címe: Never Lead Alone:
10 Shifts from Leadership to Teamship

Published by arrangement with Harper Business, an imprint of HarperCollins Publishers.

Copyright © Ferrazzi Greenlight, Inc., 2024

Magyar kiadás © Central Kiadói Csoport, 2025

Magyar fordítás © Kenyeres Anna, 2025

Minden jog fenntartva; a mű részletei sem közölhetők, és semmilyen formában nem sokszorosíthatók a jogtulajdonos engedélye nélkül. Tilos a mű mesterséges intelligenciához köthető felhasználása, beleértve a generatív MI-technológiákat is.

ISBN 978 615 698 305 3

Megjelent a BookLab Könyvek gondozásában, 2025-ben

A BookLab Könyvek a Central Kiadói Csoport tagja

Felelős kiadó: Budaházy Árpád

Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka

www.booklab.hu

A kiadó az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.

Szerkesztette: Justh Szilvia

Tördelés: Sólyom Melinda

Borítóterv: Kovács Péter

Ajánlom ezt a könyvet Kale-nek,
akivel mindig felemeljük egymást.

TARTALOM

1. Az együttműködő vezetés lényege

2. Feladatkiosztáson alapuló csapatmunka helyett egymás felemelésére épülő csapatok

3. Konfliktuskerülés helyett őszinteség

4. Szerencsés véletlenek helyett tudatos kapcsolat- építés a csapaton belül

5. Egyéni reziliencia helyett csapatszintű reziliencia

6. Szintlépés az együtt- működésben: bátrabb és átfogóbb közös alkotó- tevékenység az értekezletek átalakításával

7. Az agilitás mint a csapatunk új működési rendszere

8. Ritkán osztott dicséretre épülő kultúra helyett egymás ünneplése és elismerése

9. Elmozdulás a sokszínűség, a befogadás és az összetartozás irányába

10. Folyamatosan fejlődni akaró, egymást coacholó csapattagok

11. Elszigetelt csapatok helyett összehangoltság

Függelék: Az egyes lépésekhez kapcsolódó alapszabályok és diagnosztikus kérdések

Utószó

Köszönetnyilvánítás

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

1. FEJEZET
AZ EGYÜTTMŰKÖDŐ VEZETÉS LÉNYEGE

Az együttműködő vezetés:

a legerősebb versenyelőny, amely két dologra épül:

1. Átállás a hagyományos hierarchikus rendszerekről olyan csapatok működtetésére, amelyeknek a tagjai együtt vezetnek, és felemelik, ösztönzik egymást, hogy kiváló teljesítményt nyújthassanak.

2. Átállás a szokványos munkavégzésről a 21. századi, inkluzív együttműködési formákra, folyamatokra és eszközökre, amelyek segítségével merészebb innovációk születhetnek, és gyorsabban hozhatunk döntéseket.

Amikor Never Eat Alone: And Other Secrets to Success, One Relationship at a Time (Sose együnk egyedül! – És a siker egyéb titkai, kapcsolatról kapcsolatra)1 címmel megírtam első könyvemet Tahl Raz közreműködésével, álmomban sem gondoltam, mennyire megváltoztatja majd az emberek gondolkodását a kapcsolataikról és a kapcsolatok építéséről. A korábbi tranzakciós szemlélet helyett valódi kapcsolatokba akartak befektetni. Ennek kiindulópontja a nagylelkűség: vesszük a fáradságot, hogy tegyünk valamit másokért. Azt is megtanultam, hogy bármit akarunk is elérni az életben, például jólétet a magunk, a családunk vagy tágabb közösségünk számára, vagy egy ügyet akarunk előrébb mozdítani, mindig lesznek olyanok, akik kételkedve szemlélik álmaink megvalósítását. Az őszinte nagylelkűség erejével nyithatjuk meg az ajtót, hogy a kapcsolataink igazán szárba szökkenhessenek. Egyszerűségében nagyszerű és örömteli folyamat ez, én pedig erre építettem a sikereimet és az egész életemet. De soha nem a kapcsolati hálóm építését tekintettem életcélomnak. A könyvem népszerűsége ellenére éveken át szinte hátat fordítottam a központi üzenetének. Eközben a világ minden tájáról érkeztek a visszajelzések, hogy a Never Eat Alone életeket változtatott meg. Ennek nagyon örültem, de a saját életembe mégsem építettem be azt, amiről írtam, mert mással voltam elfoglalva.

Volt egy célom már azóta, hogy rongyos kislegényként tengettem napjaimat a Pennsylvania állambeli Latrobe városkájában, ahol apám, az állását vesztett acélgyári munkás mindenféle alkalmi munkákból, például árokásásból igyekezett kenyeret tenni az asztalra, édesanyám pedig napi húsz dollárért négykézláb padlót súrolt. A cél, amely gyerekkorom óta bennem él, és tetten érhető minden könyvemben: rájönni, hogyan lehet átalakítani a vállalkozásokat és jobbá tenni a szervezeteket, hogy ezzel segíthessek az olyan embereknek, mint édesapám, és enyhíthessem a hozzánk hasonló családok szenvedését – sőt, egész közösségek felemelkedéséhez is hozzájárulhassak. Hogy a csapatok átformálásával egész világunkat megváltoztathassam.

Meg akarom fejteni ennek titkát – hiszen viselkedéselemző vagyok, aki a kiemelkedő teljesítményt eredményező gyakorlatokat kutatja. Erről szól a Soha ne vezess egyedül! A világnak szüksége van egy olyan gyakorlati (és nem elméleti) útmutatóra, amely arról szól, hogyan építhetünk rendkívüli csapatokat. Arról, hogyan lehetünk rendkívüli csapattagok, milyen gyakorlatokat építhetünk be a munkánkba és taníthatunk meg másoknak. Ez a könyv – és az egész életművem – egy ilyen gyakorlati útmutató. Ha van körülöttünk egy elkötelezett, erős csapat, mindannyian elérhetünk rendkívüli eredményeket. Már gyerekkoromban kezdtem ezt megtanulni. Bár sokáig elterelődött a figyelmem arról, hogy én volnék a „kapcsolatépítős fickó”, húsz évvel a Never Eat Alone kiadása után immár minden írásomban és kutatásomban központi gondolat, hogy napjainkban hálózatba szerveződő csapatokban lehet igazán jól dolgozni, és ezeknek a csapatoknak a teljesítményét a céltudatosan kialakított kapcsolatok alapozzák meg.

A kezdetek

Apám munka nélküli acélgyári munkás volt, akinek a családja egy jobb élet reményében vándorolt ki Olaszországból, de áldozatul esett a pennsylvaniai Pittsburgh és az úgynevezett rozsdaövezet acéliparát sújtó válságnak az 1970-es években. Egyik gyerekkori emlékem, ahogy a vacsoraasztalnál panaszkodik a munkahelyén folytatott gyakorlatra. A műszakvezető azért szólt rá, mert túl gyorsan dolgozott a többiekhez képest, és ha nem lassít, még rossz színben tünteti fel a főnököt, mert megbolygatja a napi termelési ütemtervet. A 70-es évek újságjaiban olyan cikkeket lehetett olvasni, amelyek az „olcsó japán importot” kárhoztatták, na meg a japán munkaerőt, mert elárasztja az amerikai piacot termékekkel, és így a távol-keleti ország tisztességtelen versenyelőnyre tesz szert. De valójában egészen más volt a probléma.

Az Egyesült Államok tudós elméi megalkották a teljes körű minőségirányítás (total quality management, TQM) rendszerét, amely elképesztő eredményeket tett volna lehetővé az apámhoz hasonló kétkezi munkásokból álló, nagyobb önállósággal felruházott csapatok kialakításával – például a hibás darabok számát nullára csökkenthették volna. A japánok be is vezették ezt a rendszert, és így olcsóbb és jobb minőségű termékeket tudtak előállítani. Az arrogáns amerikai acélipar azonban tudomást sem vett az újítás lehetőségéről. A főiskolán is tanultam erről, és még jobban elmélyült bennem a meggyőződés, hogy a csapatok átalakításával egész szervezeteket formálhatunk át. Kisfiúként azonban még nem tehettem egyebet, mint hallgattam apám panaszáradatát, akit aztán elbocsátottak az állásából, és kénytelen volt mindenféle aljamunkát elvállalni, hogy valahogyan megéljünk. Anyámnak is muszáj volt dolgoznia. Takarítóként helyezkedett el, de gyűlölte. Én pedig tízéves koromban megígértem apámnak (most lehet nevetni), hogy ha felnövök, én leszek Pennsylvania kormányzója, aztán az Egyesült Államok elnöke, és én majd rendbe hozom a gyáripart. Mit tudtam még akkor a világról? Mindenki, akit csak ismertem, munkás volt. Arra a pozícióra vágytam tehát, amelyről azt gondoltam, lehetővé tenné a hozzánk hasonló családok anyagi helyzetének javítását.

Aki olvasta a legelső könyvemet, az tudja, hogy néhány jótevő nagylelkűségének hála a Yale felé kacsingathattam. Ha valaki olyan családban nő fel, amelyben előtte még senki sem járt egyetemre, általában nincs semmiféle „hátszele” – csak azokra a kapcsolatokra számíthat, amelyeket saját maga épített ki és ápolt. Évekkel később ugyanez az alapelv köszönt vissza Leading Without Authority: How the New Power of Co-Elevation Can Break Down Silos, Transform Teams, and Reinvent Collaboration (Vezetés tekintélyelvűség nélkül – Hogyan bonthatjuk le a részlegek közötti határokat, alakíthatjuk át a csapatokat, és teremthetünk újfajta együttműködést egymás felemelése által?)2 című könyvemben: arról írtam, hogyan érhetnek el rendkívüli eredményeket azok a vezetők, akik képesek kilépni a szervezeti ábrán meghatározott, felhatalmazást biztosító körükből, és a sajátjukon kívül más részlegekkel is együtt dolgozni. De amíg a Yale-re jártam, az eredeti tervemnek megfelelően politikusi babérokra törtem a New Haven-i városvezetésben, Connecticutban. Az erről szóló hír bekerült a The New York Timesba, és több telefonhívást is kaptam Pennsylvania államból, tehetős emberektől, akik azt mondták: „Ha végzett a Yale-en, jöjjön haza, és induljon nálunk a helyi választásokon!” Így is lett. Amikor lediplomáztam, két dolgot tettem. Akkoriban mindenki a Wall Street pénzügyi nagykutyái közé akart tartozni. Én voltam az egyetlen Yale-en végzett hallgató, aki a gyártó szektorban helyezkedett el: a General Motors egyik vegyipari beszállítójánál lettem minőségirányítási vezető. Emellett találtam egy olyan kongresszusi körzetet, amelyről úgy gondoltam, hogy ott nyerhetek a képviselő-választáson.

De közbejött valami: beleszerettem egy egyetemi fiúszövetségi társamba. Ezt senki sem gondolta volna, ugye? Hát én sem, egy pennsylvaniai keresztény munkáscsalád sarjaként. Politikai törekvéseimnek ezzel búcsút is inthettem. Ez abban az időben történt, amikor még Liberace3 is heteró volt. Most viccelődöm rajta, de akkor ez a felismerés fenekestül felforgatta az életemet. Még nem léteztek példaképek, akikre a hozzám hasonló fiatalok felnézhettek volna, én pedig nem voltam elég bátor ahhoz, hogy én magam váljak példaképpé.

Mindenesetre fordulóponthoz érkeztem.

Már eleve fontos munkát végeztem ott, ahol voltam. Másként is megmenthetem az amerikai gyáripart, mint politikusként. Talán magukon az amerikai gyártó cégeken keresztül, azzal, hogy szakemberként segítem őket? A politikai pálya nyilvánossága nélkül is lehetek önmagam. Visszatértem hát az iskolapadba, és elvégeztem a Harvard Üzleti Karát. Hogy kik finanszírozták a tanulmányaimat? Azok a mentorok és támogatók, akik korábban a kongresszusi választásokon akartak indítani. Ha őszinte emberi kapcsolatokon keresztül teszünk szolgálatot másoknak, ők ott lesznek mellettünk, amikor valami újat szeretnénk alkotni. Ebben a könyvben és az életünkben is megjelenik a kapcsolatoknak ez az alapigazsága.

Tapasztalatszerzés a csapatmunka terén a Deloitte-nál és a Starwoodnál

A Harvard után a Deloitte-nál helyezkedtem el, ahol én lettem a legfiatalabb munkatárs, akit partnerré választottak, majd fénysebességgel elnyertem a globális marketingigazgatói pozíciót. Igazából ez volt az oka, hogy felkértek a Never Eat Alone megírására. A könyvben arról értekezem, hogyan lehetünk sikeresebbek a kapcsolataink tudatos ápolása révén. A Deloitte-nál kutatást indítottam a munkát átformáló, a teljes körű minőség-ellenőrzésen, vagyis a TQM-en túlmutató új módszerek kifejlesztésére. Olyan mentorok segítségét vettem igénybe, mint Michael Hammer, hogy kialakítsam a cég átszervezési és változásmenedzselési gyakorlatát. Mindez tovább ösztönzött arra, hogy keressem a munkavégzés különböző új megközelítéseit. Néhány másik felső vezetővel együtt Chicagóban létrehoztuk a Lincoln Alapítványt (Lincoln Foundation for Business Excellence), és alapítottunk egy díjat, amellyel az új, hatékony munkavégzési módokat bevezető szervezeteket kívánjuk elismerni és ösztönözni.

Végül az ötleteim gyakorlati megvalósítása iránti lelkesedés új munkahelyre vezérelt: a Starwood Hotels marketingigazgatója és globális értékesítési igazgatója lettem. Hamar rájöttem, hogy ott másként működnek a dolgok. A Deloitte csapatával egy hegyet akartunk megmászni együtt. Az volt a célunk, hogy egy nap az Accenture és a McKinsey szintjére jussunk – akkor ugyanis a vezető globális tanácsadó cégek Big Eightként (Nagy Nyolc) emlegetett csoportjában a Deloitte volt a legutolsó, mind ismertségben, mind más mutatók alapján. Ennek ellenére erős csapat vezette, amelynek tagjai ugyanazt tekintették küldetésüknek. A Starwood törekvései hasonlóak voltak a vendéglátóiparban, de az ottani csapat nem volt olyan összetartó. A szállodaláncnak öt év alatt négy vezérigazgatója volt, és hiába rukkoltunk elő olyan átütő innovációkkal, mint a W Hotel nevű díjnyertes törzsvendégprogramunk és a Mennyei Ágynak keresztelt párnás matrac. Nagy versenytársaink, a Hilton és a Marriott mellett labdába sem rúghattunk, ráadásul egy szállodára vetítve jóval többet költöttünk (például a globális értékesítésre és a telefonos ügyfélszolgálatok működtetésére). Az egyes csapattagok rendelkeztek mindazzal a tudással, amire szükségünk volt – kiváló szállodaigazgatókat, zseniális ingatlanfejlesztőket és pénzügyi szakembereket, csodálatos kreatív és marketinges koponyákat alkalmaztunk –, de sosem valósult meg sem az érzelmi biztonság, sem egymás kölcsönös támogatása, ami által ezek a szereplők egyesíthették volna erőiket a cél érdekében.

A Starwood szállodákat végül 2016-ban felvásárolta a Marriott. Nem azért, mert olyan jól ment az üzlet, hanem azért, mert a törzsvendégprogram még képviselt valamekkora értéket. Nem mondhatni, hogy nagyot kaszáltak rajta. A két vállalatnál testközelből láthattam, milyen fontos az, amit most együttműködő vezetésnek nevezek. Mindkettő szemléletes példákkal szolgált – a Deloitte az erősségeivel, a Starwood a hiányosságaival –, amelyek láttán úgy döntöttem, megalapítom a saját kutatóintézetemet és tanácsadó cégemet, hogy jobban megvizsgáljam és feltárjam az együttműködő vezetés lehetőségeit és gyakorlatát.

Két hatás

Akkoriban, a 2000-es évek elején két dolog volt nagy hatással a gondolkodásomra. Az egyik Patrick Lencioni munkássága és könyve, a Kell egy csapat – A sikeres együttműködés 5 akadálya (The Five Dysfunctions of a Team).4 A másik a Gallup felmérése a munkavállaló bevonódása és a vállalati teljesítmény összefüggéseiről. A Gallup forradalmi Q12 módszere alaposan felrázta a HR-es szakmát, mivel rávilágított, hogy a szervezeti kultúrához kapcsolódó mutatók irányjelzőként szolgálhatnak a szervezetfejlesztéshez. Felfedeztem, hogy ez a kvalitatív, kérdőívalapú kutatás az egyes alkalmazottakkal és a vállalkozásokkal foglalkozik, de a csapatokkal nem. Én viszont úgy véltem, hogy a csapatoknak meghatározó szerepük van abban, hol és hogyan folyik a munka, és nagymértékben fejleszthetők. Mindenképp hasznos információ volt, hogy ha valaki egy jóbarátjával dolgozik együtt (erre vonatkozó kérdés is szerepelt a Gallup eredeti Q12 kérdőívében), elkötelezettebben végzi a munkáját.

De érdemes feltenni egy kicsit más, mégis ugyanolyan fontos kérdést is: Mennyire érzik úgy a csapattagok, hogy számíthatnak a többiekre? Vezetőként és csapattagként szeretném valahogy mérhetővé tenni, hogyan érzik magukat a társaim a csapatunkban, és mennyire tudnak benne eredményesen dolgozni, továbbá szeretnék világos, gyakorlati módszereket kidolgozni a közös teljesítményünk növelésére. Sokszor csak egyéni és vezetői szinten vizsgálódunk, aztán gyorsan rátérünk az egész szervezet összesített adataira, és megfeledkezünk a csapatok munkájának beható elemzéséről és jelentőségéről. Én azt akartam grafikonon látni, mennyire működnek jól a csapataink, hogy aztán összevethessem őket más, kiemelkedően teljesítő csapatokkal, vállalaton belül és kívül egyaránt.

Meg is kerestem a Gallup egyik akkori vezetőjét, aki kulcsszerepet játszott a munkavállalói elköteleződés kutatásában és fejlesztésében, és felvetettem neki, hogy készítsük el a lehető legpontosabb diagnosztikai eszközt a csapatteljesítmény mérésére. Így is tettünk. Olyat alkottunk, ami a legtöbb vezető- és csapatértékelő rendszerből mindaddig hiányzott. A 2. fejezetben részletesebben is bemutatom a diagnosztikus mérésünket, és a későbbiekben gyakorlati formában is megismerkedünk vele. Ennek gyümölcseként jött létre a Greenlight Kutatóintézet (Greenlight Research Institute), egy alkalmazott kutatással foglalkozó szervezet, amely – ahogy mi megfogalmaztuk – kiemelkedően eredményes együttműködő vezetést szolgáló módszerek kidolgozásával foglalkozik. Munkánk során olyan nagy hírű intézmények kutatásaira építünk, mint az Oxfordi Egyetem, a Wharton, a Massachusettsi Műszaki Egyetem (Massachusetts Institute of Technology, MIT) vagy a Harvard Üzleti Kara, és összevetjük ezeket a valóság „laboratóriumában” töltött több mint húsz év megfigyeléseivel, vagyis a világ élvonalába tartozó vállalatok vezetői csapatainak nyújtott coaching során szerzett tapasztalatainkkal. Tudom, hogy a Never Eat Alone azért lett akkora szenzáció, mert tele van egyszerű, gyakorlati ötletekkel, amelyek kipróbálásával nagy változásokat érhetünk el. Ez a könyv is követi a bevált receptet: több mint harminc gyakorlati ötletet tartalmaz az együttműködő vezetés előmozdítására.

Az együttműködő vezetés fogalma

A vezető szerepe évtizedeken át nagy hangsúlyt kapott. A világ legjobb csapatai azonban nem pusztán a vezetőjüknek köszönhetik az eredményességüket, hanem jókora részben a teamship, vagyis együttműködő vezetés alkalmazásának. A jó vezető visszajelzést ad a csapattagoknak. A kiváló vezető viszont gondoskodik arról, hogy a csapattagok visszajelzést adjanak egymásnak. A jó vezető számonkéri a csapattagokon azt, amiért ők a felelősek, a kiváló vezető gondoskodik arról, hogy a csapattagok számonkérjék egymáson a feladataik elvégzését. A jó vezető ügyel rá, hogy a csapatát magas energiaszint jellemezze, a kiváló vezető gondoskodik arról, hogy a csapattagok felelősséget vállaljanak egymás energiaszintjéért. De mindezekről nemcsak a vezető gondoskodik, hanem maga a csapat is. Ha az előző mondatokból kivesszük a vezetőt, akkor mondhatjuk, hogy a kiváló csapat tagjai visszajelzést adnak egymásnak. A kiváló csapat tagjai beszámolnak egymásnak a feladataik elvégzéséről. A kiváló csapat tagjai felelősséget vállalnak egymás energiaszintjéért. A könyvben meg fogjuk ismerni a fenti állításokat alátámasztó adatokat is, amelyek húsz év coaching tapasztalatából és az ezalatt elvégzett több mint háromezer, csapatokat vizsgáló diagnosztikus felmérésből származnak.

Miért fontos az együttműködő vezetés?

Mindent a vezetőktől várunk, miközben nem figyelünk eléggé a csapattagokra és az egymás iránti felelősségükre. Majdnem teljesen elhanyagoljuk a tényt, hogy dollármilliárdokban mérhető értéknövekedést érhetünk el, ha a csapatainkon belüli és csapataink közötti egymásrautaltság révén kibontakoztatjuk az emberekben rejlő tehetséget. Amikor csapatokról beszélünk, nemcsak azokra gondolunk, akik a szervezeti ábra alapján „összetartoznak”, hanem mindazokra, akik együtt dolgoznak valamilyen feladaton egy közös cél eléréséért. A munkát az egymással együttműködő csapatok végzik el. A csapatok fejlesztése és az emberek jó csapattagokká formálása napjainkban a teljesítménynövelés egyik leginkább elhanyagolt és legkevésbé kiaknázott lehetősége. Mi több, kutatásaink alapján a vállalatok értékének csökkenése sok esetben egyetlen gyengítő tényezőre vezethető vissza, mégpedig arra, hogy a legtöbb csapattag kerüli a konfliktusokat. Az együttműködő vezetés és a könyvben bemutatott módszerek segítenek abban, hogy változtatni tudjunk ezen.

Az emberek nagyra becsülik és csodálják a kiemelkedő vezetőket. Mégis azt látjuk, hogy a nagyvállalatokat és az üzleti élet titánjait olyan közös alapítású startupok szorongatják, amelyek már eleve úgy születtek, hogy mindennapi gyakorlatukhoz és működésükhöz hozzátartozik az együttműködő vezetés, ahol a tagok elkötelezettek a cég küldetése és egymás iránt. Ők adják a kutatásunk során azonosított legígéretesebb 15% nagy részét – erre a következő fejezetben bővebben is kitérünk. Túl keveset beszélünk arról, hogyan ösztönözhetik a vezetők az átállást a régi és még túlságosan elterjedt viselkedésformákról a sikert biztosító, együttműködő vezetést elősegítő új viselkedésformákra, folyamatokra, gyakorlatokra és eszközökre, amelyekre ma szükség van a munka világában.

Az együttműködő vezetés megfelel a mai, gyorsan változó világ igényeinek. A kiszámíthatatlan és teljesítménykényszertől terhes környezetben olyan csapattagokra van szükség, akik rendkívül céltudatosak az együttműködésben is. Nem kellene időt pazarolnunk berögzült rutineljárásokra és megkövesedett előírásokra, amelyek a fejlődés útjában állnak. A legutóbbi, Competing in the New World of Work: How Radical Adaptability Separates the Best from the Rest (Versenyképesség a munka új világában – A legjobbakat a kivételes alkalmazkodóképesség különbözteti meg a többiektől)5 című könyvemben írtam a radikális alkalmazkodás módszeréről, amelyet több mint kétezer vezetővel készített interjúk és megfigyelések alapján dolgoztam ki annak érdekében, hogy bizonytalan környezetben gyors változtatásokat tudjunk véghez vinni. A radikális alkalmazkodáshoz olyan szervezeti kultúrára van szükség, amelyet előrelátás, bevonódás, agilitás és reziliencia jellemez, valamint az ezeket elősegítő viselkedésformák és gyakorlatok a csapatok szintjén. A cél egy agilis, bátor innovációkat végrehajtó munkavégzési kultúra kialakítása, amelyben a közös alkotás gyorsított ütemben zajlik.

Az együttműködő vezetésre való átálláshoz szükséges 10 lépés tükrözi napjaink munkavégzésének sajátosságait: hibrid modell (azaz a munkavégzés részben a munkahelyen, részben távmunkában zajlik), hálózatba szerveződő csapatokkal. Az átálláshoz hozzátartozik, hogy igazítanunk kell a munkaszerződések tartalmán is, ha rugalmasabban akarunk alkalmazkodni a gyorsan változó környezethez. Az átállás olyan kérdéseket is érint, amelyeknek húsz éve még nem volt ekkora jelentőségük, mint például a sokféleség, a méltányosság, a befogadó szemlélet vagy éppen a mesterséges intelligencia előretörése és lehetséges hatása a csapatok együttműködésére. Ha a mai világban eredményesebbek akarunk lenni, új munkavégzési kultúrát kell kialakítanunk.

Az együttműködő vezetés keretrendszere

Az együttműködő vezetésre való átállást végső soron két erő mozgatja:

1. Egymás felemelése

Egymás felemelése azt jelenti, hogy a csapat tagjai megállapodnak egymás segítésében egy közös cél elérése érdekében. Olyan emberek között létrejövő megegyezés ez, akik mélyen elkötelezettek az iránt, hogy végrehajtsanak egy bizonyos küldetést, ugyanakkor az iránt is, hogy eközben támogassák egymást. Ez azzal is jár, hogy a csapat tagjai nem titkolják el egymás elől az igazságot, nem kerülik a konfliktusokat, és őszintén elmondják, mit éreznek. Coachként mi is részt szoktunk venni az értekezleteken, hogy segítsünk a csapattagoknak meglátni, hogy bár a tagok különböző területeket vagy részlegeket képviselhetnek, kell hogy legyen egy közös céljuk. Ha a csapat teszi a dolgát, a vezető idejének a 30%-a felszabadul. Emellett, ha a csapattagok elkötelezettek egymás felemelésére, felgyorsul az innováció, bátrabb kezdeményezések születnek, és rendkívüli eredményeket érhetünk el. A 2. fejezetben részletesebben tárgyaljuk majd az egymást felemelő viselkedést.

2. Huszonegyedik századi együttműködési formák és eszközök

Ez azt jelenti, hogy felhagyunk a régimódi, nem túl hatékony értekezletek tartásával, és ehelyett a) aszinkron munkavégzési formákat vezetünk be, így az együttműködést támogató üzleti szoftverekkel már a megbeszélések előtt egész együttműködési ciklusokat tudhatunk le; b) a szoftverek segítségével inkluzívabb együttműködési formákra váltunk, több embert vonunk be a közös alkotás folyamatába, így ösztönözzük a bátrabb gondolkodást anélkül, hogy lelassítanánk a haladást; c) szervezeti szintű működési elvvé emeljük az agilitást, amely nemcsak a tervezésben vagy a projektmenedzsmentben valósul meg, hanem a felső vezetéstől lefelé minden szinten; d) átgondoljuk, hogyan lehet a csapatunk hasznára a mesterséges intelligencia. Az együttműködési folyamatokról, a szoftverekről, a mesterséges intelligencia szerepéről és a szervezeti szintű agilitásról a 6. és 7. fejezetben ejtünk szót bővebben.

Az együttműködő vezetésre való átállást lebonthatjuk 10 kisebb lépésre, azaz viselkedésbeli és folyamatbeli változtatásra, illetve egyszerű gyakorlatokra, amelyek a hagyományos, utasítás- és ellenőrzés-alapú vezetéstől a közös, csapatban megvalósuló vezetés felé mozdítanak el. Ezt a vezetési modellt ritkán tanítják, mert nem a hagyományos vezetőfókuszú megközelítésből indul ki, amelyben felnőttünk.

Nézzük meg kicsit részletesebben, miben is áll ez a tíz kisebb lépés!

1. Feladatkiosztáson alapuló csapatmunka helyett egymás felemelésére épülő csapatok

Az első lépés, hogy a csapattagokat ráébresztjük: lehet másként is csinálni, és jobb eredményt elérni. Egy diagnosztikus feladat segítségével feltérképezzük a csapat jelenlegi állapotát, és bepillantást engedünk a tagoknak abba, hová juthatnak, ha hajlandók új társas megállapodást kötni és új viselkedésformákat kipróbálni. Ez a megvilágosodás pillanata, amelyet az új módszerek ismételt alkalmazásával erősítünk meg. Így a csapat tagjai rájönnek, hogy lehet máshogy is működni. A diagnosztizálásról a könyv további részében még többször lesz szó.

2. Konfliktuskerülés helyett őszinteség

A világszínvonalú csapatokban nem beszélünk egymás háta mögött. Nem kritizálunk senkit privát üzenetben, a tudta nélkül. A csapattagok megállapodnak abban, hogy fontos nekik egymás sikere, és ezért sem egymástól, sem a csapattól nem tartanak vissza olyan információt, amely hasznos lehet az eredmények javítása szempontjából.

3. Szerencsés véletlenek helyett tudatos kapcsolatépítés a csapaton belül

Ahelyett, hogy véletlenszerűen vagy a szerencsének köszönhetően találkoznánk össze a kávéfőző mellett, tudatosan építjük a kapcsolatainkat, és munkálkodunk a bizalom és a valódi megértés erősítésén. Azok a csapatok, amelyek átálltak a tudatos kapcsolatépítésre – különösen azok, amelyek hibrid munkarendben dolgoznak –, sokkal kedvezőbb hatásokat tapasztaltak, mint azok, akik maradtak a hagyományos folyosói tereferéknél.

4. Egyéni reziliencia helyett csapatszintű reziliencia

A csapattagoknak el kell fogadniuk feladatként, hogy felelősek a csapat energiaszintjéért, ha kell, lelkesítik egymást, és megőrzik a csapat rezilienciáját. Vállaljuk, hogy számíthatunk egymásra. Kihez fordulhatunk, ha nehézségbe ütközünk? Az, hogy figyeljünk a saját energiaszintünkre, és gondoskodjunk a megőrzéséről, többé már nem csak a mi dolgunk. De nem is a főnök vagy a HR-részleg dolga, viszont csapattagként a csapatunknak is tartozunk ezzel, és a többiek is támogatnak minket benne.

5. Szintlépés az együttműködésben: bátrabb és átfogóbb közös alkotótevékenység az értekezletek átalakításával

A közös munka nem csak az értekezletek keretei között valósulhat meg, de még csak nem is a megbeszélés az elsődleges formája. Bátrabb és a bevonódást jobban elősegítő megközelítésre van szükség, amely változatosabbá teszi a közös gondolkodást, és a szervezeten belüli és kívüli szereplők szélesebb körének bevonásával több innovatív ötletnek enged teret. A világszínvonalú csapatok a közös munka alatt nem az értekezleteket, megbeszéléseket értik, hanem az együttműködést támogató különböző eszközök használatát, amelyek lehetnek személyes találkozást igénylők vagy aszinkron jellegűek, de mindenképpen tudatos tervezést igényelnek. Még azok a csapatok is, amelyeknek a tagjai teljes egészében távmunkában dolgoznak, tudják, hogy fontos a rendszeres személyes kapcsolatfelvétel. Napjainkban a közös munkához hozzátartozik az együttműködő vezetéshez kapcsolódó új folyamatok és eszközök bevezetése, a támogató szoftverekben rejlő lehetőségek kiaknázása, amelynek során mind az emberi, mind a mesterséges intelligencia hozzájárulását hasznosítjuk.

6. Agilis vezetés és agilis csapatok

Gyorsan változó világunkban csakis agilis csapatokkal maradhatunk életképesek. Így tudunk minden irányba alaposan körülnézni, bátor kezdeményezésekkel előállni, és ezeket gyorsabban eredményekre váltani.

7. Vezetői dicséretre épülő kultúra helyett egymás ünneplése és elismerése

Bár az együttműködő vezetés és a kölcsönös elszámoltathatóság sok nehéz beszélgetéssel járhat, nem feledkezhetünk meg az elismerés és ünneplés jelentőségéről, amelyben bőven lehet részünk, ha ezen a területen is átalakítjuk a működésünket, hogy ne csak a főnöktől, hanem egymástól is számíthassunk rá. Amikor sosem látott akadályok tornyosulnak előttünk, az ünneplés és elismerés segíthet átküzdeni magunkat rajtuk. Jó, ha minél gyakrabban és minél több irányból részesülünk benne.

8. Elmozdulás a sokféleség, az inkluzív szemlélet és az összetartozás irányába

„Ha az lenne a feladata, hogy hat hónap alatt coachként eljuttasson egy csapatot a sokféleség, a méltányosság és a befogadó szemléletmód példaértékű megvalósításáig, hogyan fogna hozzá?” – tettem fel a kérdést a 2023-as Világgazdasági Fórum egyik megbeszélésén a részt vevő vezetőknek. A leginnovatívabb csapatok örömmel látják a nézőpontok sokféleségét a tagjaik körében, és előnyt kovácsolnak belőle. Ha képesek vagyunk a különbözőségekből és a kiváltságokból származó, gyakran kimondatlan és érzékeny választóvonalakat a kapcsolódás és a termékeny beszélgetések kiindulópontjává tenni, hatalmasat lendíthetünk a csapatunkon. Képessé tehetjük a tagokat arra, hogy az egész csapatban rejlő lehetőségeket kiaknázzák az áttörő innováció érdekében.

9. Folyamatosan fejlődni akaró, egymást coacholó csapattagok

Egy világszínvonalú csapatban minden tag vágyik a folyamatos fejlődésre. Ahelyett, hogy a vezetőtől várnánk, hogy a coachunk legyen, fogadjuk el a csapatunk velünk egy szinten lévő tagjait coachként, és számoljunk be egymásnak a teljesítményünkről és a fejlődésünkről!

10. Elszigetelt csapatok helyett összehangoltság

Ha egy csapat végrehajtja ezt a 10 kisebb változtatást, és átáll az új szemléletmódra, a legtöbbektől eltérően elérheti és fenntarthatja a valódi és állandó összehangoltságot, valamint a radikális alkalmazkodóképességet a gyorsan változó környezet ellenére. De nem pusztán a gondolkodásmódunk megváltoztatásáról van itt szó. Ha a régi viselkedésmintáinkat lecseréljük egymás felemelését célzó viselkedésmintákra, és alkalmazzuk az együttműködő vezetés folyamatait és eszköztárát, ezek az eredményes módszerek mindennapi szokássá válnak. Az egyik kedvenc mondásom: „Nem a gondolkodás megújítása által változtathatunk a viselkedésünkön, hanem a viselkedésünk megváltoztatásával újíthatjuk meg a gondolkodásunkat.”6 És ez így igaz.

Ahogy lépésről lépésre átállunk az együttműködő vezetésre – miközben fokozatosan erősödik az érzelmi biztonságunk, gyorsabban születnek merész újítások, amelyeket kiemelkedő eredmények követnek –, végül a gyakorlati lépések sorozata reflexszerű viselkedéssé válik, és kialakulnak csapatunk új szokásai.

Az együttműködő vezetés módszereinek és jó gyakorlatainak meghonosítása

Kutatómunkánk és a benne részt vevő több ezer csapat megfigyelése során, ha látunk egy lehetséges „jó gyakorlatot”, akkor azt még alaposabb kutatás során tovább finomítjuk, és más csapatokban is kipróbáljuk, amíg mérhető hatása nem lesz. Onnantól kezdve a kiemelkedően eredményes együttműködő vezetés módszerének tekintjük, és megtanítjuk a többi csapatnak is. Az együttműködő vezetés gyakorlati módszereinek bevezetésével változtathatunk a leghatékonyabban a csapatunk viselkedésén – és idővel a gondolkodásmódján. Az együttműködő vezetés módszerei általában egyszerű, célzott praktikák, amelyeket viszonylag könnyű alkalmazni, ugyanakkor, ha ezt újra és újra megtesszük, látványos javulást tapasztalunk a csapatunk eredményességében.

Minden fejezetben több olyan módszert is bemutatok, amelyek célja, hogy megváltozzon a csapatunk viselkedése, hatékonyabbá váljon a működése, és úgy általában az egész szervezet egészségesebb legyen. Évek óta ezek a módszerek adják a csapatfejlesztési tevékenységünk megkülönböztető értékét: a csapatok munkája és jó gyakorlatai által alakítjuk át a szervezeti kultúrát. Sikereink lehetővé tették, hogy felvegyek magam mellé több más coachot is, akik egy hat hónapos program keretében segítenek beépíteni a csapatok működésébe a kiemelkedően eredményes együttműködő vezetést szolgáló módszereinket és jó gyakorlatainkat, azok ismételt alkalmazásával. Bármely coachból vagy csapattagból válhat együttműködővezetés-coach. A felismerés, hogy kinevelhetek újabb coachokat, és a bennem munkáló vágy, hogy nagyobb hatással legyek az üzleti életre és a társadalomra, arra késztetett, hogy egy könyvben tegyem közkinccsé ezeket a módszereket, és az olvasóim is ugyanúgy megismerhessék az együttműködő vezetésre való átállás lépéseit, mint az ügyfeleim és a munkatársaim. Így bárki, aki kezébe veszi ezt az útmutatót, elkezdheti csapatának tagjaival együtt az egymás felemelésére épülő viselkedésformák kialakítását, valamint az együttműködő vezetés irányába mutató folyamatok és eszközök alkalmazását. A következő teendő, hogy kinevezünk a csapaton belül egy „együttműködővezetés-nagykövetet”, akit lelkesít a változás lehetősége, és gondoskodik arról, hogy a csapat minden tagja huzamosabb ideig próbálgassa a bemutatott lépéseket és módszereket. Idővel mindenki az együttműködő vezetés nagykövetévé válik majd, de kezdetben, mivel egyesek gyorsan felejtenek, és könnyen visszatérnek régi szokásaikhoz, jó, ha van valaki, aki a vezető és a csapat többi tagja előtt képviseli a változást, és segít az új viselkedésformák megszilárdításában.

Úton az együttműködő vezetés felé

Az utóbbi húsz évben a hat hónapos, 10 lépésből álló programom segítségével számtalan csapatot juttattam el a teljes átalakulásig. Az a legjobb, ha a csapat közösen dolgozza fel ezt a könyvet, a csapattagok együtt tanulják meg, és újra meg újra kipróbálják a benne javasolt viselkedésformákat és kiemelkedően eredményes módszereket. Útmutatómat kiegészítettem diagnosztikus kérdésekkel is, amelyek segítenek a csapattagoknak megérteni, hogy miben különböznek a jelenlegi viselkedésmintáik és gyakorlataik az együttműködő vezetést alkalmazó, világszínvonalú csapatokra jellemző gyakorlatoktól.