Mitől leszel
jó vezető?

A világ legfontosabb cégvezetőinek, tulajdonosainak
és úttörő gondolkodóinak bölcsessége

David M. Rubenstein

részlet

Budapest, 2021

A fordítás alapjául szolgáló mű:
David Rubenstein: How To Lead
Wisdom from the World’s Greatest CEOs, Founders, and Game Changers

Copyright © 2020 by David M. Rubenstein
Interviews in this book originally appeared on The David Rubenstein Show: Peer to Peer Conversations. Used by permission of Bloomberg News.
The introduction to the interview with Dr. Anthony Fauci on page 302 was originally published in USA Today on March 22, 2020.

Illustrations copyright © 2020 by Matthew Cook

All rights reserved.

Originally published by Simon and Schuster, Inc.

Hungarian translation © Gömöri Péter, 2021
© XXI. Század Kiadó, 2021

ISBN 978 963 568 019 1

21. Század Kiadó – XXI. Század Kiadó Kft., Budapest
Felelős kiadó Bárdos András és Rényi Ádám

Kiadványfelelős Kovács-Rényi Anna
Szerkesztette Laik Eszter
Szakmai lektorálás Pálfi Vilmos
Előkészítés Tóth Andrea
Korrektúra Harrach Judit

Elektronikus változat: Ambrose Montanus

Bettie-nek és Bobnak, néhai szüleimnek,
valamint Camille-nak és Grantnek, az unokáimnak

Előszó

Egész életemben erősen foglalkoztatott a kérdés, mitől jó egy vezető, miképp éri el céljait intelligenciájával, különös képességeivel, személyisége varázsával vagy épp meggyőző erejével.

Ez a kíváncsiság a mostani Covid–19 okozta világválság idején valószínűleg majd’ mindenkire átragadt, miközben aggodalmasan figyeljük, sikerül-e vezetőinknek felnőniük ehhez a kolosszális kihíváshoz, képesek lesznek-e megtalálni azokat az egészségügyi, orvosi, pénzügyi, társadalmi és politikai válaszokat, amelyek kivezethetik az emberiséget ebből a példa nélküli krízisből. Ma már tudjuk, némelyeknek sikerült.

A George Floyd halálát követően kirobbant tüntetéshullám idején is rengeteg amerikai honfitársam várta aggódva a megfelelő vezetők felbukkanását, akik képesek lennének az országban felgyülemlett faji feszültségek és félelmek csillapítására. És akadtak is néhányan, akik hősiesen felnőttek a feladathoz.

A vezetői képesség változatos formákban nyilvánulhat meg, és mindenki más-más módon használja. Van, aki egész hadseregeket tud zseniálisan vezényelni egy háborúban. Mások hatalmas vállalatbirodalmakat álmodnak meg és hoznak létre. Megint mások korszakalkotó felfedezésre jutnak a tudományban, amelynek nyomán milliók élete válik könnyebbé, vagy szakértelmük képessé teszi őket arra, hogy új és veszélyes kórok megjelenése idején a társadalom válaszlépéseit irányítsák. És vannak, akik a képző- vagy az előadó-művészetek terén alkotnak nagy műveket, amelyek mély érzelmeket ébresztenek a föld minden lakójának a lelkében, egyúttal maradandó emléket állítva az emberi kifejezőképességnek. Mások olyan tökélyre fejlődnek valamely sportágban, hogy sokmilliós szurkolótábor lelkesedik értük. Akadnak továbbá olyan vezetők, akik képesek átformálni egy már működő szervezetet, vagy megoldást találni a legbonyolultabb problémákra is. Mások pedig forradalmasítják az emberi kommunikációt és gondolkodást.

Meglehetősen régóta foglalkoztat a kérdés, miként válnak ezek a nagyon is különböző típusú emberek vezetővé, és vajon mi a titka, hogy azok is maradnak egész pályafutásuk során. Épp e csillapíthatatlan érdeklődésemből fakad – lehetne talán illetlen kíváncsiskodásnak is hívni –, hogy ahányszor csak alkalmam volt találkozni ilyen nagy formátumú vezetőkkel, mindig megkérdeztem tőlük, miként váltak azzá. Vajon melyek voltak a fő mozgatórugóik? Talán egy szerencsés véletlen vagy belső késztetés, tehetség, képzettség, szakmai gyakorlat, élettapasztalat vagy valami hasonló? Vajon miként bukkantak rá, és hogyan fejlesztették tovább? Miként próbálták ki a gyakorlatban, és mifélék voltak az első tapasztalataik? Amikor az interjúalanyaimnak szegeztem ezeket a kérdéseket, sokan nem számítottak ilyen kíméletlen lerohanásra.

Ez a szokásom aztán köztudottá vált, amikor 2008-ban megválasztottak a Washingtoni Gazdasági Klub elnökévé, és attól kezdve szinte minden hónapban az üzleti szféra prominens szereplőit, kormányzati döntéshozókat és a kulturális élet jeles vezetőit hívtam meg előadónak. Ugyanez a vezetői motivációkat firtató kíváncsiság késztetett arra, hogy 2016-ban a Bloomberg Televízióban útjára indítsam Peer to Peer1 című beszélgetéssorozatomat (amelyet 2018 óta már a közszolgálati televízióállomások is sugároznak).

Ez a könyv lényegében ezeknek az interjúknak a hozadéka, és azért íródott, hogy megismertessen a különböző típusú vezetők szemléletével, egyúttal abban a reményben, hogy segítsen az olvasónak ki- vagy továbbfejleszteni saját vezetői képességeit. Vajon miképp építhette fel minden kezdeti nehézség dacára az egész világra kiterjedő birodalmát Jeff Bezos vagy Bill Gates? Hogyan használta fel egyetemi szakdolgozata egyik ötletét Phil Knight arra, hogy a világ legnagyobb sportcipőgyárát hozza létre? Vagy miképp küzdötte le a jogászszakmában mindennapos, a nemek közötti egyenlőtlen elbírálásból eredő buktatókat Ruth Bader Ginsburg, hogy végül a Legfelsőbb Bíróság afféle rocksztárjává váljon? Mit tudhat Tim Cook, aki a legendás Steve Jobs nyomdokain haladva egy még hatalmasabb vállalatot épített fel az Apple-ből? És mi a titka Jack Nicklausnak, hogy a világ legnagyszerűbb golfozója lett? Vajon minek a segítségével küzdötte fel magát a szegregált Délen nevelkedett Condoleezza Rice a kormányzat legmagasabb pozícióiba? Mi segítette Bill Clintont és George W. Busht abban, hogy úrrá legyenek elnökségük emberpróbáló kihívásain? Miként lett dr. Anthony Fauciból immár vitán felül a világ legnagyobb szaktekintélye a fertőző betegségek, például az Ebola, a HIV/AIDS, illetve újabban a Covid–19 területén?

Nos, attól még bizonyosan nem lesz jó vezető valakiből, hogy elolvas egy könyvet a jó vezetők titkairól. De ezeknek a ma is aktív hús-vér embereknek a történetei nagyszerűen illusztrálják, miképp fejlődik valakiben a vezetői képesség egy egész pályafutáson, sőt életen át. A könyvben szereplő személyek közül soknak semmi más nem volt a kezében induláskor, csak egy ötlet és a saját elszántsága. Ezek a történetek arról is ékesen szólnak, hogy melyek azok az értékek, amelyekkel felvértezve egy vezető megvívja a maga harcát, olykor pozitív változást hozva az egész emberiségnek. Úgy érzem, minden egyes történet inspiráló és lelkesítő.

Itt jogosan felmerülhet egy kérdés: vajon miért akarna bárki vezetővé válni?

Először is, kizárólag egy jó vezető tud olyan horderejű változásokat vagy eredményeket produkálni, amelyek jobbá tehetik mindannyiunk életét. Másodszor, csakis egy jó irányító személyiség képes másokat is motiválni, hogy vezetővé váljanak, s így ők is jobbá tehessék mások életét. Harmadszor, nincs csodálatosabb beteljesülés és boldogság, mint a teljesítmény és az eredményesség tudata, ami valamely feladat megoldása után tölt el egy vezetőt.

Azért írtam meg ezt a könyvet, mert nagyon sokra tartom a jótékony hatást, amelyet az energikus, határozott és tehetséges élenjárók példája gyakorolhat az egész társadalomra. Ugyanakkor nem éreztem úgy, hogy saját vezetői életpályám története elég tanulságot hordozna magában mások inspirálásához. Úgy gondoltam, inkább az igazán kivételes képességű vezetők őszinte beszélgetésekből megismert története szolgálja majd a célomat.

Még akkor is, ha a saját, jóval szerényebb és az utóbbi időkben egyre eklektikusabbá váló vezetői tapasztalataim is szolgálnak tanulságokkal: hogy miképp lettem egy munkáscsalád egyetlen gyermekéből előbb ösztöndíjas egyetemista, aztán ügyvéd, fehér házi tanácsadó, egy magántőke-befektetési alap egyik alapítója, filantróp, nonprofit szervezetek elnöke, nyilvános szónok, televíziós műsorvezető, kommentátor és író. (Talán azért próbálkoztam ennyi mindennel, mert egyik területen sem voltam igazán kiemelkedő.)

Az ember már kisgyerek korában észreveszi, hogy az őt körülvevő felnőttek között akadnak olyanok, akik nagy dolgokra hivatottak. A gyerekek fel is néznek ezekre a vezetőkre – vagy inkább „hősökre”, ahogy ők nevezik őket –, és olyanok szeretnének lenni, mint ők. Az én gyerekkoromban az efféle példaképek szerepét főként történelmi alakok töltötték be, mint George Washington, Lincoln, Theodore és Franklin Roosevelt, esetleg Winston Churchill; vagy hogy igazi korabeli figurákat említsek, John Wayne, Jonas Salk vagy Martin Luther King, Jr.; de mondhatnék baltimore-i sportcsillagokat is, mert ott születtem, például az Orioles baseballcsapatának a hármas védői poszton remekelő sztárjátékosát, Brooks Robinsont vagy a Colts híres középhátvédjét, Johnny Unitast.

Ám egyikük sem vehette volna fel a versenyt ifjúságom fiatalos, elbűvölő és karizmatikus amerikai elnökével, John F. Kennedyvel, aki példátlan vezetői képességekről tett tanúbizonyságot az 1962-es kubai rakétaválság során, amikor egy hajszál választotta el az Egyesült Államokat és a Szovjetuniót egy atomháborútól, amelynek akár százmillió áldozata is lehetett volna, engem is beleértve. Nyolcadikos voltam akkoriban, és a tanárnőnk annyira meg volt győződve a nukleáris konfrontáció elkerülhetetlenségéről, hogy néhány napig még házi feladatot sem adott nekünk. Azt mondta, egyáltalán nem biztos, hogy pár nap múlva is életben leszünk – nem épp a legmegnyugtatóbb ürügy arra, hogy az ember megússza a leckeírást.

Azóta is egyre azon töröm a fejem, vajon mi késztet egyszerű halandókat arra, hogy egyszer csak elszánják magukat és kivételes képességű vezetőkké váljanak. Vajon miképp érik el, hogy éppen általuk történjen meg valami, ami amúgy nem történne meg? Talán a személyiségük, valamilyen mentális vagy fizikai képességük az oka, vagy egyszerűen csak jó időben vannak jó helyen? És miért van az, hogy legtöbbjük fiatal korában még semmi jelét sem adja, hogy ilyen képességek birtokában van? Miért nem diákszervezeti elnökök, Rhodes-ösztöndíjasok vagy valamelyik egyetemi futballcsapat kapitányai már ifjan is? Sokat foglalkoztatott annak idején ez a kérdés, és azt reméltem – mivel én sem voltam valami nagy vezéregyéniség fiatal koromban –, talán majd később kialakul bennem ez a képesség, amikor már amúgy is nagyobb jelentősége lesz.

Amikor diákvezetőkkel vagy még a pályájuk elején járó, fiatal vezetőkkel beszélgetek, sűrűn megjegyzem nekik, hogy szerintem az ember élete általában három szakaszra oszlik. Az első harmadban tanulunk vagy szakmai képzésben veszünk részt, hogy felkészüljünk a pályafutásunkra; a másodikban karriert építünk, tökéletesítjük a képességeinket, és vezető vagy legalábbis felelős pozícióba emelkedünk; a harmadikban pedig learatjuk (mind anyagi elismerés, mind önbecsülésünk és közmegbecsülésünk gyarapodása révén) a második harmadban végzett munkánk babérjait.

A diákjaimnak mindig elmondom, hogy bár az első harmadban ölükbe pottyant korai „sikeresség” lehet nagyon kellemes, sok példát láttam arra, hogy ezekből az emberekből végül nem vált olyan kiemelkedő vezető, mint amire a pályafutásuk kezdeti teljesítménye alapján számítani lehetett. Ehhez mindig hozzáteszem azt is, hogy a második életszakaszban elért vezetői státusz ráadásul mind az egyén, mind a társadalom szempontjából értékesebb és tartósabb is.

Vajon mi lehet az oka, hogy ezekből az életük első harmadában vezetővé avanzsáló ifjakból mégsem lesz világszerte ismert és elismert vezető, holott fiatalon ennek az ígéretét hordozták magukban? Elképzelhető, hogy ezek az öröknyüzsgő Rhodes-ösztöndíjasok, diákszövetségi elnökök, egyetemi lapok főszerkesztői, országos hírű sportolók, legfelsőbb bírósági jegyzők meg hasonlók egyszerűen kiégnek, mire életük első szakaszának a végére érnek? Vagy úgy döntenek, hogy a második harmadot némi lazítással kezdik, és kicsit körülnéznek inkább más területeken is? Vagy talán rádöbbennek, hogy vezetőnek lenni nem is olyan nagy buli, mint gondolták, egyszóval minek annyira hajtani a hátralévő kétharmadban?

Ugyanez fordítva is igazolódni látszik: az életük második és harmadik harmadában regnáló vezetők néhány kivételtől eltekintve szinte sosem voltak szupersztárok az első harmadban. Vajon miért?

Sokan későn érő típusok. Mások nemritkán hátrányos helyzetből indulnak az első harmadban – például családi vagy egészségügyi problémákkal küzdenek, nem engedhetik meg maguknak a megfelelő szintű oktatást, nincs meg a létbiztonságuk és így tovább. Megint másokból hiányzik a motiváció vagy az ambíció (talán a lehetőségek vagy a példaképek hiánya miatt).

Magamat egy elég érdekes (bár talán nem teljesen kivételes) kategóriába sorolnám: én kezdettől fogva vezető szerepre vágytam (megvolt hozzá a kellő ambícióm is), és sokat tettem is ennek érdekében; csak épp még hiányzott belőlem akkoriban a kortársaim által is elismert tehetség, kvalitás és néhány más, nélkülözhetetlen vezetői tulajdonság (például a nyitott személyiség, a kiválóság valamely sportban, a család anyagi jóléte vagy valami különleges képesség). Később aztán életem második szakaszában és a harmadik elején – valami váratlan és talán ki nem érdemelt szerencse révén – mégiscsak vezetővé váltam a pénzügyi szolgáltatások, a filantróp tevékenységek és a nonprofit vállalatok világában. Egész biztos, hogy ez a késői siker nagy meglepetést (sőt talán megütközést) okozhatott egykori iskolatársaimnak és gyerekkori barátaimnak (bár a többségük túl udvarias volt ahhoz, hogy ezt meg is mondja nekem).

Fiatal koromban elég jó tanuló voltam, de messze nem valami szupersztár, ha most visszatekintek az osztályzataimra vagy a sporteredményeimre. Nyolcéves koromig még a sportban is tűrhető színvonalon szerepeltem, de akkor az osztálytársaim hirtelen rohamos tempóban lehagytak a növésben és ügyesebbek is lettek nálam, így hát visszaszorultam a középszerbe. Részt vettem ugyan megszámlálhatatlanul sok, iskolán kívüli programban és megmozduláson, sőt még egy jó nevű baltimore-i ifjúsági klubnak is a tagja lettem, de sosem vált belőlem olyan vezéregyéniség, akit az ilyen korú gyerekek elismernek.

Ennek ellenére mégiscsak félösztöndíjjal (nem kosárlabdázóként) kerültem be a Duke Egyetemre, majd a teljes tandíjat fedező ösztöndíjjal a Chicagói Egyetem Jogi Karára. (Ösztöndíjak nélkül sosem folytathattam volna egyetemi tanulmányokat; apám a postán dolgozott, igen szerény bérezésért.) A tanulmányaim vége felé még állást is kaptam a jól ismert New York-i ügyvédi irodánál, a Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrisonnál, aminek azért örültem különösen, mert olyan emberek társaságában lehettem, akik korábban kormányzati munkát is végeztek, mint például Ted Sorensen, aki annak idején Kennedy elnök legendás tanácsadója volt. Fiatal ügyvédként, amikor engem is bevettek a város fizetésképtelensége okán alakult, bonyolult jogi procedúrát intéző csapatba, alkalmam nyílt rá, hogy a cégnél dolgozó idősebb, tapasztalt kollégáktól ellessem a szakma fortélyait, később pedig megismerhessem New York sok tekintélyes üzletemberét és a város önkormányzatának vezetőit.

Nagyon élveztem ezt a kormányzattal kapcsolatos munkát, és felmerült bennem, hogy talán én is kipróbálhatnám magam ezen a területen. Nem zavart különösebben, hogy így majd kisebb lesz a fizetésem, mert valahogy nem igazán érdekelt a pénz; sosem volt belőle sok, és nem is vágytam rá, hogy nagy pénzeket keressek. Viszont roppantul érdekeltek a politikai és közjogi kérdések.

Ha ott maradok, előbb-utóbb valószínűleg specializálódtam volna, aztán partnerré léptem volna elő, és ott töltöm el a következő negyven-egynéhány évet, míg kényszernyugdíjba nem küldenek, mint ahogy teszik ezt ma már az ilyen cégek a hatvanöt, hetvenéves partnereikkel. De ebből a státuszból, ami alighanem vonzó perspektívát kínál az igazán komoly ügyvédeknek, sosem kerülhettem volna át kormányzati munkába vagy politikai pályára. Így hát alig két év után kiléptem a cégtől, hogy álmaimat követve a szövetségi kormányban töltsek be egy tisztséget, és előbb-utóbb fehér házi munkatárs, esetleg elnöki tanácsadó lehessek – mint Ted Sorensen.

Ez persze csak vágyálom volt akkoriban; a politika világában nem akadtak sem kapcsolataim, sem bármiféle néven nevezhető sikereim – épp csak hogy elvégeztem a jogi tanulmányaimat. De valósággal belehabarodtam a politikába, izgatott a közszolgálati munka, és a fél karomat odaadtam volna, hogy az elnök stábjában dolgozhassam. Fel se merült bennem, hogy az üzleti életben próbáljak szerencsét.

Ezt a vágyat talán Kennedy elnök nagyszerű és ékesszóló beiktatási beszéde ébresztette fel bennem, amelyet végignéztem a televízióban 1961. január 20-án. Arra biztatta a nemzetet, hogy nőjenek fel a világ új kihívásaihoz; lelkesítő felhívása egy egész generációt inspirált arra, hogy részt vegyen a kormányzati munkában és a közjó szolgálatában. Az elnök beszédének költői ereje volt, és a felhívása, hogy minden amerikai tegyen valamit a hazájáért,2 mély nyomot hagyott egész ifjúkori gondolkozásomban.

Néha azoknak kedvez a sors, akik vállalják a kockázatot.

Végül hát kiléptem a Paul, Weisstől, és Ted Sorensen ajánlásával főtanácsadói állást kaptam az Egyesült Államok Szenátusa Jogi Bizottságának Alkotmánykiegészítési Ügyekben Illetékes Albizottságában, ami, valljuk be, elég kacifántosan hangzik ahhoz képest, hogy egyszerűbben szólva Birch Bayh szenátor törvényalkotó munkájában segédkeztem a jogi bizottságban. De Bayh szenátor akkoriban arra készült, hogy elindul az elnökválasztáson, és én úgy éreztem, meg is vannak benne a szükséges kvalitások ehhez a szerephez. Biztos voltam benne, hogy a minden jel szerint várható megválasztása után majd magával visz a Fehér Ház stábjába.

Sajnos azonban a sors nem így akarta: Bayh szenátor kilépett a versenyből (bár ennek valószínűleg nem a jogi bizottságba felvett szerény képességű munkatársa volt az oka), és ezzel az én álmaim is szertefoszlottak, hogy a Fehér Házban dolgozhassam. De a szenátusi munkám során ott ülhettem olykor a padsorokban, és végignézhettem a kor nagyjainak – Scoop Jackson, Warren Magnuson, Phil Hart, Jacob Javits, Howard Baker és Ted Kennedy szenátorok – tanulságos, igazi vezetői képességeket megcsillantó felszólalásait.

1976-ban épp végéhez közeledett az előválasztási procedúra, amikor telefonhívást kaptam egy másik (akkor nagyon esélyesnek tűnő) elnökjelölt, Jimmy Carter kormányzó egyik munkatársától, aki állásinterjúra invitált: az elnökjelölt politikaformáló stábjába kerestek valakit. Úgy gondoltam, egy mogyoróültetvényes farmernek nem lehetnek túl nagy esélyei a megválasztásra, de végül is nem volt jobb ötletem. Meg is kaptam az állást, átköltöztem Atlantába, és a legjobb tudásom szerint igyekeztem segíteni Carter kormányzó fő politikaformálójának, Stuart Eizenstatnak a munkáját.

Amikor beléptem a kampánystábba, Carter több mint harminc ponttal vezetett az akkor hivatalban lévő Gerald Ford elnök előtt. Szerény hozzájárulásom után Carter végül egyetlen ponttal győzött.

Szerencsére nem engem hibáztattak ezért a súlyos visszaesésért, és Carter elnök belpolitikai ügyekért felelős helyettes tanácsadója lettem, amire, talán felesleges is említenem, egyáltalán nem voltam felkészülve. De a Fehér Ház stábjának tagjai máskor is sűrűn kerülnek ki a választási kampányban dolgozó munkatársak közül; nem feltétlenül a legalkalmasabb emberek kapják ezeket az állásokat.

Carter elnökségének teljes négy éve alatt betöltöttem ezt az állást, és meg kell mondjam, minden percét élveztem. Hogy az ördögbe ne élveztem volna, hogy én, az egyszerű munkáscsaládból származó első generációs értelmiségi, a húszas évei végén és a harmincas évei elején járó fiatalember reggelente a Fehér Ház nyugati szárnyába jövök munkába, az elnöki különgéppel, az Air Force One-nal röpködök, és az elnöki jachttal, a Marine One-nal járom a világot, szinte naponta az elnökkel és az alelnökkel találkozom, és annak a Stuart Eizenstatnak dolgozom, aki az elnök fő belpolitikai törvényjavaslat-alkotója?

Nem tudom, hogy ettől a négyéves tapasztalattól valódi „vezetővé” váltam-e már a pályafutásom első harmadában, de nem vitás, hogy – nem kis szerencsével – magasabbra emelkedtem általa, mint amit pusztán a tehetségem, intellektusom vagy a vezetői képességeim indokoltak volna.

Végül, ahogy az már lenni szokott az életben, eljött az igazság pillanata. Abban bíztam, hogy Cartert újraválasztják, és akkor talán én is előreléphetek a fehér házi ranglétrán – és végre valódi vezető szerepet kapok. A Választás Istenei azonban másképp gondolták, és Carter nagyarányú vereséget szenvedett Ronald Reagantől.

Pedig igencsak valószínűtlennek tűnt ez nekem akkoriban, hiszen Ronald Reagan már betöltötte volna a hetvenet, mire hivatalba lép. Miért választana az amerikai nép egy ilyen idős embert elnökének? Én akkor harmincegy éves voltam. Most én vagyok hetven. És jóval fiatalosabbnak érzem magam, mint annak idején gondoltam volna.

Egyik nap még jó előmenetelre számító fiatal vezető voltam a Fehér Házban, másnap már munkanélküli. Az ügyvédi irodák nem álltak sorba egy alig harmincegy éves, fehér házi ex-Carter-tanácsadóért, akinek mindössze kétévi ügyvédi gyakorlat volt a tarsolyában. Hamar megszállt az illendő alázat, ami szerencsémre egész életemben velem maradt.

Hónapok teltek el, mire végül találtam egy ügyvédi irodát, amely kész volt vállalni a felvételemmel járó kockázatot. (Anyámnak persze azt mondtam, annyi ajánlatot kaptam, hogy nem győzök válogatni köztük.) Amikor ez a cég végre állást ajánlott, megértettem, miért húzódoztak annyira a többiek. Az ügyvédi praxishoz alig konyítottam; a Reagan-kormányzat idején már a kutyát sem érdekelték a Carter-féle Fehér Ház konyhatitkai; és mivel nem specializálódtam semelyik jogágra, és még csak a jogász képzettségem sem volt hiánytalan, számítani lehetett rá, hogy (legjobb esetben is) középszerű ügyvédi karrier áll előttem.

Akkor elhatároztam, hogy óriási kockázatot vállalva életpályát módosítok – elhagyom a jogászszakmát, és megalapítom Washingtonban (az akkor még tényleg úttörőnek számító) első magántőke-befektetési alapot.

Ha jól emlékszem, a következő öt tényező bírt rá erre az elhatározásra:

1.Semmi örömöt nem leltem már a jogászkodásban, és rádöbbentem, az igazi siker egyik előfeltétele, hogy az ember szenvedélyesen higgyen abban, amit csinál.

2.Valahol olvastam, hogy a korábbi pénzügyminiszter, Bill Simon kivásárlással megvette a Gibson üdvözlőkártyacéget, és olyan pénzügyi sikert ért el ezzel az egyetlen tranzakcióval, amilyen elképzelhetetlen a jogi szakmában. (Háromszázezer dolláros befektetése alig másfél év után már hetvenmillió dollárt ért.)

3.A jogászkodást egyre inkább már csak pénzkereső tevékenységnek láttam, nem szenvedélynek, és arra gondoltam, akkor már inkább kipróbálom magam valami olyan területen, ami érdekesebb (és jövedelmezőbb is), mint az ügyvédi szakma.

4.Úgy ítéltem meg, hogy Washingtonban egyelőre még senki sem foglalkozik vállalati kivásárlásokkal, tehát a növekedés ígéretével kecsegtető, de még konkurensek nélküli piacra lépek be.

5.Arról is olvastam valahol, hogy a vállalkozók rendszerint már működtetik a cégüket, mire betöltik a harminchetedik életévüket, mert későbbi életkorban már sokkal kevésbé hajlamos az ember új vállalat alapítására. Ráadásul éppen harminchét éves voltam akkor.

Nem látszott semmi, ami bizakodásra adott volna okot. A kivásárlással foglalkozó cégek többsége New Yorkban székelt; választott társaim közül egyik sem bírt tőzsdei tapasztalattal, és sohasem foglalkoztak még magántőke-befektetéssel; az induláskor nem volt semmi pénzünk; még csak világos üzleti tervünk sem, vagy kilátásunk arra, hogy valahol tőkéhez jussunk.

De a cég, amelyet The Carlyle Groupnak neveztünk el, valahogy mégiscsak szárnyra kelt. Összetrombitáltam három társat, akiknek legalább volt némi befektetési tapasztalatuk; sikerült megszereznem az első ötmillió dollár tőkénket, és a cég 1987-ben elindult. A kezdeti üzleteink sorra beváltak, ettől megnőtt a szavahihetőségünk is, úgyhogy hamarosan sor kerülhetett további tőkebevonásra, amivel a kivásárlásokon túl már kiléphettünk más magántőke-befektetési területekre is, és végül az egész világra kiterjedő szervezetté terebélyesedtünk. Mindenki (és jómagam) legnagyobb meglepetésére a következő harminc év során a világ egyik leghatalmasabb és legismertebb magántőke-befektetési alapjává nőttük ki magunkat, amitől végre belőlem is igazi „vezető” vált életem második és végső, harmadik szakaszában, annak ellenére, hogy csak igen szerény vezetői erényekkel büszkélkedhettem az elsőben.

Túl azon, hogy „vezető” lett belőlem a rohamos növekedésnek indult magántőke-befektetések piacán, a Carlyle sikere és talán az ebből eredő megnövekedett önbizalmam azt is lehetővé tette számomra, hogy feltűnjek a filantróp szervezetek és a velük laza szálakon összekapcsolódó nonprofit vállalatok világában is.

Az emberbaráti tevékenységet folytató szervezetek között az egyik első aláírója voltam a Bill és Melinda Gates, illetve Warren Buffett által létrehozott Giving Pledge kezdeményezésnek,3 és tőlem származik a „hazafias emberbarátság” fogalma, amivel országunk történelmi értékeinek és nemzeti örökségének a megőrzésére szeretném buzdítani a tehetőseket: például arra, hogy járuljanak hozzá a Magna Carta megvásárlásához a Nemzeti Levéltár számára; a Függetlenségi nyilatkozat és az Emancipációs Kiáltvány ritka példányainak felkutatásához; a Washington-, Lincoln-, Jefferson-, Monticello-, Montpelier- és az Iwo Jima-emlékművek renoválásának a költségeihez.

A nonprofit világban szolgáltam már a Duke Egyetem, valamint a Smithsonian Intézet4 kuratóriumi elnökeként, társelnöke voltam továbbá a Brookings Intézet5 kuratóriumának, jelenleg pedig elnöke vagyok a washingtoni John F. Kennedy Központ az Előadó-művészetért és a Külkapcsolatok Tanácsa igazgatótanácsának, illetve a Washingtoni Gazdasági Klubnak; tagja a Harvard Corporationnek, igazgatósági tag vagyok az amerikai Nemzeti Galériánál, a Chicagói Egyetemnél, a Johns Hopkins Egyetem Orvosi Karán, a Memorial Sloan Kettering Rákközpontban, továbbá az Institute for Advanced Studyban. Ezekben az intézményekben azért vállaltam tisztséget, hogy serkentsem a közszférában végzett tevékenységüket. A figyelmemet nem kerülték el az oktatás és a felsőoktatás jeles intézményei sem: a Duke, a Harvard, a Chicagói Egyetem, valamint a fővárosi állami és alapítványi iskolák igazgatótanácsaiban vállaltam tisztséget és járultam hozzá új ösztöndíjak megalapításához.

Melyek voltak végül is azok a tulajdonságok, amelyek arra késztettek, hogy a fiatalkori középszerűségből életem második és harmadik harmadában vezetővé emelkedjem?

Az önelemzés útjai rendszerint rögösek, mert mindig fennáll annak a veszélye, hogy az ember érdemtelenül vállon veregesse magát, de ha azt kérdezik, melyek a vezetővé válás főbb stációi, most is csak a televíziós beszélgetéssorozatom alanyainak a válaszait ismételhetem:

1.A szerencse. Napnál világosabb, hogy a sikeres vezetőket szerencse kíséri az útjukon. Véletlen szerencse volt, hogy összeakadtam Stuart Eizenstattal, mert a vele készült interjú vezetett később a fehér házi tanácsadói megbízatásomhoz. Bár a Carter-kormányzat nem volt épp sikeresnek mondható, az ott töltött évek alatt „láthatóvá” váltam, megnőtt az önbizalmam, és abból eredt az az ambícióm is, hogy önálló magántőke-befektetési alapot hozzak létre, noha nem volt semmiféle pénzügyi tapasztalatom. És abban is szerencsés voltam, hogy két olyan (korábban általam nem ismert) partnert találjak hozzá Bill Conway és Dan D’Aniello személyében, akiknek nálam jóval több tapasztalatuk és megbízható hírnevük volt ezen a téren. Merőben szokatlan a mai üzleti életben (és óriási szerencse is), hogy több mint harminc éven át együtt is maradtunk.

2.A siker óhajtása. Egy vezetőnek nagy adag sikervággyal kell bírnia – vagyis annak óhajtásával, hogy valami nagyszerűt hozzon létre, hogy nyomot hagyjon a világban, és valami olyan terméket vagy szolgáltatást találjon ki, ami új értéket teremt, és valóban szüksége is van rá a közönségnek. Talán bennem is azért alakult ki ez a vágy, mint sok más szűkös körülmények közül és egyszerű családból származó embernél, hogy tudniillik érdekesebb és teljesebb élet jusson osztályrészemül, mint a szüleimnek. (Egyiküknek sem volt még főiskolai végzettsége sem; egy szerény sorházi lakásban éltünk Baltimore munkásnegyedének egyik zsidók lakta utcájában.)

3.Az új és különleges keresése. Egy vezető mindig valami újat akar alkotni vagy kitalálni – olyasmit, amit még senki sem próbált. Elég sokan kinevettek, amikor bejelentettem, hogy egy magántőke-befektetési céget óhajtok létrehozni mindenféle tőzsdei tapasztalat nélkül. De ennél is jóval nagyobb csodálkozás fogadta a későbbi ötletemet, hogy a befektetések minden más területére is terjesszük ki a működést (ne csak vállalatok felvásárlásával foglalkozzunk), ráadásul nemzetközi méretekben. Ilyesmit még senki sem próbált azelőtt.

4.Elszántság a kemény munkára és éjszakába nyúló munkaidőre. Aki vezetővé akar válni, az ne számítson könnyű megoldásokra. Csakis kemény kitartással és aránytalanul sok munkaórával érhető el a cél. Ezeket a képességeket nem lehet a szokásos ötnapos, napi nyolcórás munkaidőben elsajátítani.

Én mindig úgy gondoltam, hogy rengeteg a nálam okosabb, briliáns elmével megáldott vezető, és csakis úgy mérkőzhetem meg velük, ha hajlandó vagyok odaadóbban és többet dolgozni náluk. Munkamániás beállítottságomra sokan felfigyeltek a pályafutásom során, de érzésem szerint pontosan ez a tulajdonságom óvott meg a tipikus ifjú- és felnőttkori csábításoktól, amelyek nem épp az ember karrierjének a legfőbb segítői. Talán némi szerény vigasz munkamániás barátaimnak…

Valójában ez a munkamánia csak akkor jelent igazi pluszt, mint azt megtanultam az idők során, ha az embernek van valami a munkától független érdeklődési köre, amelyben kevésbé stresszes tapasztalatokat gyűjthet, és ami jó érzéssel és intellektuális örömmel tölti el. Még Einsteinnek is muszáj volt mindennap elővenni a hegedűjét, és nyaranta rendszeresen vitorlázott néhány órát.

5.Koncentráció. A jó vezető képes rá, hogy minden energiáját egyetlen tárgyra vagy valamilyen probléma megoldására összpontosítsa. Csakis akkor szabad másfelé irányítanunk a fókuszt, amikor már tökélyre fejlesztettük az elsőként választott tevékenységet, és környezetünk által is elismert mestereivé váltunk. A Carlyle-nál az elején úgy döntöttem, hogy kizárólag a növekvő számú bel- és külföldi befektetéseinkhez szükséges tőke előteremtésére fogok koncentrálni. Amikor ez már flottul ment, csak akkor szántam rá magam, hogy figyelmemet a cég egyéb területeire irányítsam.

6.A hibák felismerése. Nincs olyan „vezető”, aki soha semmiben sem hibázik. De ezekből a hibákból tanulni kell, majd törekedni rá, hogy kiderítsük, csak egyszeri, véletlen kitérők voltak-e. Az, hogy egy „rosszul” működő fehér házi apparátusban dolgoztam négy éven át, alighanem arra sarkallt, hogy pályafutásom következő állomásán ennél sokkal sikeresebb legyek. A hibák és tévedések alázatra is tanítják az embert, és arra ösztökélik, hogy még jobban igyekezzen a következő alkalommal.

7.Kitartás. A dolog természetéből fakad, hogy egy vezető mindig valami újat, mást, a megszokottól eltérőt akar, és nem csoda, ha ez ellenállásba ütközik a régi status quo előnyeit élvező vagy azt egyszerűen csak tiszteletben tartók oldaláról. A vezető csakis állhatatos kitartással küzdheti le ezt az ellenállást.

Mindenki esélytelennek tartotta, hogy az országban pénzügyi szempontból jelentéktelen Washington D. C.-ben elindított Carlyle Groupból valaha is nemzetközi jelentőségű befektetési alapot építsek. Minél többször ismételgették ezt nekem, annál elszántabban tartottam ki az álmaim és a kitűzött céljaim mellett.

8.A meggyőzés képessége. Ugyan kinek vagyunk a vezetői, ha senki sem követ bennünket? A jó vezetőnek a következő három kommunikációs eszköz valamelyikével képesnek kell lennie arra, hogy munkatársait meggyőzze: tudjon olyat írni, ami inspirálja őket; tudjon olyat mondani, ami motiválja őket; vagy tudjon olyan példát mutatni, amelyet hajlandók követni.

Az emberek csakis olyasvalaki után indulnak el, aki meg tudja győzni őket nézetei vagy cselekedetei hasznosságáról és észszerűségéről. Nem sok vezető akad, aki mindhárom hangszeren egyformán jól játszik, de bevallom, én rengeteg gyakorlással igyekeztem, hogy javítsam mind az írásbeli, mind a nyilvános szónoki képességeimet, és hogy olyan példát mutassak, amelyről reméltem, hogy sokan fogják követésre méltónak találni (főként az emberbaráti munkában).

9. Alázat. Sok vezető esik abba a hibába, hogy a pozíciójából eredő tekintélyt arrogáns viselkedéssel hangsúlyozza; mások viszont időben rádöbbennek, hogy ők sem mindenható és mindentudó istenek (na meg hogy sokat köszönhetnek a szerencséjüknek), és ez a felismerés szerény viselkedésre tanítja őket – amivel jóval hatékonyabban lehet kiérdemelni a követők vagy beosztottak tiszteletét.

Közismert, hogy a világ leghíresebb vezetői között számos igen kellemetlen egyéniség akad, ami főként ellentmondást nem tűrő, fölényeskedő viselkedésükben nyilvánul meg. Én ebben a kérdésben mindig is azt vallottam, hogy a leghatékonyabb és posztjukon legtovább kitartó vezetőkből egyfajta alázat sugárzik, ami megmutatja, hogy ők maguk is tisztában vannak a saját gyengeségeikkel és szerencsés mivoltukkal. Ezért aztán pályám során én is igyekeztem minél szerényebben viselkedni; ez ugyanis nagyon jól tükrözi az igazi személyiségemet, ráadásul nagyszerű eszköz ahhoz, hogy másokat is rábírjak arra, hogy követni akarják a példámat.

10. Osztozás a sikerben. Az igazán hatékony vezetők hamar rájönnek, hogy jóval nagyobb eredményekre képesek, ha hajlandók munkatársaikkal osztozni az elért sikerekben.

Ahogy Kennedy elnök híressé lett mondata megállapítja: „A győzelemnek száz apja van, de a vereség mindig árva gyerek.” Természetes, hogy mindenki szeretne elismerést kapni a sikerért, és ez így is van jól, feltéve, hogy az elismerésben mindenki részesül, akit megillet. Hasonlóan gondolkodott Ronald Reagan is, aki szerint „az emberiség szinte bármire képes, ha osztozni tud a sikerben”. Én mindig is rendkívül hatékonynak találtam, ha osztoztam a sikerben a munkatársaimmal (és ugyanúgy a sikertelenségben is, ha hibáztunk valahol).

11.Folytonos tanulás. Egy vezetőnek nap mint nap újabb és újabb ismeretekre kell szert tennie, ha másért nem, hát azért, hogy eddzék testük legkülönlegesebb izomzatát: az agyukat. Ha ezt elmulasztják, hamar lemaradnak a gyorsan változó világ legújabb trendjeiről, belefulladnak az egyre halmozódó információtömegbe; a jó vezető mindig jól tájékozott.

Én, mondhatni, kényszeres olvasással igyekszem megoldani ezt a problémát: naponta hat újságot nézek át, hetente vagy egy tucat hetilapot és magazint és legalább egy könyvet olvasok el (bár olykor valóságos bűvészmutatvánnyal egyszerre hármat-négyet is párhuzamosan). Semmi sem képes úgy koncentrálni az agy energiáit, mint egy jó könyv.

12.Személyes integritás. Minden vezető másképp viszonyul a becsületes és etikus viselkedés megítéléséhez, de a legsikeresebbek rendszerint ragaszkodnak az etikai normákhoz – és jól látható, hogy ebből a vezetői képességeik is profitálnak.

Amikor a pályám elején beálltam a Paul & Weiss ügyvédi irodába, Simon Rifkind bíró ezzel a figyelmeztetéssel fogadott bennünket, kezdő ügyvédeket: „Egy egész élet megy rá, mire az ember jó hírnevet szerez magának, de öt percbe se telik, hogy elveszítse. Ezért viselkedjenek mindig etikusan, mert az erkölcstelenség nemcsak a reputációjukat teheti tönkre, de akár az egész életüket is.” Mit lehet ehhez még hozzátenni? Viselkedj mindig etikusan, ne keress kibúvókat, és még hatékonyabb vezető lesz belőled.

13.A válságkezelés képessége. Jó vezetőkre épp a válságok idején van a legnagyobb szükség, mint azt tapasztalhattuk idén előbb a Covid–19 vírus okozta világjárvány megjelenésekor, később a George Floyd halála után kitört és hamar országossá vált tüntetéshullám idején. Ha egy vezető képes felnőni a feladathoz egy általános egzisztenciális válság tetőfokán, az örökre nyomot hagy az életpályáján – ahogy például Lincolnnak sikerült egyben tartania a szétesni készülő nemzetet a polgárháború idején, vagy Churchillnek felsorakoztatnia a briteket a náci bombázások alatt. Lényegesen szerényebb méretekben én is ugyanígy igyekeztem még több kemény munkával és világosabb kommunikációval lelket önteni az alkalmazottainkba a jelenlegi óriási és még sosem tapasztalt gazdasági válságban.

A fenti szemléletet saját vezetői tapasztalatom és más vezetők munkájának a megfigyelése alakította ki. Nem mondom, hogy ennek általános érvénye van, más vezetők a saját tapasztalataikból nyilván más következtetésekre jutottak – különben sincs két egyforma irányító személyiség.

Az én gyakorlatom egy befektetési cég elindítása, felfejlesztése és irányítása során alakult ki. Ez a szakmai környezet egészen másfajta vezetői képességeket igényel, mint amilyeneket az itt következő interjúk alanyainál megismerhetünk.

Az egyszerűség kedvéért hat nagy csoportba osztottam az interjúalanyaimat:

1.Jövőbe látók: Jeff Bezos, Bill Gates, Richard Branson, Oprah Winfrey és Warren Buffett.

2.Építkezők: Phil Knight, Ken Griffin, Robert F. Smith, Jamie Dimon és Marillyn Hewson.

3.Szemléletformálók: Melinda Gates, Eric Schmidt, Tim Cook, Ginni Rometty és Indra Nooyi.

4.Parancsnokok: George W. Bush és Bill Clinton, Colin Powell, David Petraeus, Condoleezza Rice és James A. Baker III.

5.Döntéshozók: Nancy Pelosi, Adam Silver, Christine Lagarde, Anthony S. Fauci és Ruth Bader Ginsburg.

6.Művészek és Mesterek: Jack Nicklaus, Mike „Coach K” Krzyzewski, Renée Fleming, Yo-Yo-Ma és Lorne Michaels.

Interjúalanyaimtól mindig igyekeztem megtudni, miképp váltak vezetővé, és hogyan sikerült meg is tartaniuk ezt a szerepüket. A beszélgetésekből nagyon különböző életpályák tárulnak az olvasó elé, de a hatékony vezetéshez az interjúalanyaim által is nélkülözhetetlennek ítélt képességek nagyjából-egészéből egybeesnek a fent már részletezett vezetői tulajdonságokkal.

Csak remélni merem, hogy olvasóim megértik ebből a könyvből, milyen kihívások előtt állnak az élenjáró személyek, s hogy mennyire elégtelen a pozíció iránti puszta érdeklődés. Ám bárki, bármilyen háttérből érkezve kerülhet az élre – és egy erős vezető mindig nyomot hagy a világban.

David M. Rubenstein, 2020. június

JÖVŐBE LÁTÓK

Jeff Bezos

Bill Gates

Sir Richard Branson

Oprah Winfrey

Warren Buffett

Jeff Bezos

Az Amazon alapítója és vezérigazgatója; a Washington Post tulajdonosa

„Ha módja van az embernek alapos elemzésre a döntései előtt, ám végezze el. De az a tapasztalatom, hogy a legfontosabb döntéseinket mindig az ösztönünk, intuíciónk, ízlésünk és a szívünk diktálja.”

Nem Jeff Bezos fejéből pattant ki az ötlet, hogy könyveket az interneten keresztül is lehet árulni. Amikor 1994-ben beindította az Amazont, ezzel már foglalkoztak más cégek. Jeffnek azonban született egy elképzelése arról, miként lehetne jobb szoftvert kifejleszteni, ami lényegesen hatékonyabbá tehetné a megrendelések feldolgozását. És volt egy még ennél is fontosabb víziója – rájött, hogy szinte bármit lehetne árulni az interneten –, mindezt akkor, amikor a világháló még igencsak gyerekcipőben járt.

Jeff Bezosszal az Amazon igen szerény irodájában találkoztam először Seattle-ben, úgy egy évvel a nyitás után. Azért utaztam el hozzá, mert szerettem volna újratárgyalni egy szerződést, amit két évvel azelőtt írt alá vele a csoportunk egyik tagja, a Baker & Taylor, az ország második legnagyobb könyvterjesztő vállalata. A megállapodás arról szólt, hogy a Baker & Taylor hozzáférést biztosít az Amazonnak a nyomtatásban megjelent könyvei jegyzékéhez, hogy ezáltal Bezos is árulhassa őket az interneten.

Amikor Jeff először megkereste a Baker & Taylort, nem állt valami jól pénzügyileg, és fizetség helyett részesedést kínált nekik az újonnan alapított cégében. (Egyesek szerint 20 és 30 százalék közötti részesedésről esett szó.) Csakhogy az általunk megbízott tárgyalópartner készpénzt akart, végül tehát megállapodtak abban, hogy Jeff öt éven át évi százezer dollárt fizet a könyvjegyzék használatáért.

Amikor rájöttem, mégiscsak jobban jártunk volna a részesedéssel, mint a készpénzzel, úgy döntöttem, ellátogatok Jeffhez Seattle-be. Udvariasan értésemre adta, hogy már nincs többé szüksége erre a könyvjegyzékre, és különben is, menet közben a cége szépen továbbfejlődött. De elismerte, hogy a kezdetekben nagy segítséget jelentett neki a Baker & Taylor könyvlistája, s hogy ezért hajlandó – a még hátralévő évi százezer dolláros tartozások elengedése fejében – körülbelül 1 százalékos részesedést adni nekünk az Amazonból. Sajnos mi akkor még nem bíztunk eléggé az Amazon sikerében, úgyhogy nem sokkal az első nyilvános tőzsdei forgalomba hozatal után, 1996-ban el is adtuk az így megszerzett részvényeinket 80 millió dollárért.

Ez volt életem legsúlyosabb üzleti tévedése. Az a nagyjából 1 százalékos részesedés – az időközben lezajlott részvényfelosztások és újabb kibocsátások után – ma nagyjából 4 milliárd dollárt érhet.

Az azóta eltelt években Jeff Bezos újraírta a kiskereskedelem, a számítástechnika és az űrkutatás alapszabályait, és a világ egyik leggazdagabb és legismertebb emberévé vált. Az Amazon piaci értéke ma már több mint ezermilliárd dollár, 840 ezernél is több alkalmazottja volt 2020 elején, övék az egyik legismertebb világmárka, és mindenütt jelen vannak az Egyesült Államokban, az utóbbi időkben pedig már világviszonylatban is.

Az évek során elég alapos ismeretségbe keveredtem Jeff-fel, és néhány alkalommal interjút is készítettem vele. (Ezek közül az egyikre egy kötetlen, baráti beszélgetés keretében került sor Bill Gates társaságában – ez volt az első közös interjú ezzel a két, egymás szomszédságában élő üzleti fenoménnal. Bárcsak felvettem volna vagy lejegyzeteltem volna ezt a beszélgetést! Azt hiszem, mindmáig ez a kedvenc interjúm.) Jeff nemcsak látnoki képességekkel megáldott vezető, de egyúttal kitűnő interjúalany is – lebilincselő, őszinte, tisztán látó, önkritikus, bölcs, és mindig érdekes, amit mond – nem sokan büszkélkedhetnek az erényeknek e ritka kombinációjával.

Mindenkit érdekel, vajon miképp hozta létre és építette fel Jeff Bezos az Amazont viszonylag rövid idő alatt egy ilyen sikeres vállalatóriássá. Az interjúban fel is fedi néhány titkát: mindig kész volt a kockázatvállalásra és az ezzel járó kudarcokra, mindig messze előrenézve alakította üzleti terveit, sosem tévesztette szem elől a vásárlók érdekeit, örök életében ragaszkodott a napi nyolcórás alváshoz, sosem hozott üzleti döntéseket sem kora reggel, sem késő este – és persze semmire sem ment volna támogató szülei nélkül.

Nos, ha az előbbi recept önmagában is elegendő lenne, ma számtalan Jeff Bezos és jó sok Amazon létezne szerte a világon. Szerintem még akad néhány hozzávaló, nézzük azokat, amelyek csakis Bezosra jellemzők!

DAVID RUBENSTEIN (DR): Idén 70 százalékkal emelkedett az Amazon részvényeinek az árfolyama [2018-ban].6 Szerinted egyetlen vagy több tényezőnek köszönhető ez a növekedés?

JEFF BEZOS (JB): Az Amazonnál az a szokás, hogy évente egyszer mindenkit összehívunk egy megbeszélésre, és az elmúlt húsz esztendőben szinte minden egyes találkozót ezzel a mondattal kezdtem: „Ha a részvényeink árfolyama 30 százalékot emelkedik egyetlen hónap alatt, ne higgyék, hogy 30 százalékkal okosabbak voltak. Mert ha majd esik a részvényárfolyam 30 százalékot, nagyon hülyén fogják érezni magukat.”

Ez már csak így megy. Warren Buffett nagy előszeretettel szokta idézni Benjamin Grahamnek azt a bölcs mondását, hogy a tőzsde rövid távon úgy működik, mint egy szavazógép, hosszú távon meg, mint egy mérleg. A vállalatvezetőnek azt kell szem előtt tartania, hogy a cége egy szép napon mérlegre kerül. Semmi baj, hadd mérjék. Semmi értelme a napi részvényárfolyamokkal bajlódni. Én sem foglalkozom velük.

DR: És ettől egy csapásra te lettél a világ leggazdagabb embere. Vágytál erre a címre?

JB: Nem, soha. Nagyon jól éreztem magam második leggazdagabbként is. Nagyobb örömömre szolgálna, ha úgy emlegetnének, hogy „Jeff Bezos, a híres feltaláló”, vagy „Jeff Bezos, a sikeres vállalkozó”, esetleg „Jeff papaként” – ezek a címek sokkal többet jelentenének nekem.

16 százalékos tulajdonrészem van az Amazonban. A cég értéke úgy ezermilliárd dollár körül lehet. Ez pedig azt jelenti, hogy 840 milliárd dollárnyi vagyont mások számára hoztunk létre.

Én erősen hiszek abban, hogy a vállalkozói kapitalizmus és a szabadpiac a világ számos baját képes orvosolni. Persze nem mindet, de jó néhányat.

DR: Washington államban élsz, nem messze Seattle-től. Az elmúlt húsz évben a világ leggazdagabb emberét Bill Gatesnek hívták. Szerinted mekkora a valószínűsége annak, hogy két ilyen dúsgazdag ember ugyanabban az országban, annak ugyanabban az államában, ráadásul ugyanabban a városban, sőt egymásnak szinte a szomszédságában éljen? Mondd, nem árulnád el, milyen titok lebeg a ti szűkebb hazátok fölött? Nincs arrafelé egy eladó ház véletlenül?

JB: Nemrég összefutottam Bill-lel és jót mulattunk ezen „a világ leggazdagabb embere” történeten. Azt hiszem, valami olyasmit mondtam neki, hogy örülök a címének. Rögtön megköszönte.

Medina egy nagyon helyes kis kertváros Seattle mellett. Nem gondolom, hogy bármi különleges anyag lenne errefelé a levegőben. Az Amazont a Microsoft jelenléte miatt alapítottam meg épp itt. Arra gondoltam, hogy az ott felhalmozódott számítástechnikai tudásból talán ránk is ragad valami, és az ott dolgozók közül válogathatok magamnak is embereket. És ebben igazam is lett. Úgyhogy nem teljesen véletlenül élünk ilyen közel egymáshoz.

DR: Elmondanád, miként építetted fel a céget, és milyen nálatok a döntéshozatali folyamat?

JB: Mindig minden vállalkozásomat egészen alulról, az alapoktól kezdtem. Az Amazon is mindössze két fővel indult. A Blue Origin7 öt emberrel. És elképesztően szerény költségvetéssel. Mára ez megközelíti az évi egymilliárd dollárt. Jövőre át is lépi ezt az összeget.

Kezdetben tízen dolgoztak az Amazonnál. Ma félmillió munkatársunk van. Nekem úgy tűnik, mintha tegnap kezdtük volna el az egészet. Akkoriban én szállítottam le a megrendelt csomagokat a postahivatalba, és az volt az álmom, hogy valaha vehessünk egy villás targoncát.

Egész életemben azt figyeltem, ahogy az elvetett apró magvakból hatalmas fák nőnek. A mai napig szeretek még kifejletlen dolgokkal foglalkozni. Bár az Amazon hatalmasra nőtt, azt szeretném, ha továbbra is a kisvállalati csapatszellem és összetartás uralkodna benne.

A Day One Family Fundot [ez Bezos 2018-ban létrehozott jótékonysági alapja, amellyel a hontalanság enyhítésével és a hátrányos helyzetű, óvodáskorú vagy kisiskolás gyerekek taníttatásával foglalkozó nonprofit szervezeteket finanszíroz.] is ilyesminek szánom. Kicsit letérünk vele a járt ösvényről.

Van néhány nagyon is konkrét ötletünk, hogy mit akarunk csinálni, de én mindig is hittem a járatlan utak felfedezésében. A legjobb üzleti döntéseimet soha nem alapos elemzőmunka után hoztam, hanem a szívemre, az intuíciómra vagy az ösztöneimre hallgatva. Ha módja van az embernek alapos elemzésre a döntései előtt, ám végezze el. De az a tapasztalatom, hogy a legfontosabb döntéseinket mindig az ösztönünk, intuíciónk, ízlésünk és a szívünk diktálja.

Épp eleget beszélgetek más cégek vezéreivel, alapítóival, és mindig azt érzem, hogy bár egyfolytában a vevőikről papolnak, igazából a konkurenseik körül járnak a gondolataik. Pedig óriási versenyelőny, ha egy cég soha nem az ellenfeleire, hanem a saját vevőire fókuszál.

Ehhez viszont elengedhetetlen, hogy tudja az ember, kik a vevői. Szerinted a Washington Postnál az a vevőnk, aki hirdetési felületet vásárol tőlünk? A fenét! A mi vevőink az olvasók. Pont.

Hogy hová áramlanak a hirdetők? Természetesen oda, ahol sok az olvasó. Ez, ugye, nem is olyan bonyolult.

Egy iskolának kik a vevői? A szülők? Vagy a tanárok? Dehogy. A gyerekek.

És pontosan így akarjuk mi is működtetni a Day One-t. A gyerekekre fogunk koncentrálni. Szakszerűen vezetjük az alapot, amikor csak lehet, de ha arra van szükség, akkor a szívünkre és a megérzéseinkre fogunk hallgatni.

DR: Miért vásároltad meg a Washington Postot? Mi vitt rá erre az elhatározásra? Hiszen nem volt semmi tapasztalatod a napilapokkal.

JB: Eszem ágában sem volt megvásárolni egy újságot, ne hidd, hogy ez valami gyerekkori álmom volt.

Az egyik barátom, Don Graham – akit már vagy húsz éve ismerek – keresett meg egy közvetítőn keresztül, hogy nem volna-e kedvem a Postot megvenni. Visszaüzentem neki, hogy nem érdekel az ügy, mert fogalmam sincs, hogyan működik egy napilap.

Aztán még jó néhányszor átbeszéltük a dolgot, és Don meggyőzött engem arról, hogy semmi szükség a szakértelmemre, abból van bőségesen a lap szerkesztőségében. Nekik főként azért kellettem volna, mert szükség volt valakire, aki ért az internet működéséhez.

Akkor mélyreható önvizsgálatot tartottam. Az ilyen ügyekben mindig is az intuíciómat követtem, soha nem érdekelt a mélyelemzés.

Akkoriban – 2013-at írtunk – a Washington Postnál eléggé ijesztően nézett ki a pénzügyi helyzet. A lapkiadásnak fix költségei vannak, és a Post jövedelmezősége nagyon megcsappant az azt megelőző öt-hat évben. Megkérdeztem magamtól, vajon tényleg bele akarok-e bonyolódni ebbe az ügybe. Mert ha igen, akkor nagy szívre és rengeteg munkára lesz szükségem. Végül úgy döntöttem, csakis akkor ugrom fejest ebbe a vállalkozásba, ha sikerül meggyőznöm magamat arról, hogy ez a lap egy fontos intézmény.

És amint így tettem fel magamnak a kérdést, szinte azonnal választ is kaptam rá: „Igen, ez vitán felül egy fontos intézmény. Hiszen a világ leghatalmasabb országának az egyik fővárosi lapjáról van szó. A Washington Post meghatározó szerepet játszik a demokráciánk fenntartásában.”

Ma már, az internet korában, meg lehet spórolni a terjesztési költségeket. Nekem az volt a feladatom, hogy ezt a szerencsés körülményt a lap javára fordítsam. Ez a felismerés szolgált a stratégiám alapjául. Addig egy viszonylag kisszámú olvasótól kellett a lapnak fejenként relatíve sok pénzt leszakítania, s ezt az üzleti modellt kellett egy olyanra váltanunk, amelyben hatalmas olvasótábort alakítunk ki, viszont csak filléreket kérünk egy-egy olvasótól. És pontosan ezt az átmenetet vezényeltük le.

Örömmel jelentem, hogy a Post ma már nyereséges. És a szerkesztőség létszáma is egyre nő.

DR: Amikor megállapodtatok, hogy megvásárlod a lapot, 250 millió dollárt kértek érte. Alkudtál rá?

JB: Nem. Megkérdeztem Dontól, hogy mennyit kérnek. Azt mondta, kétszázötven. Annyit válaszoltam, rendben. Nem alkudoztam. És pénzügyi átvilágítást sem kértem. Erre Don esetében semmi szükség nem volt.

DR: Most jut eszembe, nekem is van valamim, amit szeretnék eladni… Te Texasban nőttél fel?

JB: Albuquerque-ben születtem, de onnan elköltöztünk Texasba, amikor én olyan három-négy éves lehettem.

DR: Fiatalon jó tanuló voltál?

JB: Igen, sosem voltak gondjaim a tanulással. Ahogy öregszem, egyre jobban megértem, milyen sokféleképp lehet valaki okos. Mint ahogy a butákból is nagyon sokféle van. Rengeteg olyan emberrel találkozom, aki garantáltan nem kapott volna ötöst matekból az iskolában, pedig hihetetlenül eszes. De hogy válaszoljak a kérdésre – igen, nagyon jó tanuló voltam.

DR: A középiskolában az a megtiszteltetés ért, hogy te mondhattad a végzős diákok előtt a búcsúbeszédet. Miért éppen a Princeton Egyetemet választottad a továbbtanulásra?

JB: Akkoriban elméleti fizikus szerettem volna lenni, így hát a Princetonra jelentkeztem. Az egyetem emelt szintű képzésébe kerültem be, ahová maximum száz diákot vesznek fel. Mire a kvantummechanikáig jutnak a tananyagban, jó, ha harmincan maradnak.

Akkor most képzeld el, hogy már eljutottam a kvantummechanikáig, de még felvettem hozzá egy számítástechnikai kurzust meg egy elektromérnökit is, mert ezek is érdekelnek. És akkor egyszer csak szembetalálkozom ezzel a parciális differenciálegyenlettel. Pokolian bonyolult. Együtt tanultunk a szobatársammal, Joe-val, aki úgyszólván egy matekzseni volt.

Három óra hosszat szenvedtünk egyetlen házifeladat-tételen, és sehová sem jutottunk vele. Végül szinte egyszerre pillantottunk egymásra az asztal fölött, és mindketten felkiáltottunk: „Yosanta!” – Mert ő volt a legzseniálisabb srác az egész egyetemen.

Mindketten elporoszkáltunk Yosanta szobájához, és megmutattuk neki a problémát. Alaposan megnézte magának, aztán odafirkantotta a lap aljára, hogy „koszinusz”. Rámeredtünk: „Ezzel meg mit akarsz mondani?” „Semmit, ez a megoldás.” „Hogy érted azt, hogy ez a megoldás?” „Na jó, mindjárt megmutatom nektek.” – Aztán három oldalt sűrűn teleírt mindenféle bonyolult algebrai levezetéssel. Minden stimmelt, a megoldás tényleg a koszinusztétel volt.

Aztán megkérdeztem tőle, csak nem fejben oldotta-e meg ezt az egyenletet. Azt felelte: „Dehogy, az képtelenség lenne. Három éve sikerült megoldanom egy nagyon hasonló problémát, most rávetítettem annak a megoldását erre, és azonnal világossá vált, hogy a koszinusztétel a kulcs.” Ez a pillanat döntő hatással volt az egész életemre, mert akkor értettem meg, hogy sosem lesz belőlem elméleti fizikus.

Ha az ember elméleti fizikára adja a fejét, ott kell hogy legyen a világ legjobb ötven koponyája között, különben csak segédmunkás lehet ezen a területen. Én szerencsémre megpillantottam az írást a falon, és már másnap megváltoztattam a fő szakomat elektromérnöki és számítástechnikai tárgyakra.

DR: De mégiscsak summa cum laude végezted el a tanulmányaidat. Ráadásul Phi Beta Kappa-tagnak8 is választottak.

JB: Így igaz. Phi Beta Kappa-kitüntetéssel végeztem.

DR: Aztán pedig az emberiség legfelemelőbb hivatását választottad… a pénzcsinálást.

JB: Úgy van. New Yorkba költöztem, és végül egy D. E. Shaw and Co. nevű matematikai algoritmusokkal dolgozó befektetési alapnál találtam munkát, amelynek egy zseniális ember, David Shaw volt a főnöke. Amikor beléptem hozzájuk, mindössze harmincan voltak. Amikor kiléptem, már háromszázan.

Davidet azóta is az egyik legbriliánsabb elmének tartom. Elképesztően sokat tanultam tőle. Amikor elindítottam az Amazont, nagyon sok ötletét használtam fel a vállalati HR-ben és munkaerő-toborzásban.

DR: Ha jól tudom, te igazi sztár voltál annál a cégnél. Vajon miért döntöttél úgy, hogy mégis pályát váltasz? Olyan vonzónak tűnt, hogy áttelepülj Seattle-be és ott alapíts egy internetes könyváruházat? Honnan jött ez az ötlet egyáltalán?

JB: 1994-et írtunk. Még senki sem hallott az internetről. Vagy csak egy nagyon szűk kisebbség. Akkoriban a világhálót még csak néhány tudós és fizikus használta. A D. E. Shaw-nál ugyan már ismertük, de csak nagyon kevés dologra használtuk.

Valahol olvastam, hogy a világháló évente 2300 százalékkal nő. Ismétlem, 1994-ben jártunk. Ami ilyen sebességgel nő, az végül mindig valami hatalmas kolosszussá fejlődik. Sokáig rágódtam ezen a dolgon, aztán azt mondtam magamban, ki kéne találni valami jó üzleti ötletet, aminek az internet az alapja, és megvárni, amíg a világháló óriásira duzzad körülöttünk. Aztán onnantól kezdve csak azon fogunk dolgozni.

Összeírtam magamnak néhány olyan terméket, ami árusítható online is. Aztán szigorú sorrendbe raktam őket, és végül a könyvek mellett döntöttem. Bizonyos szempontból a könyv egészen különleges termék, hiszen nincs még egy árukategória, amelyben ennyi különböző változat lenne. Most is, amikor itt beszélgetünk, legalább hárommillió különféle könyv elérhető nyomtatásban. Ezért abból indultam ki, hogy nekünk az Amazonnál létre kell hoznunk az addigi legátfogóbb címlistát. Még a legnagyobb könyvesboltok sem tartanak egy időben több mint körülbelül 150 ezer féle könyvet.

Így hát ebbe az irányba indultam el. Felvettem pár embert, megírtuk a szükséges szoftvert, én meg áttelepültem Seattle-be.

DR: Miért pont Seattle-t választottad – a Microsoft miatt?

JB: Két okom volt rá. Akkoriban a világ legnagyobb könyvraktára Seattle-től nem messze, az Oregon állambeli Roseburgben volt… és persze sokat nyomott a latban a Microsoftnál rendelkezésre álló, képzett munkaerő.

DR: Ugye elmondtad a szüleidnek, hogy felmondtad a D. E. Shaw-nál meglévő állásodat, noha nagy becsben tartottak és feltehetően rendesen meg is fizettek. Nyilván szóltál a feleségednek is, MacKenzie-nek, hogy átköltözöl a kontinens másik felére. Ők mit szóltak hozzá?

JB: Kezdettől fogva támogattak – csak előbb még megkérdezték, mi a csuda az az internet. Muszáj, hogy az ember számíthasson a szeretteire. Az ötleteidre sosem építhetsz száz százalékban, de az emberekben muszáj megbíznod.

Amikor szóltam a főnökömnek, David Shaw-nak, hogy belevágok ebbe a dologba, elhívott egy sétára a Central Parkba. Miután hosszasan végighallgatta a mondandómat, így szólt: „Szerintem ez egy kitűnő elképzelés. Bár én inkább olyasvalakinek ajánlanám, akinek nincs máris egy nagyszerű állása.” Ebben a meglátásban annyi ráció volt, hogy sikerült meggyőznie, adjak magamnak még két nap gondolkodási időt, mielőtt végső döntést hozok.

Ez is az egyik olyan döntésem volt, amelyet nem az eszemmel, hanem a szívemre hallgatva hoztam meg. Úgy gondolkoztam, hogy mire elérem a nyolcvanat, minél kevesebb döntésemet szeretném utólag megbánni. Sajnálkozni rendszerint az elmulasztott esélyeken szoktunk. Olyan dolgokon, amelyeket sosem próbáltunk meg. A járatlan ösvényeken, amelyekre nem volt merszünk letérni. Igen, ezek az elmulasztott lehetőségek kísértenek bennünket halálunkig.

DR: Még emlékszem az egyik első találkozásunkra az Amazonnál, amikor elmondtad nekem, hogy saját magadnak kell leszállítanod a megrendelt könyveket a postára.

JB: Igen, még évekig így volt. Az indulás után a kemény cementpadlón térdelve csomagoltam a dobozokat, rendszerint másodmagammal. „Tudod, mire lenne szükségünk? – kérdeztem a kollégámtól. – Térdpárnákra. Nekem már most sajog minden porcikám.” Mire a srác azt felelte, többre mennénk néhány csomagolóasztallal. Én teljesen felvillanyozódva vágtam rá, hogy „micsoda zseniális ötlet!”. Másnap már mentem is a bútorboltba, hogy vegyek néhány csomagolóasztalt. Onnantól kezdve a duplájára nőtt a napi produktivitásunk.

DR: És honnan jött a vállalat neve, az Amazon?

JB: Az a föld legnagyobb folyója, ami a hatalmas választékra utal.

DR: Ez elég kézenfekvőnek hangzik. Könnyű volt a döntés, vagy sok más közül kellett kiválasztani?

JB: Először Cadabra névre kereszteltem a céget. Nem is tudom, miként érzékeltethetném jól, milyen aprócska vállalat volt ez az induláskor. De mire autóba ültem, hogy átvezessek Seattle-be, azt akartam, hogy minden készen várjon. Legyen bejegyezve a cég, és már működjön a bankszámlánk.

Ezért odatelefonáltam előre egy barátomnak, aki ajánlott egy ügyvédet. Mint kiderült, ez a pasi bonyolította a válóperüket. De felállította helyettem a céget, és bankszámlákat nyitott. Felvetette, hogy a cégbejegyzési papírokhoz tudnia kell, mi lesz a vállalat neve. Azt feleltem: „Legyen Cadabra. Úgy, mint az abrakadabrában.” „Mit mondott, cadaver?”9 „Na jó, látom, hogy ez nem fog működni – feleltem. – Egyelőre jegyeztesse csak be Cadabra néven, majd később megváltoztatom.”

Három hónap múltán megváltoztattam a nevünket Amazonra.

DR: Ha továbbra is megmaradtál volna a könyvárusításnál, ma aligha lehetnél a világ leggazdagabb embere. Mikor támadt az az ötleted, hogy kibővítsd az árupalettát?

JB: Amikor már jól mentek a könyvek, zenei felvételek következtek, aztán a videófilmek. Akkor egy szép nap írtam egy körlevelet ezer, találomra kiválasztott ügyfelünknek a következő kérdéssel: „A jelenleg is kapható árucikkeinken kívül mit látna még szívesen a kínálatunkban?”

Meglepően bőbeszédű és részletes válaszokat kaptunk. Lényegében felsorolták, hogy mi mindenre volna szükségük abban a pillanatban. Még emlékszem az egyik válaszra: „Nagyon örülnék, ha ablaktörlőgumikat is árulnának, mert nagyon jól jönne most kettő.”

Akkor azt gondoltam magamban, ezek szerint bármit eladhatunk ezzel a módszerrel. Nemsokára már elektronikai készülékeket és játékokat is kínáltunk, majd idővel a választék a többszörösére nőtt. Ugye olvastad az eredeti üzleti tervünket? Abban csak a könyvterjesztés szerepelt.

DR: A cég részvényei egy ponton felmentek darabonként száz dollárra, aztán meg lezuhantak valahová hat dollár köré…

JB: Az internetes cégalapítási őrület tetőzése idején a részvényeink ára valahol 113 dollár körül járt. Aztán amikor a buborék kipukkadt, az értékük lezuhant hat dollárra. Még egy teljes évre sem volt szükség ehhez a drámai visszaeséshez. A részvényeseinknek írt beszámolóm abban az évben egy egyszavas mondattal kezdődött: „Au!”

DR: A dot.com korszakban alapított internetes cégek többsége mára nyomtalanul eltűnt. Az Amazon mitől maradt életben, miközben szinte minden versenytársa csődbe ment körülötte?

JB: Az egy igen tanulságos korszak volt. Aki akarta, megérthette, hogy egy cég részvényeinek az értéke nem azonos a cég értékével, és fordítva ugyanígy. Miközben rémülten néztem, miként zuhan a részvényeink ára 113 dollárról 6-ra, azért figyeltem az üzletmenetünk belső mutatószámaira is, ideértve a vevőink számát, az egységek nyereségességét, meg még sok mindent. És azt láttam, hogy minden mérőszámunk meredeken felfelé ível.

Más szóval miközben a részvények ára rossz irányba tartott, maga a cég egyre biztatóbban fejlődött. Nem voltunk abban a helyzetben, hogy kölcsönökért kelljen kuncsorognunk, bőven elég volt a cash flow-nk. Ha a pénzügyi piacok megroppannak, mint történt az internetes buborék kipukkanásakor, nagyon nehéz forrásokhoz jutni, de nekünk maradt bőven pénzünk a kasszában. Nem volt más dolgunk, csak hogy töretlenül növekedjünk tovább.

DR: Pedig a Wall Streeten egyre csak azt hajtogatták, hogy az Amazon semmi hasznot nem termel. Csak a vevőik száma növekszik. Nem értették, miből lesz itt nyereség. És erről a lóról hosszú ideig nem szálltak le. De te láthatóan fütyültél a véleményükre.

JB: Akkoriban hívott meg egy televíziós beszélgetésre Tom Brokaw.10 Sikerült összetrombitálnia vagy fél tucat internetes vállalat vezetőit. Ez pont az idő tájt történt, amikor a buborék kipukkadt, vagy talán nem sokkal utána.

Sorjában mindannyiónkat meginterjúvolt, végül odafordult hozzám, és azt kérdezte: „Mr. Bezos, ön le tudná helyesen betűzni azt a szót, hogy profit?” Csak mellesleg mondom, Tom ma az egyik legjobb barátom. És akkor ilyenekkel cikizett, hogy „le tudná helyesen betűzni azt a szót, hogy profit?”. Én meg gondolkodás nélkül rávágtam: „Hát, persze! P-R-O-P-H-E-T.” Mire kitört belőle a nevetés.11

Minket mindig is azzal vádoltak, hogy áron alul értékesítünk, úgyhogy azt mondtam neki, „nézze, a forgalmat bárki képes növelni”. De mi nem erre koncentráltunk. A cégünk mindig is pozitív bruttó árréssel dolgozott. Ez egy fix költségekkel működő vállalkozás. De én a belső mutatószámokból előre láttam, hogy egy bizonyos forgalomnál a bevételek fedezni fogják ezeket a fix költségeket, és a vállalat elkezd majd nyereséget termelni.

DR: Aztán beindítottátok az Amazon Prime-ot, ami – úgy tűnik – nagyszerű módja a finanszírozásnak, hiszen itt éves tagdíjat kell fizetni bizonyos előnyökért és garantált két napon belüli házhoz szállításért. Ez kinek az ötlete volt?

JB: Akárcsak a legtöbb előremozdító ötlet, ez is csapatmunka eredménye. Én lelkes híve vagyok a csoportos újításoknak – ez az egyik kedvencem. Ilyenkor két-három évre előre gondolkodhatom. Valakinek támad egy ötlete, egy másik továbbfejleszti, megint mások elmagyarázzák, miért nem fog soha működni ez az elképzelés, végül egyenként megválaszoljuk ezeket a kifogásokat. Hihetetlenül szórakoztató folyamat.

A Prime-mal kapcsolatban két kétség is felmerült. Az igazgatótanácsunk egyik tagja, Bing Gordon mindig is azt akarta, hogy kínáljunk fel a vevőinknek egy hűségprogramot. És ezen éveken át molyoltunk, hogy pontosan miként nézne ki egy ilyen hűségprogram. Az egyik ifjú szoftvertervezőnk állt elő azzal az ötlettel, hogy afféle svédasztalt kínáljunk a vevőknek, amelyen különféle ingyenes házhozszállítási lehetőségek közül válogathatnak.

Másnap összeült a pénzügyi osztály csapata és lemodellezték az elképzelést. Ijesztő számok jöttek ki. A különféle ingyenes kiszállítási módok némelyike akár egy vagyonba is kerülhet, márpedig a vevők imádják, ha ingyen viszik el hozzájuk az árut. Ráadásul eredetileg úgy terveztük, hogy az ajánlatot nem is kötjük minimális rendelési értékhez. Így hát bárki rendelhetett valamit húsz dollárért, sőt akár tízért is, és akkor is megkapta volna az árut két napon belül. Amikor kiszámítottuk, mibe kerülne ez nekünk, riasztó számokat kaptunk. De látnivaló volt – hadd térjek megint vissza a szívünk és az intuíciónk szerepére a döntéshozatalban –, hogy ez a kockázatvállalás elkerülhetetlen, muszáj az ösztöneinkre hallgatnunk. Mert minden jó döntés így születik.

Egyszóval csoportos munka eredménye minden jó döntés, és ha sikerült elég alázatot tanúsítani, a tévedésekért sem veszi senki az ember fejét. Volt néhány jókora melléfogásunk, mint például a Fire Phone (az Amazon első kísérlete az okostelefonok piacán), és még tucatnyi más, amelyek egyszerűen nem jöttek be. De itt aligha van elég időnk arra, hogy felsoroljam az összes elvetélt próbálkozásunkat.

Szóval kísérletezni kezdtünk a Prime-mal. Kezdetben vagyonok mentek rá. Nagyon sokba került a bevezetése. Mert mi is történik, ha az ember kitesz az asztalra egy ingyenes, korlátlan fogyasztást kínáló büfét? Mit gondolsz, kik lesznek a legelső vendégek? Naná, hogy a haspók zabagépek! Ijesztő. „Jézusom, tényleg azt mondtam, hogy annyi rákot ehetnek, amennyi csak beléjük fér?!”

De a trendek biztatóan alakultak. Láttuk, hogy egyre többféle vásárló jelentkezik be, és nagyon tetszett nekik ez a szolgáltatás. Így állt föl a Prime.

DR: Azt mondják, nem szereted, ha délelőtt tíz óra előtt kezdődik egy megbeszélés.

JB: Nem hát.

DR: Mert szereted végigaludni a nyolc órádat, igaz?

JB: Én korán fekszem. Igaz, korán is kelek. Imádok piszmogni reggelente. Elolvasom az újságot. Aztán megkávézom. És imádok a gyerekeimmel reggelizni, mielőtt iskolába mennek.

Így hát jól elvacakolok minden reggel, és ez nagyon jólesik. Ezért szoktam az első aznapi megbeszéléseket mindig tíz órára kitűzni. A nagy koncentrációt igénylő meetingeket ebéd előtt tartjuk. De az olyan megbeszélések, amihez az embernek minden idegszálára és figyelmére szüksége van, mindig pontban tíz órakor kezdődnek.

Délután ötre már úgy érzem, hogy na, ne, ezzel, ha lehet, hagyjanak békén mára. Inkább térjünk vissza rá a másnap reggeli tízórás meetingen. És igen – szükségem van nyolc óra alvásra. Kipihenten sokkal jobban tudok gondolkodni. És több az energiám. A kedvem is jobb.

Sokszor elgondolkoztam már ezen – tulajdonképp mi végre tartanak egy felső vezetőt a cégek? Azért, hogy nap mint nap csekély számú, ám fontos döntésre jusson. Nem az a dolgom, hogy naponta százával hozzam a döntéseket. Bőven elég, ha mindennap sikerül három jó elhatározásra jutnom. Warren Buffett azt szokta mondani, ő már attól is boldog, ha évente sikerül három igazán jó döntést hoznia.

És a cégemnél minden felső vezető ugyanezen az elven működik. A jövőben élnek, annak is dolgoznak. Nem akarom, hogy a beosztott vezetőim a következő negyedéves tervekkel foglalkozzanak.

Olykor összeülünk egy-egy negyedév kiértékelésére, és lehet, hogy a Wall Streettől dicséretet kapunk a szép eredményeinkért. Sokan meg fognak állítani a folyosón, megrázzák a kezemet, és gratulálnak az elért sikerhez. „Köszönöm szépen”, fogom mondani nekik, de magamban azt gondolom: „Ezt a negyedéves üzleti tervet három évvel ezelőtt agyaltuk ki.”

Most például olyan terveken dolgozom, amelyek valamikor 2021-ben fognak megvalósulni. És ez így helyes. Az embernek két-három évre előre kell terveznie.

DR: Te rendeltél már úgy az Amazontól valamit, hogy nem azt szállították ki, amit megrendeltél? Ilyenkor felhívod őket telefonon és panaszt teszel, vagy még sosem volt ilyen problémád?

JB: Természetesen én is az Amazon vásárlóközönségéhez tartozom – mint remélhetőleg mindenki ebben a teremben.

DR: És a cégnél kijelöltek valakit, aki kizárólag a te rendeléseiddel foglalkozik?

JB: Ha mégis akad bárki ebben a teremben, aki nem a vevőnk, kérem, jelentkezzen nálam a műsor után, szívesen elmagyarázok neki mindent.

Persze, nekem is akadtak már gondjaim. És ezeket pont úgy kezelem, mint ahogy egy vevőtől érkező panaszt kezelnék.

Az e-mail-címemet mindenki tudja. Sosem változtattam meg, és olvasom is a postámat. Jeff@Amazon.com a címem. Ma már annyi levelet kapok, hogy képtelen vagyok mindet elolvasni, de azért sokba belenézek. A kíváncsiságom vezérel, hogy a sokból melyiket választom ki. A vásárlóink rendszerint valami panasszal fordulnak hozzánk. Azért írnak, mert valamiképp hibáztunk a rendelésüket illetően.

Ezért hát arra kérem a teamet, hogy ilyenkor állítsanak össze egy részletes esettanulmányt, és találják meg a hiba gyökerét, meg azt is, miként lehet kiküszöbölni. Persze nemcsak ennek az egy vásárlónak, hanem mindnek, egyszer és mindenkorra. Az egész tevékenységünknek ez az egyik sarkalatos és legmunkaigényesebb pontja. Ha rábukkanok egy elrontott rendelésre vagy keserű panaszlevélre, akkor azt ennek az eljárásnak vetem alá.

DR: Forradalmasítottad a kiskereskedelmet, most viszont visszatérsz a hagyományokhoz. Nemrég megvásároltátok a Whole Foods szupermarketláncot.

JB: Hosszú évek óta azt kérdezik tőlem, mikor nyitok már meg egy hagyományos üzletet. Lassan húsz éve nyaggatnak ezzel. És én mindig ugyanazt válaszolom: „Talán majd egyszer, de csak akkor, ha ott is ekkora választékot kínálhatok.” Akárhányszor megpróbáltuk, hogy egy már belakott piacra lépjünk be, szinte mindig alulmaradtunk a konkurenciával szemben. Egyszerűen nem megy. Mi az újdonságok és a szokatlan ötletek terén vagyunk igazán versenyképesek.

DR: Az egyik szenvedélyed köztudomásúan a világűrkutatás és az űrutazás. A Blue Origint titokban indítottad el, csak később tudta meg a nyilvánosság. Minden évben egymilliárd dollárt invesztálsz ebbe a cégbe a saját pénzedből. Mit vársz ettől a befektetésedtől? Komolyan gondolod, hogy nemsokára utasokat vihetsz a világűrbe?

JB: Jelenleg ez a legfontosabb munkám. Erős a hitem benne.

Igazán egyszerű ezt belátni.

Miénk a világon a legjobb bolygó. A naprendszerünk minden bolygójára küldtünk már robotszondákat. Higgy nekem, ebben van a jövő. Rövidesen súlyos problémákkal kell majd szembenéznünk, mert sok ezer éves történelmünk során most először szaporodtunk úgy el, hogy szűk már nekünk a föld.

De erre is van orvosság. Ám csak egyféle: el kell költöznünk innen a naprendszer más tájaira. Ebben a folyamatban nekem az a dolgom, hogy újra felhasználható űrjárműveket építsek. Olyan infrastruktúrát szeretnék felépíteni az űrben, hogy az elkövetkező generációk magától értetődő természetességgel használhassák majd, mint ahogy mi használjuk manapság a UPS vagy a FedEx infrastruktúráját, amivel az Amazont működtetjük. Erről szól a Blue Origin.

Engedd meg, hogy egy percre kitérjek a szüleimre. Az embert számos ajándék várja az életútján, nekem a legnagyobb ajándék az anyám és az apám. Csakis a legnagyobb elismerés hangján szólhatok azokról, akiknek szörnyű szülők jutottak, és ismerek épp elég ilyen embert. Volt, akit bántalmaztak a szülei. És mégis vannak olyanok, akiknek sikerül megtörniük ezt a szörnyűséges körforgást.

Nekem nem kellett ezzel megküzdenem. Engem mindig szerettek a szüleim. Feltétel nélkül.

Erről anyám nem szívesen beszél, de tizenhét éves volt, amikor megszült. Akkoriban az Új-Mexikó állambeli Albuquerque-ben volt középiskolás. Egészen biztos vagyok benne, hogy 1964-ben az Új-Mexikó állambeli Albuquerque-ben cseppet sem volt menő várandós mamának lenni egy gimnáziumban.

A nagyapám, aki szintén egyik fontos szereplője az életemnek, odautazott, hogy kiálljon mellette, mert anyámat el akarták tanácsolni a gimnáziumból. Arrafelé nem volt divatban teherbe esni az embernek gimnazista korában.

A nagyapám azt mondta nekik: „Nem tehetik ki az utcára. Ez egy állami iskola. Muszáj elvégeznie a tanulmányait.” Egy darabig vitatkoztak egymással, végül az igazgató közölte vele, rendben, megengedik, hogy anyám ott maradjon és befejezze az iskolát. De nem vehet részt semmiféle iskolán kívüli programban, és nem tarthatja meg az öltözőszekrényét.

Nagyapám, aki bölcs ember volt, az felelte erre: „Megbeszéltük. Elfogadjuk a feltételeit.” Így anyám végül ki tudta járni a középiskolát. Megszült engem. Aztán feleségül ment az apámhoz… nem a vér szerintihez, aki nemzett. Az apámat Mike-nak hívják. Kubából emigrált az Egyesült Államokba. Ösztöndíjas diákként felvették egy albuquerque-i főiskolára, ott ismerkedett meg anyámmal.

Úgyhogy nekem ilyen tündérmesébe illő gyermekkorom volt. A nagyapám, talán mert a szüleim ilyen fiatalok voltak, minden nyáron magához vett a tanyájára, már négyéves koromtól kezdve. Ennél csodálatosabb dolog nem is történhetett volna velem. Négyéves koromtól addig, míg be nem töltöttem a tizenhatot, minden nyáron nála dolgoztam a farmon.

Végtelenül találékony ember volt a nagyapám. Tökéletesen el tudta látni a jószágait, ha kellett, meg is gyógyította őket. Saját maga készítette a műtétekhez a tűket. Laposra kalapált egy drótdarabot, aztán apró lyukat fúrt a nyakába, majd kifente, és olyan jó lett, hogy azzal varrta össze a sebesült marhákat. Némelyik még túl is élte a műtétet.

Figyelemre méltó ember volt, és mindannyiunk életében fontos szerepet játszott. Az ember csak később, visszatekintve érti meg, milyen döntő szerepet játszanak a szülei az életében. Ezt nem tudom eléggé hangsúlyozni. A nagyapám olyan volt számomra, mint egy második apa.

Jegyzetek

1Peer to Peer – jelentése kb. egyenrangú vagy „hasonszőrű” emberek, kortársak közötti kommunikáció. (A ford.)

2A híres Kennedy-idézetre utal (ami az elnök síremléke fölött is olvasható): „Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country.” „Amerikai polgártársaim, ne azt kérdezzétek, mit tehet az országotok értetek; azt kérdezzétek, mit tehettek ti az országotokért.” (A ford.)

3A 2010-ben a Gates házaspár és Warren Buffett által alapított, mára a világ több mint kétszáz leggazdagabb emberét tagjai között tudó kezdeményezés célja, hogy a tagok vagyonuk nagy részét emberbaráti célokra ajánlják fel. A tagok többsége milliárdos üzletember, és az eddigi felajánlások összege meghaladja az 1200 milliárd dollárt. (A ford.)

4Az Egyesült Államok kormánya által alapított és irányított oktatási, kutatási intézet és múzeumegyüttes. (A ford.)

5Az Egyesült Államok egyik legrégebbi nonprofit elméleti kutatóintézete. (A ford.)

6A kapcsos zárójeles megjegyzések David M. Rubensteintől származnak. (A ford.)

7Jeff Bezos űrkutatási eszközöket gyártó cége. (A ford.)

8A Phi Beta Kappa az Egyesült Államok egyetemeinek kiváló diákjait tömörítő szervezet. (A ford.)

9Angolul hullát vagy tetemet jelent. (A ford.)

10A három nagy amerikai tévétársaság egyikének, az NBC-nek a legendás műsorvezetője 1982–2004 között. (A ford.)

11Szójáték: a prophet prófétát, a profit nyereséget jelent, de angolul ugyanúgy ejtik mindkét szót. (A ford.)

Tartalom

Előszó

JÖVŐBE LÁTÓK

Jeff Bezos

Bill Gates

Sir Richard Branson

Oprah Winfrey

Warren Buffett

ÉPÍTŐK

Phil Knight

Ken Griffin

Robert F. Smith

Jamie Dimon

Marillyn Hewson

SZEMLÉLETFORMÁLÓK

Melinda Gates

Eric Schmidt

Tim Cook

Ginni Rometty

Indra Nooyi

PARANCSNOKOK

George W. Bush elnök és Bill Clinton elnök

Colin Powell tábornok

David Petraeus tábornok

Condoleezza Rice

James A. Baker III

DÖNTÉSHOZÓK

Nancy Pelosi képviselő asszony

Adam Silver

Christine Lagarde

Dr. Anthony S. Fauci

Ruth Bader Ginsburg bírónő

MŰVÉSZEK ÉS MESTEREK

Jack Nicklaus

Mike „Coach K” Krzyzewski

Renée Fleming

Yo-Yo Ma

Lorne Michaels

Köszönetnyilvánítás

A könyvben szereplő interjúalanyaim

A szerzőről

Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu

Felhasznált betűtípusok
Barlow – SIL Open Font License
EB Garamond – SIL Open Font License
Noto Serif – Apache License 2.0
PT Serif Caption – SIL Open Font License