Imai Maszaaki

KAIZEN™ stratégia

A működési teljesítmény mérése és megerősítése az áramlás, szinkronizálás és kiegyenlítés (FSL™) értékelésével

részlet

A fordítás alapja
Masaaki Imai: Strategic Kaizen™ – Using Flow, Synchronization, and Leveling [FSL™] Assessment to Measure and Strengthen Operational Performance

All rights reserved

Copyright © Kaizen Institute, 2021

Fordította: © Weisz Böbe, 2021

Szakmailag lektorálta: Bessenyey Balázs, Gurabi Attila, Ipacs Boglárka, Mátrai Norbert
A japán kifejezéseket lektorálta: Vihar Judit
A műszaki szakkifejezéseket lektorálta: Papp Tibor

Szerkesztette: Mandl Orsolya
Borítóterv: Tabák Miklós

A könyv megjelenését a Kaizen Institute Hungary támogatta.

HVG Könyvek, Budapest, 2022
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka

ISBN 978 963 565 256 3

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.

Felelős kiadó: Szauer Péter
www.hvgkonyvek.hu

Elektronikus változat: Ambrose Montanus

Tartalom

Előszó a magyar kiadáshoz

Előszó az angol kiadáshoz

A szerző előszava

Bevezetés az áramlásba, szinkronizálásba és kiegyenlítésbe (FSL™)

1. A mai üzleti világ

Részvényesi elégedettség versus ügyfél-elégedettség

Díjakat és tanúsítványokat adó intézmények

A modern kapitalizmus gyenge pontja

A rövid távú és a hosszú távú szempontok

Modern vállalatirányítás

2. A hagyományos és a lean vállalatok közötti különbség

Az alapvető eltérések

A hagyományos megközelítés

A hagyományos működés átka

A vállalat hármas funkciója

Új termékek fejlesztése

A hagyományos és a lean vállalatok működési különbségeinek összegzése

Szakane Maszahiró esete a vegyesvállalat gyáraiban

Tévesen értelmezett józan ész uralkodik a hagyományos rendszerben

Ideális gembatevékenységek

3. A vezérigazgató és az igazgatótanács

Új játékszabályok

Részvényesek az érintett felekkel szemben

Vállalatirányítás Japánban

A Sumitomo esete

4. Részvényesek vagy vevők — ki van a fókuszban?

Roger Martin két története

Ügyfél-elégedettség és lean stratégia

5. Az áramlás

Az áramlás előnyei

Entrópia az üzemben

A vezetők felelőssége

A zökkenőmentes, folyamatos és gyors áramlás kialakítása

Az anyagáramlás két fajtája

Az információáramlás

További áramlástípusok

Minimális erőforrások alkalmazása

Keresztfunkcionális irányítás

A „mi őellenük” szindróma és az érintett felek

6. Az FSL™, azaz a vállalat lean állapotfelmérésének új kritériumai

FSL™-szempontú felmérés és audit

A lean tevékenységek FSL™-szempontú felmérése és auditálása

A lean stratégia sikeres megvalósításának receptje

7. Az utolsó mentsvár, azaz a lean stratégia kiépítése

A lean sikertelen bevezetésének okai

A lean bevezetésének egyik hátulütője

A működési rendszer értékelésére szolgáló kritériumok hiánya

A lean gondolkodás jelentősége

A lean stratégia lelke: az áramlás

Tapasztalati tanulás

Nem mindig pénzzel, inkább ésszel

A hagyományos gondolkodásmód megváltoztatása hosszú távon

8. Tojoda Szakicsi – A TPS forrásai

Fiatalkor a Meidzsi-restauráció időszakában

Nemzetközi kiállítás és az első szabadalmak

A Toyoda Automated Weaving Company és a dzsidoka

Tojoda Szakicsi szellemi öröksége

9. A Toyota és Óno Taiicsi

Átállás a hagyományosról a lean működésre

A Toyota Termelési Rendszer (TPS) előzménye

Japán II. világháborús kapitulációjának másnapján

Több gép együttes kezelése

A recesszió

Több folyamat együttes kezelése

Tojoda Kiicsiró és a just-in-time

Tojoda Kiicsiró Egyesült Királyságban szerzett tapasztalatai

A szupermarket-megközelítés

Pénzügyi átszervezés a működési átszervezéssel szemben

Óno látogatása az Egyesült Államokban

Standard munka

Az ügyfélközpontú megközelítés összegzése

10. A Toyota Termelési Rendszer

A Toyota Termelési Rendszer lényege18

Termeléskiegyenlítés (heidzsunka)

A heidzsunkasorrend kialakítása és fenntartása

Húzóelv alkalmazása a gyártási folyamatban: a kanban

11. Cso Fudzsio tapasztalata Óno Taiicsivel

További, Óno ihlette tanulságok

12. A KOA esete

A KOA Termelési Rendszer (KPS) bevezetése

A működési rendszer és termelési funkciók fejlesztése a gembán

Változások a KOA termelési rendszerében a KPS alkalmazásával

13. A Yokomori esete

Tanácsadás a Yokomori vállalatnál

A heidzsunka és az áramlásalapú termelés bevezetése

Átállás a műhelyrendszerű gyártásról a folyamatrendszerű gyártásra

14. A General Motors története

Pénzügyi és működési átszervezés

Az átszervezési folyamat

Az okok, amelyek miatt a felső vezetés nem alkalmazza a leant

15. Szato Micutosi esettanulmányai

Szato első esettanulmánya: a Toyota Mijosiban lévő üzeme 1.

Szato második esettanulmánya: A Tokai Rika vállalat Otovai üzeme

Szato harmadik esettanulmánya: a Hino Automobile Company

Szato negyedik esettanulmánya: a Toyota Mijosiban lévő üzeme 2.

16. A Parts Seiko Company esete

Kaizentevékenységek a Parts Seikónál

Az üzem mint bemutatóterem

17. A Yazaki Tenryu esete

A rugalmas lean rendszer kiépítésére irányuló hároméves projekt

18. A Komy — Egy egészen kis vállalat az ügyfélközpontúsággal nagyra tör

Komijama útkeresése

A Komy tükör

Cél: mezőgazdasági szemléletű vállalkozás

Új lehetőségek

A légitársaságokkal kötött üzletek kezdete

A Komy vevőinek listája

A Komy filozófiája

19. Zárszó: Felhívás az áramlás, szinkronizálás és kiegyenlítés felmérésére

Az FSL™-stratégia alkalmazása

A termelési gemba felülvizsgálata

Összefoglalás

Utószó

I. függelék: Az áramlás, szinkronizálás és kiegyenlítés felülvizsgálata

II. függelék: Óno Taiicsi válogatott gondolatai

Köszönetnyilvánítás

A Kaizen Institute-ról

A szerzőről

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

Előszó a magyar kiadáshoz

Imai Maszaaki 2007-ben Mauritiuson, a Kaizen Institue globális rendezvényén említette először nekem, hogy elkezdte harmadik könyvének megírását. Ez izgalommal töltött el, mert Imai mestertől korábban is olyan iránymutatást kaptam, amely üzleti döntéseim során eredményes, hosszú távon meghatározó és alkalmazható volt. A könyv 2021. június 22-én került a boltokba, angol nyelven.

Kézbe véve a frissen megjelent könyvet, a Kaizen Institute Hungary Kft. vezetőjeként megerősödött bennem az elhatározás, hogy elérhetővé tesszük a művet magyar nyelven. Szemléletbeli alap, biztos tájékozódási pont minden lean gondolkodó számára, aki már elindult az üzleti életben és növekedési szakaszban van, vagy most tervezi az indulást, és szeretne folyamatos fejlődést elérni.

A sikeres üzleti működés létrehozása és fenntartása nem könnyű dolog. Egy jó stratégia megvalósítását is el lehet rontani. A fordítottjáról ne is beszéljünk, amikor a rossz stratégiát tökéletesen megvalósítjuk. A „jó” és a „rossz” minősítés azonban szubjektív megítélés – ezt küszöböli ki a mérhetőség és az összemérhetőség.

Imai Maszaaki meghatározása konkrét iránymutatást ad a lean szemléletű stratégia kialakításához és megvalósításához. Ez a gondolkodásmód megismerhető, megérthető és megtanulható. Ebben a tanulási folyamatban segít nekünk Imai mester azzal az üzenettel, hogy minden a flow, azaz az áramlás létrehozásáról szól. Szinkronizált, kiegyenlített áramlás, amellyel a felső vezetői döntések, a vevői elégedettség és a gemba (az értékteremtés helye) működésének összhangja teremthető meg. Így válik alkalmassá arra, hogy a pénzügyi teljesítmény mellett a működési teljesítményt is mérhetővé, láthatóvá, összehasonlíthatóvá és fejleszthetővé tegye.

Imai mester a könyvben a kaizen gondolkodásmódot vállalati stratégiaként értelmezi, átfogó megközelítést ad a jó irányba történő változtatáshoz. Mi magunk is sokszor találkozunk tanácsadói munkánk során azzal, hogy a lean törekvések megtorpannak és elbuknak egyes vállalatoknál. A vezetők kis részekben, szigetszerűen alkalmazzák a módszereket, és nem mint mindenre kiterjedő, folyamatosan középpontban tartandó stratégiára gondolnak.

A könyv ezért pontos cselekvési tervet ad a kezünkbe ahhoz, hogy a gyakorlatban el tudjunk indulni a folyamatos fejlődés útján. Egy FSL (flow-synchronization-leveling) értékeléssel akár egy nap alatt is el tudjuk indítani a gondolkodásbeli változást. A kaizen stratégia kialakításának gyakorlati útja, hogy az FSL felmérésen keresztül megismerjük a jelenlegi működésünket, és kijelöljük az utat a flow megteremtésére.

A kaizen stratégia és szemlélet kialakításának gyakorlott és értő szakemberei Magyarországon a Kaizen Institute Hungary csapatában találhatók, ezt képviselik és ebben adnak támogatást. Örömünkre szolgál, hogy a lean szemlélet iránt érdeklődők tudástárát gazdagíthatjuk Imai Maszaaki összegző művével.

Bessenyey Balázs,

a Kaizen Institute Hungary Kft. ügyvezető igazgatója

Előszó az angol kiadáshoz

Nemrégiben Bolognában jártam a Kaizen Institute által megrendezett Global KAIZEN™ díjátadó ünnepségen. Az eseménynek otthont adó terem tele volt gyakorló kaizen szakemberekkel és a világ minden tájáról érkező jelöltekkel. Előadást tartottam a kaizen módszertan fejlődéséről és annak jelentőségéről mind a lean transzformáció levezénylésében, mind a stratégiai tervezésben. Ezt követően felkértek, hogy írjak előszót Imai Maszaaki KAIZEN™ stratégia című új, harmadik könyvéhez, amely az úttörő szerepet betöltő kaizen menedzsmentstratégiáról szóló trilógiát egészíti ki, és az 1986-ban megjelent Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success (Kaizen – Japán versenyképes sikerének kulcsa),1 illetve az 1997-ben megjelent Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management (Gemba kaizen – A menedzsment logikus, alacsony költségű megközelítése)2 című köteteket követi a sorban.

Saját kaizen utam kezdete egybeesik Imai első könyvének megjelenésével. Fiatal mérnök voltam, frissen végeztem az egyetemen gépészmérnöki szakon, és az Egyesült Királyságban, az iparáról híres Midlands régió szívében, egy első szintű autóipari beszállítónál dolgoztam. A szakszervezeti zavargások, sztrájkok és állandó vezetői konfliktusok korában nőttem fel. A „minőség” az utómunka és a selejt szinonimája volt. Egyedül az számított, hogy mindenáron teljesítsünk, és elkerüljük a gyártósorok leállításáért járó súlyos büntetéseket. Emlékszem, az egyik feladatom az volt, hogy péntekenként az összes ügyfelünktől begyűjtsem a hibás termékeket javításra. Nem csoda, hogy az 1970-es években több mint száz bejegyzett autógyártó cég volt, ma pedig már csak néhány.

A Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success című könyv 1986-ban került a kezembe. A kötet valóságos mérföldkőnek számított egy útmutatásra vágyó ifjú mérnök számára. Betekintést nyertem, hogy Japán miként emelkedett fel és vált félelmetes versenytárssá, miután évtizedeken át folyamatosan javította a termelékenységet, a minőséget és a rugalmasságot a kaizenre, a „jobbítás” kultúrájára épülő fejlesztési módszerrel.

A könyv megjelenése egybeesett a japán autógyártás indulásával az Egyesült Királyságban. Ez volt az én nagy lehetőségem, hogy megismerjem a kaizent és Imai gondolkodásmódját. A Japánba tett látogatás, valamint a tökéletességre törekvésnek és a fejlesztés kultúrájának megismerése megerősítette bennem a vágyat, hogy többet is megtudjak. Az 1990-es években csatlakoztam a Kaizen Institute-hoz, és az általuk közvetített filozófia azóta is vezérlő csillagom. Imai Maszaakival először egy hideg téli délutánon találkoztam az Egyesült Királyságban, a Lucas Diesel Systemsnél, nem sokkal azután, hogy csatlakoztam a Kaizen Institute-hoz. A vállalatnál rendezett mesterkurzuson ez a szerény, csendes ember felállt, és valósággal magával ragadta a hallgatóságot a keleti és a nyugati üzleti rendszerek közötti különbségek hatásos és lényegre törő leírásával: „Önök a mennyiséggel és a sebességgel vannak elfoglalva, de figyelmen kívül hagyják a kaizen fontosságát” – akár ez is lehetne elemzésének tömör összefoglalása.

Az 1990-es évek óta többször is hallhattuk a mestert, amint megosztja velünk a kaizen soha véget nem érő útja során szerzett meglátásait és tapasztalatait. Amikor megkérdezték tőle, miért csak 65 évesen írta meg első, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success című könyvét, azt válaszolta: „Végre volt valami értékes mondanivalóm”. A kilencvenes évei elején járó Imai Maszaaki a Kaizen-trilógia harmadik részével, a KAIZEN™ stratégia (Strategic KAIZEN™) című könyvével továbbra is értéket teremt.

Ma a kaizen stratégia egyik vezető szervezete a Danaher Corporation. Ők dolgozták ki a napjaink lean szemléletének tartott Danaher Üzleti Rendszert (Danaher Business System). Imai már a gyártás újragondolásának kezdetén, az 1980-as években nagy hatást gyakorolt erre a vállalatra, majd 1988-ban meghívást kapott egy kétnapos just-in-time (JIT) szeminárium megtartására. Később megjegyezte, hogy „a Danaher csapata mennyire éhezte a tudást”. Az utóbbi években a Danaher vezetője, George Koenigsaecker, akinek a Danaher Üzleti Rendszer kidolgozását köszönhetjük, arról beszélt, hogy Imai gondolkodásmódja milyen fontos szerepet játszott a vállalat jövőjének alakításában. A Danaher Corporation nagyon magasra tette a lécet a minőség, a költségek, a szállítás és az innováció terén nyújtott világszínvonalú teljesítmény tekintetében. A Danaher bármely vezetője megerősítené, hogy „a kaizen valóságos életforma”. A Danaher Corporation csak egy a számos globális vállalat közül, amelyre a kaizen gondolkodásmód hatást gyakorolt.

Imai Maszaaki több évtizeden át alázatosan tanította mindazokat, akik hajlandók odafigyelni és a kaizen mindent átformáló erejéről tanulni. Az idő őt igazolta: azok, akik hallgatnak rá és bevezetik a kaizent, boldogulnak, akik pedig nem, azok az út szélére sodródnak. Nagyszerű tanár, és legújabb könyve elkísér minket a lean szemléletű vállalattá válás következő szintjére. A KAIZEN™ stratégia mélyreható mű; felsorakoztatja a kaizen elmúlt négy évtizedben végbement transzformációi során felhalmozott tapasztalatokat és szakértelmet, valamint megvilágítja előttünk azt az utat, amelyet a kiválóságra való törekvés érdekében járnunk kell.

Ez a harmadik könyv arra szólítja fel a vezetőket, hogy dobják sutba a hagyományos, a mennyiségre és a sebességre összpontosító megközelítést, és helyette az áramlás, a szinkronizálás és a kiegyenlítés kaizen filozófiáját tegyék meg stratégiai célnak.

Amint egy felső vezetői csapat úgy dönt, hogy eltér a hagyományos megközelítéstől, a KAIZEN™ stratégia a folyamatos fejlesztés útjára vezeti a szervezetet, amely lehetővé teszi, hogy a vállalat teljesítménye teljesen új magasságokat érjen el.

Mesterem iránti végtelen csodálattal és tisztelettel nyújtom át ezt az előszót a KAIZEN™ stratégia című könyvhöz.

Charlie Sharman,

a Kaizen Institute tanácsadója, a 2019-ben megjelent Strat to Action: The KAIZEN™ Method for Turning Strategy into Action (Stratégiából cselekvés – A KAIZEN™ módszer a stratégia cselekvéssé alakításához)3 című könyv társszerzője

A szerző előszava

Ez a könyv a vállalati stratégiákról szóló kaizentrilógia utolsó kötete.

A trilógia első kötete

Az 1986-ban megjelent, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success című első könyvemben mutattam be a kaizent, az egyedülálló japán koncepciót, amelynek jelentése „változás a jó irányba”, és felvetettem, hogy a kaizen szemléletmód kulcsfontosságú szerepet tölthet be abban, hogy megértsük a más vállalatoknál alkalmazott hagyományos megközelítésekhez képest egyedi japán menedzsmentgyakorlatokat.

Ekkoriban világszerte egyre nagyobb figyelmet kaptak az olyan sajátos japán menedzsmentgyakorlatok és innovációk, mint a Toyota Motor Corporation termelési rendszere, illetve a Sony zsebrádiói. Ekkor az első könyvem a kaizenről azzal a céllal jelent meg, hogy ezeket az egyedülálló menedzsmentgyakorlatokat a világ többi részével is megismertessem. A kötet hátoldalán a következő véleményeket lehetett olvasni:

„A Kaizen nem hasonlít egyetlen japán menedzsmentről szóló könyvhöz sem, amit eddig olvastam. Elképesztően gyakorlatias. Figyelemre méltó könyv!”

Thomas R. Horton, az American Management Association
(Amerikai Menedzsmentszövetség) vezérigazgatója

„A kaizen az önelégültség ellentéte. Ez a könyv kiváló forrás azok számára, akik az általuk vezetett vállalkozásokban a megújulás soha véget nem érő folyamatát kívánják intézményesíteni.”

John A. Young, a Hewlett-Packard Company
elnök-vezérigazgatója

Az 1950-es években öt évre az Egyesült Államokba küldtek a Japán Termelékenységi Központ (Japan Productivity Center) munkatársaként. Az volt a feladatom, hogy japán felső vezetőket kísérjek el többek között a legnagyobb amerikai vállalatokhoz, kormányhivatalokhoz, munkaügyi szervezetekhez, hogy tanulmányozhassák az amerikai vezetési gyakorlatokat.

Mindez ritka lehetőséget jelentett, hiszen közelről láthattam az Egyesült Államok és Japán üzletvitelének különbségeit. Miután visszatértem hazámba, szakmai karrieremet menedzsment-tanácsadóként kezdtem meg, végül így született meg az első könyvem. Ebben az időben alakult meg a Kaizen Institute is.

A trilógia második kötete

Ahogy a Kaizen Institute ügyfélköre nemzetközi szinten egyre bővült, megjelent a második kaizen témájú könyvem is Gemba Kaizen: A Commonsense Low-Cost Approach to Management címmel (először 1997-ben, majd 2012-ben átdolgozva). Számtalan helyről hívtak előadónak igazgatósági ülésekre, különböző szemináriumokra és vállalati rendezvényekre. Még mindig erősen hajtott a vágy, hogy megmutassam, miképp lehet hatékonyabb a vállalatvezetés, és hogyan használhatók ki teljes mértékben a kaizen előnyei.

Második könyvem szószedetében a kaizen fogalmakat úgy határoztam meg, mint a kaizen megvalósítása során elsajátítandó és gyakorolandó fő koncepciókat, és a következő témákat soroltam fel:

■kaizen és menedzsment;

■folyamat az eredménnyel szemben;

■a terv–megvalósítás–ellenőrzés–cselekvés (plan-do-check-act – PDCA), illetve a standardizálás–megvalósítás–ellenőrzés–cselekvés (standardize-do-check-act – SDCA) ciklus követése;

■a minőség előtérbe helyezése;

■adatokkal alátámasztott kommunikáció;

■a következő folyamat vevőként kezelése.

A második könyv a gembamenedzsment öt aranyszabályát is felsorolta:

1.Menjünk a gembára, amint problémák merülnek fel.

2.Ellenőrizzük a gembucut (a gemba valós elemeit és körülményeit).

3.Hozzunk ideiglenes ellenintézkedéseket a helyszínen.

4.Találjuk meg és szüntessük meg a kiváltó okot.

5.Standardizáljunk, hogy megelőzzük a probléma megismétlődését.

Gemba: a japán szó jelentése „valódi hely”. A kifejezést mára a menedzsmentterminológia is átvette, és azt a munkahelyet jelenti, ahol az alkalmazottak a vevők számára értéket teremtenek.

Menjünk a gembára: ez a gemba kaizen első alapelve. Emlékeztet, hogy ha bármikor és bárhol rendellenesség fordul elő, vagy ha a vezető ellenőrizni szeretné a működés aktuális állapotát, rögtön a gembára kell menni, és a saját szemünkkel kell megnézni a kialakult helyzetet, a gemba ugyanis az a hely, ahol a vevő számára értéket teremtenek.

A józan ész gyakorlati alkalmazása mellett a második könyv a felső vezetés szerepével és a tanuló szervezet kialakításának szükségességével foglalkozott. Úgy vélem, a vezetésnek az is a feladata, hogy kihívások elé állítsa mind az alkalmazottakat, mind a vevőket, hogy egyre komolyabb célokat érjenek el. Sajnos a mai vezetők többsége már nem tölt be efféle szerepet.

A mai vezetés dolgát nehezíti az a tendencia is, hogy túl nagy hangsúlyt fektetnek az ismeretátadásra, miközben figyelmen kívül hagyják a józan észre, az önfegyelemre, a rendre és a takarékosságra támaszkodó csoportos tanulást. Kétféle problémamegoldó megközelítés létezik.

Az első megközelítés innovációval, a legújabb technológia, például számítástechnika és más eszközök alkalmazásával, továbbá hatalmas összegek befektetésével jár. A második megközelítés pusztán józan észt és csupa olyan eszközt igényel, amelyek nem kerülnek sok pénzbe, és bármikor, bárki számára elérhetők.

A Gemba Kaizen című könyvemben tehát bevezettem a gemba fogalmát. A vállalatvezetésben központi szerepet játszó gemba pedig az a hely, ahol az összes alkalmazott részt vesz az ügyfél-elégedettséget szolgáló értékteremtésben.

A második könyv hátoldalán a következő vélemények olvashatók:

„A Gemba Kaizen az egyszerűség mesterműve. Megtanít arra, hogyan tanuljunk a minket körülvevő környezetből, és miképp találjunk egyszerű, alacsony költségű megoldásokat látszólag összetett problémákra.”

Lewis E. Platt, a Hewlett-Packard Company
bizottsági elnöke és elnök-vezérigazgatója

„Imai világos, gyakorlatias betekintést nyújt abba, hogy a vezetők a különböző szinteken miként tudnak együttműködni a gembán dolgozó alkalmazottakkal a minőség javítása, a költségek csökkentése és a mai, igencsak jelentős ügyféligények kielégítése érdekében.”

Kobajasi Jotaro, a Fuji Xerox Co., Ltd.
elnök-vezérigazgatója

A trilógia harmadik kötete

Ebben a mostani könyvemben az áramlás koncepciója a lean termelési rendszer egyik legfőbb pilléreként jelenik meg. Az áramlás koncepciója szerint a munkasorrendet úgy tervezik meg, hogy minden munkadarab megakadás és stagnálás nélkül áramoljék a folyamatok között.

A könyv utolsó fejezete a kaizen, a gemba, a vevők és a felső vezetés döntéshozatalának rendíthetetlensége kulcsfontosságú témáit összegzi, hogy végre elvethessük a hagyományos menedzsmentrendszert, és elérkezzünk a lean vállalat utolsó és legfőbb küldetéséhez. Meggyőződésem, hogy bárki képes elérni ezt a célt, amennyiben a felső vezetés határozott döntése és stratégiája alapján minden erejével arra törekszik, hogy létrehozzon egy kaizen és lean gyakorlatot folytató vállalatot.

Ez a trilógia felhívja a figyelmünket, hogy bármely vállalat csak akkor érhet el jelentős előrelépést a világszínvonalú, lean gyakorlatot folytató vállalattá válás útján, ha a felső vezetés a könyvben olvasható stratégiákat követi, eltér a hagyományos működésmódoktól, és a gemba összes alkalmazottja és az összes vevő bevonásával a kaizent és a lean stratégiát alkalmazza.

Míg a japán vezetés szembetűnő jellemzője a fokozatos, lépésről lépésre történő, alulról felfelé irányuló megközelítés, addig a legtöbb nyugati vállalat a drasztikus felülről lefelé irányuló megközelítést részesíti előnyben, ami nyíltan a vezetőség, a gembaalkalmazottak és a vevők közötti lélektani távolság megnövelésére ösztönöz.

A nyugati, hagyományos felső vezetés jellemzően túlságosan monotonnak és unalmasnak találja a gembaalkalmazottak munkáját, és azt üzeni nekik: „Ne zavarjanak jelentéktelen problémáikkal, mert sokkal fontosabb feladataim vannak, amelyeket egyedül kell elvégeznem.”

Ahogy a trilógia első kötetében bevezettem a japán kaizen kifejezést, a másodikban szintén egy újabb japán szót, a gembát ismertettem meg olvasóimmal, és azt írtam: „A mai menedzserek gyakran kifinomult eszközöket és technológiákat próbálnak alkalmazni olyan problémák megoldására, amelyek józan ésszel és alacsony költséggel is megoldhatók.”

A fentiekhez még a következőt szeretném hozzáfűzni: a vezérigazgatóknak fel kell ismerniük a gembaalkalmazottakban rejlő potenciált, hogy azok szaktudásukat teljes mértékben bevethessék, a vezetők pedig csak így tudják kiaknázni alkalmazottaik és vevőik gembaszellemiségét.

Óno Taiicsi és én

Ezt a könyvet mentoromnak, Óno Taiicsinak ajánlom. Sokáig kísért egyik mondata, amely baráti beszélgetéseink során hangzott el: „Hagyni kell, hogy az áramlás irányítsa a folyamatokat, és ne engedjük, hogy a menedzsment beavatkozzék az áramlásba.” Sok évembe telt, mire rájöttem, hogy a műveletek zökkenőmentes, folyamatos és gyors áramlása a Toyota Termelési Rendszer (Toyota Production System – TPS), valamint a kaizen és a lean stratégia lelke. (A könyveim gerincét adó koncepciót Japánban Toyota Termelési Rendszerként (Toyota Production System – TPS), máshol lean stratégiaként ismerik. Az én értelmezésemben ez a három szó, a TPS, a Toyota és a lean egy és ugyanaz. A TPS a Toyota Motor Corporation filozófiáját és stratégiáját foglalja össze, a lean pedig a TPS gyakorlati alkalmazása a termelés helyszínén, a gembán.)

Azt is felismertem, hogy az áramlást a vevői megrendelések indítják el, majd a megrendelések beérkezésétől a termékek és szolgáltatások leszállításáig, illetve teljesítéséig végig fenn kell tartani a műveletek zökkenőmentes, folyamatos és gyors áramlását. Bármi, ami megzavarja a zökkenőmentes működési folyamatot, az muda („veszteség” vagy „pazarlás” japánul), és a kaizen jegyében arra törekszünk, hogy megkeressük a mudát az értékáramban, és a helyszínen kezeljük.

A trilógia harmadik kötetében tehát a kaizen és a lean koncepción alapuló vállalati stratégiával foglalkozom, és elsősorban a vállalatuk sorsát kezükben tartó vezérigazgatóknak, az igazgatótanácsnak és a felső vezetés többi tagjának íródott. Ugyanakkor azokhoz az olvasókhoz is szól, akik lépést kívánnak tartani a vállalati stratégiák változásaival.

Néhány évvel ezelőtt a kaizenről tartott egyik nyilvános előadásomon egy professzor jött oda a pódiumhoz a könyvem egy példányával a kezében, és azt mondta, ez az ő bibliája. Ennél szebb bókot azóta sem kaptam. Őszintén remélem, hogy e kötet olvasói, különösen azok, akik megváltoztathatják vállalatuk sorsát, hasznosnak találják gondolataimat, és kipróbálják szervezetük jelenlegi működési feltételeinek egynapos FSL™-felmérését és -ellenőrzését, ahogyan azt e könyvben javasolom az FSL™ alkalmazásának kiindulópontjaként.

A KAIZEN™ és az FSL™ védjegyek

A KAIZEN™ a Kaizen Institute és globális vállalatcsoportja (Global Group of Companies – KGGC) számos bejegyzett védjegye közül az egyik. A kaizen szót, amely japánul azt jelenti, „változás a jó irányba”, gyakran használják a kaizenesemények vagy a kaizentevékenységek kontextusában, és ez esetben kisebb önálló lépésre utalhat. A KAIZEN™ az én és a Kaizen Institute értelmezésében azonban egy szélesebb körű, holisztikus menedzsmentstratégia, amelyet az üzleti gyakorlatok csúcsának elérésére használunk. Az FSL™ szintén a KGGC bejegyzett védjegye. Az FSL™-státusz felmérése elősegíti, hogy a vállalatok elérjék a végső lean státuszt, és valódi kaizen vállalattá váljanak.

Imai Maszaaki

Bevezetés az áramlásba, szinkronizálásba és kiegyenlítésbe (FSL™)

A lean működési státusz felmérésének és ellenőrzésének módját keresve a következő három kulcsszót azonosítottam a lean stratégia titkaként: áramlás (flow), szinkronizálás (synchronization) és kiegyenlítés (leveling).

Az FSL™ magában foglalja a vállalat lean státuszának felmérésére és ellenőrzésére javasolt kulcsfontosságú kritériumokat. A vállalatok vezetési státuszának felméréséhez és ellenőrzéséhez két nyilvános kritériumcsoportra van szükségünk, nevezetesen a pénzügyi és a működési kritériumokra. Sokáig a pénzügyi számviteli rendszer volt az egyetlen létező általános eszköz egy vállalat pénzügyi teljesítményének felülvizsgálatára, és nem állt rendelkezésre más mérési eszköz az egyes vállalatok belső működési lean státuszának felmérésére és auditálására.

A jelenlegi vállalatok két csoportra oszthatók: a hagyományos típusú és a lean típusú vállalatokra. A hagyományos vállalatok azok, amelyek évszázados tradíciók örökségét hordozzák, és nem alkalmazzák a Toyota által az elmúlt száz évben kifejlesztett lean szemléletet. Becslésem szerint ma a vállalatok 99 százaléka a hagyományos csoportba tartozik, és csak 1 százalékuk alkalmazza az FSL™-stratégiát.

E könyvet végigolvasva magunk is rátalálhatunk a lean stratégia legmagasabb szintű alkalmazásához vezető útra.

1 A mai üzleti világ

A mai üzleti világot a termelési rendszer többletkapacitása jellemzi, ami a legújabb technológiák és eszközök, például a mesterséges intelligencia, az intelligens gyár, az Ipar 4.0 és a digitális technológia gyors fejlődésének köszönhető. Mégis úgy tűnik, hogy a vezérigazgatók az elmúlt évszázadok örökségét viszik tovább, vagyis a termelés sebességére és mennyiségére összpontosítanak, ami óriási pazarláshoz vezet.

Részvényesi elégedettség versus ügyfél-elégedettség

A mai vezérigazgatók viselkedését egy másik múltbeli örökség is befolyásolja: hajlamosak csupán a részvényesi elégedettséget megcélozni, miközben csekély figyelmet szentelnek a vállalat másik fő érdekeltjeinek, a vevőknek. Ez a könyv elsősorban azért született, hogy ezzel kapcsolatban felrázza a vállalatok sorsát alakító vezérigazgatókat és az igazgatótanácsot. Azóta, hogy megírtam a kaizen témában az előző két könyvemet, továbbra is a következő kérdés foglalkoztat: „Oly sok vállalat miért nem alkalmazza a lean stratégiát, számtalan bizonyított előnye ellenére?”

Kutattam ennek az okát, és sikerült feltárnom a probléma gyökerét: először is, a vezérigazgatók nem értik, hogy mind a TPS-nek, mind a lean stratégiának a működési áramlás az alapja, célja pedig a vállalat működési stratégiájának javítása az ügyfelek elégedettségének növelése és a vállalat pénzügyi helyzetének előmozdítása érdekében.

Másodszor leszögezném, hogy eddig nem léteztek általános kritériumok a vállalatok működési státuszának értékelésére és ellenőrzésére. Jelenleg a pénzügyi beszámolók rendszere az egyetlen általánosan elismert eszköz a vállalatok üzleti teljesítményének értékelésére és ellenőrzésére.

Ahogy a mondás tartja: „Ahol nincsenek kritériumok, ott nem lehet ítéletet alkotni.” Összehasonlíthatjuk például az A és a B vállalat pénzügyi teljesítményét a pénzügyi beszámolóik alapján, de hogyan lehetne összevetni az A és a B vállalat működési státuszát közös hivatkozási alap nélkül?

A válaszok keresése során arra a felismerésre jutottam, hogy egészen eddig a pénzügyi beszámolók rendszere volt az egyetlen rendelkezésre álló eszköz a vállalati teljesítmény értékelésére és ellenőrzésére. Ez a rendszer azon az évszázados gyakorlaton alapul, amely a pénzügyi adatokat vizsgálja a vállalati teljesítmény felülvizsgálatának egyetlen eszközeként. Idővel ez a rendszer intézményesült a jogi, állami és közigazgatási kereteken belül is, és ma már a könyvvizsgálók ellenőrzik annak megalapozottságát és hitelességét.

A jelenlegi rendszerben a számokra nem redukálható, nem pénzügyi információknak nincs helyük a pénzügyi beszámolókban. Ennek eredményeként a mai napig nem alakultak ki általánosan elfogadott eszközök az összesített vállalati teljesítmény értékelésére és ellenőrzésére.

Díjakat és tanúsítványokat adó intézmények

A pénzügyi beszámolók rendszerén kívül a következő szervezetek ismerik el díjakkal és tanúsítványokkal azoknak a vállalatoknak a teljesítményét, amelyek az egyes intézmények által kidolgozott kritériumok alapján magas szintű működési státuszt értek el:

1.Deming-díj (Japán Tudósok és Mérnökök Szövetsége – Union of Japanese Scientists and Engineers, UJSE).

2.TPM-díj (Japán Üzemkarbantartási Intézet – Japan Institute of Plant Maintenance).

3.Shingo-díj a Működési Kiválóságért (Utahi Állami Egyetem).

4.ISO-tanúsítványok (Nemzetközi Szabványügyi Szervezet – International Organization for Standardization, ISO).

5.EFQM Kiválósági Modell és Díj (Európai Minőségirányítási Alapítvány – European Foundation for Quality Management, EFQM).

6.Malcolm Baldrige Nemzeti Minőség Díj (Nemzeti Szabványügyi és Technológiai Intézet – National Institute of Standards and Technology).

A pénzügyi beszámolók rendszerét az egyetlen univerzális eszközként minden vállalatnál alkalmazzák, amennyiben azt hitelesített könyvelők vagy könyvvizsgáló cégek készítik el, és éppen ezért lett a pénzügyi beszámoló világszerte a vállalatok felülvizsgálatára és ellenőrzésére szolgáló egyetlen univerzális eszköz.

Tagadhatatlan, hogy a fent említett, díjakat és tanúsítványokat adó intézmények viszont önmagukban nem voltak képesek a pénzügyi beszámoló rendszerének kidolgozásához hasonló mértékben kiterjeszteni a rendszereiket. Ezeknek az intézményeknek van egy közös jellemzőjük: egyik sem méri fel a vállalat belső működési státuszát a díjak és tanúsítványok odaítélésének kritériumaként, mivel nem céljuk a vállalat lean működési státuszának felmérése. Ezért valószínűsíthető, hogy az általuk díjazottak még nem kezdték meg az áramlás koncepcióján alapuló lean stratégia bevezetését.

Éppenséggel el is látogattam némelyik díjazott vállalat üzemébe, ahol a lean áramlás szemszögéből figyeltem meg a működésüket, és azt tapasztaltam, hogy sokan közülük még igencsak messze járnak attól, hogy a lean áramlással jellemezhető tevékenységeket az összes folyamatukban maximálisan alkalmazzák.

A modern kapitalizmus gyenge pontja

A pénzügyi beszámoló mindössze a napi működés árnyékának tekinthető. A valódi tevékenységeket ugyanis nappal végzik. A számokkal való szöszmötölés éjszaka kezdődik, amikor is kiszámolják, miből mennyi jött be, mennyi ment ki, és mennyi maradt. A nappali munkavégzés a folyamat, az éjszakai számolgatás pedig az eredmény. A nappali munkavégzés a fény, az éjszakai számolgatás pedig az árnyék. Vajon a számolást végzőké az érdem, ha kedvezőek a számok? Mind a nappali munkavégzést, mind az éjszakai számlálást felül kell vizsgálnunk, hogy megfelelő egyensúlyt teremtsünk a kettő között.

Ezen a ponton arra a felismerésre jutottam, hogy korábban még soha nem dolgoztak ki kritériumrendszert a vállalatok belső működési státuszának értékelésére és ellenőrzésére. Még ha a lean szemlélet esetleg jobb is a hagyományosnál, senki sem venné komolyan egy ilyen stratégia felkarolását mindaddig, amíg nincsenek pártatlan szempontok a vállalat belső működési státusza javulásának mérésére. Tehát a legfontosabb kérdés: Hogyan juthatunk el a pénzügyi beszámolóban a felső vezetői döntésekhez, ha a kritériumokat nem lehet számokra redukálni?

A rövid távú és a hosszú távú szempontok

A nyugati vállalatirányítási rendszerekben a vezérigazgatók feladata a „részvényesi elégedettséget” biztosítani, nem pedig az „ügyfél-elégedettséget”. Ennek oka, hogy az ügyfél kifejezés eleve nem jelenik meg a pénzügyi beszámolóban, és – ahogy az imént láttuk – az ügyfél-elégedettséget nem lehet számokban kimutatni. Ennek eredményeként a mai vállalatirányítás szempontjai beszűkültek.

A pénzügyi beszámolók havi, negyedéves és éves bemutatásának jelenlegi gyakorlata miatt azonban a vezérigazgatók képtelenek megszabadulni a rövid távú gondolkodás kísértésétől, és még akkor is a rövid távú eredményeket részesítik előnyben, ha ez a vállalat hosszú távú fenntarthatóságának veszélyeztetésével jár.

A lean stratégia célja ezzel szemben a vállalat belső működési rendszereinek fejlesztése, hogy hosszú távon biztosítsák az ügyfelek elégedettségét, valamint a vállalat hosszú távú fenntarthatóságát. A lean ugyanis olyan stratégia, amely a vállalat belső működési rendszereinek fejlesztésére irányul azzal a céllal, hogy hosszú távon kielégítsék az ügyfelek igényeit. Hosszú távú, sok évet-évtizedet felölelő projekt, amelynek célja szilárd és megbízható működési keretrendszer kiépítése és fenntartása, míg a pénzügyi beszámolók jelenlegi rendszere a részvényesi elégedettség rövid távú maximalizálására irányul.

Ma a pénzügyi beszámolók rendszere az egyetlen eszköz arra, hogy a részvényeseket tájékoztassák a vezérigazgatók pénzügyi teljesítményéről. Ezért mindaddig, amíg a pénzügyi beszámolók jelenlegi rendszerén kívül nincs más mód arra, hogy a befektetőknek bemutassák a vállalat pénzügyi helyzetét és a teljes vállalati tevékenységet számszerűsítsék, a vezérigazgatók és igazgatótanácsok nem tudnak szabadulni a rövid távú gondolkodás kísértésétől.

Modern vállalatirányítás

Hosszú ideje keresem azokat a globális kritériumokat a vállalatok pénzügyi és működési státuszának értékelésére és ellenőrzésére, amelyek kiegyensúlyozott képet alkothatnak róluk. A jelenlegi pénzügyi beszámolói rendszerben ugyanis egyetlen információ sem jut el a vezérigazgató és az igazgatótanács fülébe – bármilyen fontos, időszerű és sürgős legyen is – mindaddig, amíg nem lehet számokra lebontani. Amíg a pénzügyi beszámolók jelenlegi rendszere az egyetlen eszköz a vezérigazgatók teljesítményének értékelésére és ellenőrzésére, addig a vezető pozíciót betöltőket nincs is mi alapján hanyagsággal vádolni.

Egy nap hirtelen rádöbbentem, hogy az általam évek óta követett lean stratégia a vállalat működési kereteinek fejlesztését célozza, és nem a számokkal való játszadozásra irányul. Mivel napjainkban a vállalatok többsége hagyományos működést folytat, az egyik legsürgetőbb stratégiájuknak a lean stratégia bevezetésének kellene lennie, hogy drasztikus fejlesztéseket hajtsanak végre a tevékenységükben, és olyan termékeket és szolgáltatásokat kínáljanak, amelyek kielégítik az ügyfeleik igényeit. A pénzügyi beszámolók mellett következésképp új kritériumokat kell kidolgozni a vállalatok működési státuszának értékelésére és ellenőrzésére.

Ez a könyv ilyen kritériumokat mutat be a kaizen stratégia elvei alapján.

Jegyzetek

1Imai Maszaaki: Kaizen (Ky’zen): The Key to Japan’s Competitive Success. Szingapúr, McGraw-Hill, 1991.

2Imai Maszaaki: Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. Boston, McGraw-Hill, 2001.

3Bastos, Alberto – Sharman, Charlie: Strat to Action: The KAIZEN™ Method for Turning Strategy into Action. McGraw-Hill Interamericana de España, e-könyv, 2019.

Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu

Felhasznált betűtípusok
Montserrat – SIL Open Font License
Noto Serif – Apache License 2.0