Copyright

A fordítás az alábbi kiadás alapján készült: Invent & Wander – Collected Writings of Jeff Bezos. Published by Harvard Business Review Press and PublicAffairs, an imprint of Perseus Books, LLC, a subsidiary of Hachette Book Group, Inc. The PublicAffairs name and logo is a trademark of the Hachette Book Group.

Copyright © 2021 by Jeffrey P. Bezos

Előszó copyright © 2021 by Walter Isaacson

All rights reserved

Published by arrangement with Harvard Business Review Press. Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.

Könyvterv Jane Raese

Borítóterv Pete Garceau

Hungarian translation © Dési András György, 2022

Hungarian edition © Jaffa Kiadó, 2022

Minden jog fenntartva.

Fordította Dési András György

Szerkesztő Gaborják Ádám

Felelős szerkesztő Schultz Judit

Felelős kiadó Jaffa Kiadó

Jaffa Kiadó • www.jaffa.hu

ISBN 978-963-475-742-9

Az elektronikus verziót készítette az eKönyv Magyarország Kft.

www.ekonyv.hu

Tartalomjegyzék

ELŐSZÓ – Walter Isaacson

A szövegek forrása

1. RÉSZ – Levelek a részvényeseknek

A hosszú táv a lényeg 1997

A hosszú táv a lényeg

Az ügyfél a lényeg

Az infrastruktúra

A dolgozóink

Az 1998-as céljaink

Néhány rögeszme 1998

Visszatekintés 1998-ra

A vásárlóink

Dolgozz keményen, érezd jól magad, válj emlékezetessé

Az 1999-es céljaink

Hosszú távú építkezés 1999

Visszatekintés 1999-re

Mijük van?

A 2000-es céljaink

A hosszú táv a lényeg

Tekintsünk messzire 2000

A jövő: Mit jelent számunkra a Moore-törvény?

A vevő jó véleménye a legnagyobb érték 2001

Csak a vevő: a hűség töretlen

A befektetés feltételei

Határozottan kiállunk a hosszú távú  részvényesi érték mellett

Ami jó az ügyfélnek, az jó a részvényesnek is 2002

Hosszú távú gondolkodás 2003

Gondolkodjunk a pénzügyeinkről 2004

A pénzügyeink legfontosabb mértéke: az egy részvényre jutó szabadon felhasználható cash flow

Döntéshozatal 2005

Új üzletágak 2006

Egy csapat misszionárius 2007

Visszafelé mozgunk 2008

A vásárlói elégedettség alappillérei

Bölcs költés

Új célok nyomában 2009

Alapeszközök 2010

Az új ötletek ereje 2011

Belső késztetés 2012

Hűha! 2013

Prime

Olvasók és írók

Prime Instant Video

Fire TV

Amazon Game Studios

Amazon Appstore

Spoken Word Audio

Friss étel

Amazon Web Services

Munkatársaink érdekében

Veteránok a cégnél

Megújuló raktárközpontok

Városi központ

Gyors házhoz szállítás

Kísérletezés és még több kísérletezés

Ruházat és cipő

Frusztrációmentes csomagolás

Fulfillment by Amazon

Login and Pay az Amazonnal

Amazon Smile

A Mayday-gomb

Három nagy ötlet 2014

Marketplace

Amazon Prime

Amazon Web Services

Career Choice

A nagy sikerek fedezik a sok kísérletet 2015

Prime

Marketplace

Amazon Web Services

Feltalálógép

Fenntarthatóság és társadalmi szerepvállalás

Ne jöjjön el a második nap 2016

Az igazi ügyfélközpontúság

Le a pótszerekkel!

A külső folyamatok kiaknázása

Gyors döntéshozatal

A jó színvonal kultúrája 2017

Belülről fakad vagy tanítható?

Általános vagy szakterülethez kötött?

Felismerés és teljesítőképesség

A tökéletes kézenállás

Hatoldalas összefoglalók

Készség

A jó színvonal előnyei

Ragaszkodjon a jó színvonalhoz!

A közelmúlt fontos eredményei

Az előttünk álló út

Megérzés, kíváncsiság és a tévelygés ereje 2018

Megérzés, kíváncsiság és a tévelygés ereje

Képzeljük el az elképzelhetetlent

A kudarc együtt nő velünk

A nagyság előnyei 2019

A víruson túl

A nagyság előnyei

2. RÉSZ – Élet és munka

Az élet ajándékai

Egy döntő pillanat a Princetonon

„Az vagy, amiket döntöttél” – Beszéd a Princeton végzős évfolyama előtt 2010-ben

Találékonyság

Tőzsdemágusból könyvkereskedő

A hibák gyökerét keresem

Vagyont hozunk létre

A Prime ötlete

Három évre előre gondolkodom

Az AWS alapötlete

Alexa, mesterséges intelligencia, gépi tanulás

Valóságos boltok és a Whole Foods

The Washington Post megvásárlása

Bizalom

Munka és élet harmóniája

Toborzás – Kit keresnek? Zsoldost vagy misszionáriust?

Döntések

Verseny

Kormányzati ellenőrzés és a nagyvállalatok

Klímavédelmi Vállalás

A Bezos 1. Nap Alapítvány

Mi szükség az űrutazásra?

Amerika számára ez még mindig csak az 1. nap

Jeff Bezos

ELŐSZÓ
Walter Isaacson

GYAKRAN MEGKÉRDEZIK TŐLEM, hogy kit tartok a kortársaink közül egyenrangúnak azokkal, akiknek korábban megírtam az életrajzát: Leonardo da Vincivel, Benjamin Franklinnel, Ada Lovelace-szel, Steve Jobsszal és Albert Einsteinnel. Mind nagyon okos emberek voltak, de nem ez tette őket különlegessé. Tele a világ okos emberekkel, akik gyakran nem is viszik sokra. A kreativitásnál és a képzelőerőnél viszont nincs fontosabb, ez a két tulajdonság tesz valakit igazi újítóvá. És ezért szoktam Jeff Bezos nevével válaszolni.

De miből áll a kreativitás és a képzelőerő, és miért gondolom, hogy Bezos nem lóg ki a korábbi könyveim főhősei közül?

Először is, mert kíváncsi, méghozzá szenvedélyesen. Vegyük például Leonardót. Az összes jegyzete izgalomtól vibrál, mind azt bizonyítja, hogy az agya játékos és túláradó kíváncsisággal szökdécselt témáról témára. Sok száz bűbájosan véletlenszerű kérdést tesz fel, és megpróbál mindegyikre válaszolni. Miért kék az ég? Hogy néz ki a harkály nyelve? Akkor mozog gyorsabban egy madár szárnya, amikor felemelkedik, vagy akkor, amikor leszáll valahova? Hasonlít valamiben a vízörvény egy göndör hajfürtre? Az alsó ajak izmai összekapcsolódnak a felső ajakéival? A válaszokra semmi szüksége nem volt ahhoz, hogy megfesse a Mona Lisát (bár segíthettek); egyedül azért érdeklődött irántuk, mert ő volt Leonardo, akit mindig minden szenvedélyesen érdekelt. „Semmihez sincs különleges tehetségem – mondta egyszer Einstein. – Csak nagyon kíváncsi vagyok.” Ez persze nem a teljes igazság (hiszen nyilvánvalóan volt valami, amiben különlegesen tehetséges), de amikor azt mondta: „a kíváncsiság fontosabb a tudásnál”, akkor nem tévedett.

Jeff Bezos másik fontos tulajdonsága, hogy hisz a művészet és a tudomány egységében, és nagyon szereti őket. Ahányszor Steve Jobs az útjára bocsátott egy új terméket, mint például az iPodot vagy az iPhone-t, az előadása végén két utcatábla képét vetítette ki, amelyek a Bölcsészettudomány utca és a Technológia utca kereszteződését jelezték. „Az Apple alaptermészetének része, hogy a technológia önmagában kevés – mondta az egyik előadása során. – Hiszünk benne, hogy a humán tudományokkal párosított technológia hozza meg azt az eredményt, amellyel igazán elégedettek lehetünk.” Hozzá hasonlóan Einstein is értette, milyen fontos a kulturális és a tudományos területek összekapcsolása. Ahányszor csak megakadt az általános relativitáselmélet kidolgozása közben, elővette a hegedűjét, Mozartot játszott, és azt mondta, a zene segít neki, hogy ráhangolódjon a szférák harmóniájára. Leonardo da Vincitől származik a művészet és tudomány összekapcsolódásának legcsodálatosabb szimbóluma: a Vitruvius-tanulmány, amely egy körbe és egy négyzetbe rajzolt mezítelen férfit ábrázol: a vázlat az anatómia, a matematika, a szépség és a spiritualitás közös diadala.

Igazából az sem hátrány, ha valakit az összes tudományág izgat. Leonardo da Vinci és Benjamin Franklin mindent tudni akart, amit tudni lehet mindarról, ami tudható. Tanulmányozták az anatómiát, a botanikát, a zenét, a képzőművészetet, a fegyvergyártást, a hidraulikát és bármit, ami ezek között elképzelhető. Azok az emberek fedezik fel a természet általános szabályait, akik egyformán lelkesednek az összes tudásterületért. Franklint és Leonardót is lenyűgözték az örvények és a víz mozgása. Franklin az így szerzett ismeretei segítségével tudta megállapítani, hogy miképpen halad végig a vihar a tengerpartokon, és ennek köszönhetően sikerült feltérképeznie a Golf-áramlatot. Leonardo így értette meg a szívbillentyűk működését, és ezért tudta megfesteni a Krisztus megkeresztelésén a Jézus bokája körül fodrozódó vizet, valamint Mona Lisa hullámos haját.

Az igazán innovatív és kreatív embereknek az is fontos tulajdonságuk, hogy „valóságmódosító mező” veszi körül őket: Steve Jobsszal kapcsolatban is használták ezt a kifejezést, bár sokan a Star Trek egyik részéből származtatják, amelyben földönkívüli lények csupán a szellemi erejükre támaszkodva létrehoznak egy teljesen új világot. Amikor a kollégái tiltakoztak valami ellen, és azt mondták, hogy az ötlete vagy javaslata megvalósíthatatlan, Steve Jobs bevetett egy trükköt, amelyet egy indiai gurutól tanult: pislogás nélkül, hosszan a beszélgetőtársa szemébe nézett, és azt mondta: „Ne félj. Sikerülni fog.” A módszer többnyire gyümölcsözőnek bizonyult. Megőrjített és összezavart mindenkit, de egyúttal olyan eredményekre is sarkallta őket, amelyekről nem hitték volna, hogy képesek.

Ehhez kapcsolódik a „másképp gondolkodás” képessége, ahogy néhány emlékezetes Apple-hirdetésben Jobs nevezte. A huszadik század elején az egész tudósközösséget zavarba hozta, hogy a fénysebesség a felé közeledő vagy tőle távolodó megfigyelő sebességétől függetlenül látszólag állandó marad. Akkoriban Albert Einstein a svájci Szabadalmi Hivatalban dolgozott harmadosztályú szabadalomvizsgáló beosztásban: olyan eszközöket ellenőrzött, amelyek két óra összehangolása érdekében jeleket továbbítottak a szerkezetek között. Rájött, az eltérő mozgásállapotban lévő emberek másképp látják, hogy egyformán járnak-e az órák, és támadt egy furcsa ötlete. Feltételezte, hogy a fény sebessége mindig állandó, mert a megfigyelő mozgásának függvényében maga az idő viszonylagos. A tudósközösségnek ráment néhány éve, mire megértette, hogy a relativitáselmélet helytálló.

Írásaim főszereplőinek van még egy közös tulajdonságuk: megőrizték magukban a gyermeki csodálkozás képességét. Élete során előbb-utóbb majdnem mindenki felhagy a hétköznapi jelenségek iránti érdeklődéssel. A tanáraink és a szüleink türelmetlenül ránk szólnak, hogy ne kérdezzünk már annyi hülyeséget. Lehet, hogy gyönyörködve nézzük a kék eget, de már nem kérdezzük meg, miért pont ilyen a színe. Leonardo megkérdezte. Einstein is. Egy barátjának azt írta, hogy „te meg én továbbra is kíváncsi gyerekként állunk a hatalmas titok előtt, amelybe beleszülettünk”. Vigyáznunk kellene rá, hogy soha ne lépjünk túl a rácsodálkozás évein – vagy legalább a gyerekeinknek engedjük, hogy kérdezősködjenek.

Jeff Bezosban egyesülnek ezek a tulajdonságok. Nem nőtte ki a rácsodálkozás képességét. Szinte minden téma iránt mohó, gyerekes, örömteli kíváncsiság él benne. A történetmesélés és elbeszélés iránti érdeklődése nemcsak az Amazon könyvkereskedelmi gyökereiből származik; egyúttal személyes szenvedély is. Gyerekkorában nyaranként tucatjával vitte haza a tudományos-fantasztikus regényeket a helyi közkönyvtárból, mostanában pedig évente egyszer pihentető találkozót szervez írók és filmesek számára. Habár az Amazon miatt kezdett a robotika és a mesterséges intelligencia iránt érdeklődni, ezek is intellektuális szenvedéllyé váltak a számára, és ma már a gépi tanulás, az automatizáció, a robotika és az űrkutatás szakértői számára is éves összejöveteleket szervez. A tudomány, a kutatás és a földrajzi felfedezések jelentős pillanatainak tárgyi emlékeit gyűjti. Összekapcsolódik benne a humán tudományok szeretete, a technológia iránti szenvedély és az üzleti érzék.

Ez a hármasság – humán tudomány, technológia, üzlet – tette korunk egyik legsikeresebb és legnagyobb hatású újítójává. Steve Jobshoz hasonlóan Bezos is több iparágat átformált. Az Amazon, a világ legnagyobb online kiskereskedelmi vállalata megváltoztatta a vásárlási szokásainkat, és a szállítmányozással és házhoz szállítással kapcsolatos elvárásainkat. Az amerikai háztartások több mint fele az Amazon Prime előfizetője, az Amazon 2018-ban tízmilliárd csomagot szállított ki, ami kétmilliárddal több, mint a Föld teljes lakossága. Az Amazon Web Services (AWS) olyan felhőalapú informatikai szolgáltatásokat és applikációkat kínál, amelyek segítségével startupok és bevett cégek könnyen új termékeket és szolgáltatásokat vezethetnek be – hasonlóan az iPhone App Store-hoz, amely szintén egy egészen új kereskedelmi modellt hozott létre. Az Amazon Echo az okoshangszórók új piacát teremtette meg, míg az Amazon Studios nagy sikerű tévéműsorokat és filmeket gyárt. Az Amazon arra készül, hogy az egészségügyi és gyógyszeripart is felkavarja. Mindenkit meglepett, amikor Bezos megvásárolt egy egészséges élelmiszerekre szakosodott üzletláncot, a Whole Foods Marketet, de lassanként világossá válik, hogy ezzel a kiskereskedelmet, online rendelést, szupergyors házhoz szállítást és az ezekhez társuló, valóságos boltokat is magába foglaló Bezos-féle üzleti modell egymástól távoli szálait fogja zseniálisan összefonni. Jelenleg egy magánűrcéget épít, az a terve, hogy a távoli jövőben a Földön kívülre helyezi a nehézipart; és a The Washington Post is a tulajdonába került.

Természetesen van néhány idegesítő tulajdonsága, de ilyenekkel Steve Jobs és mások is rendelkeztek. Hírneve és befolyása ellenére a harsány nevetése mögött megbúvó, titokzatos alak maradt. Az élettörténete és az írásai segítségével mégis megsejthetjük, hogy mi mozgatja.

A kis Jeff Bezos – elálló fülű, harsányan nevető, telhetetlenül kíváncsi gyerek – az anyai nagyapja, Lawrence Gise tágas dél-texasi ranchán töltötte a nyarakat. A tisztességes és csupa szív tengerészezredes az Atomenergia-bizottság igazgatóhelyetteseként közreműködött a hidrogénbomba kifejlesztésében. Jeff mellette tanulta meg, hogy az ember egyedül is boldogulhat. Amikor egy buldózer elromlott, ő és a nagyapja darut épített, hogy ki tudják emelni, és meg tudják javítani a motort. Együtt kasztrálták a bikákat, építettek szélmalmot, fektettek csövet, és közben rengeteget beszélgettek a tudomány, a technika és az űrhajózás lehetőségeiről. „Ő végezte el az összes állatorvosi feladatot – idézi fel Bezos. – A tűt is ő csinálta, amivel összevarrta a marhák sebeit. Fogott egy drótdarabot, a forrasztólámpával felforrósította, laposra kalapálta, megélezte, lukat fúrt bele… tűt gyártott. Volt marha, amelyik életben maradt.”

Jeff kalandvágyó szellemmel olvasott, és falta a könyveket. A nagyapja elvitte a helyi könyvtárba, ahol nagyon sok sci-fit tartottak. Nyaranként Jeff jó pár polcnyi könyvön átrágta magát, több száz kötetet kiolvasott. Isaac Asimov és Robert Heinlein lett a kedvence, később nemcsak idézte őket, de az általuk alkotott szabályokat, könyveik tanulságát és nyelvezetét is segítségül hívta.

Az anyja is sokat tett érte, hogy önálló és kalandos szellemű ember legyen belőle. Jackie épp olyan konok és éles eszű volt, mint az apja és a fia. Mindössze tizenhét éves volt, amikor teherbe esett. „Még gimnazista volt – meséli Jeff. – Most valószínűleg arra gondolnak, hogy »hú, 1964-ben Albuquerque-ben valószínűleg menő volt terhes csajnak lenni«. De nem volt az. Keménynek kellett lennie. A szüleitől is sok segítséget kapott. Ki akarták rúgni a gimiből, talán azt hitték, hogy a terhesség fertőző. A nagyapám laza és bölcs ember volt, és végül rávette az igazgatót, hogy az anyám maradhasson, és kijárja az iskolát.” Mi a legfontosabb, amit Jeff tőle tanult? „Ha az ember egy ilyen anya mellett nő fel, akkor maga is nagyon kemény lesz.”

Jeff biológiai apjának bicikliboltja volt, és egy monociklis csoporttal lépett fel a cirkuszban. Ő és Jackie csak rövid ideig éltek együtt. Jeff négyéves korában az anyja újból megházasodott, az új férje, Miguel Bezos, a barátainak Mike, már jobban illett hozzá; Jeff tőle is az állhatatosság és az elszántság fontosságáról tanult. Ez a férfi is hitt magában és kalandvággyal volt tele. Tizenhat éves korában Fidel Castro Kubájából menekült az Egyesült Államokba, egyedül utazott, az anyja a ház körül talált rongyokból varrt neki kabátot. Miután feleségül vette Jackie-t, adoptálta az eleven kisfiút, aki attól kezdve a nevét viselte, és mindig igazi apaként tekintett rá.

Jeff ötéves volt, amikor 1969 júliusában végignézte az Apollo–11 útjáról szóló televíziós beszámolókat, és Neil Armstrong holdsétáját. Ez döntő pillanat volt számára. „Emlékszem, a nappalinkban néztük a tévét, a szüleim meg a nagyszüleim nagyon izgatottak voltak – nosztalgiázik. – A kisgyerekekre könnyen átragad az izgalom. Értik, hogy rendkívüli dolog történik. Akkor vált a szenvedélyemé ez a téma.” Az űrrel kapcsolatos lelkesedése tette sok más mellett olyan elkötelezett Star Trek-rajongóvá, aki minden epizódot ismer.

A Montessori-óvodában már meghökkentő elszántsággal összpontosított arra, amit csinált. „Az óvónő arra panaszkodott anyámnak, hogy túlságosan célorientált vagyok, és nem tud rávenni, hogy valami mással kezdjek foglalkozni, szóval, kénytelen néha székestül felemelni, és áthelyezni – idézi fel. – Egyébként, ha megkérdezi a kollégáimat, valószínűleg ma is így dolgozom.”

1974-ben, tízéves korában a Star Trek iránti szenvedélye vezette a számítógépekhez. Felfedezte, hogy houstoni általános iskolája számítógéptermében egy konzolon űrhajós videójátékot játszhat. Az apja a városban dolgozott az Exxonnál. Ez még a személyi számítógépek ideje előtt történt, az iskolai gép egy betárcsázós modemen keresztül csatlakozott egy cég nagy komputeréhez, amelynek kihasználatlan gépidejét felajánlották a diákoknak. „Volt egy terminálunk, amely egy régi, akusztikus modemre kapcsolódott – írja Bezos. – Komolyan egy rendes telefon kellett hozzá, az ember felvette a kagylót, és rátette a készüléken kialakított tartóra. És senki, de tényleg senki, egyetlen tanár sem tudta, hogy működik. De hevert mellette egy vastag használati utasítás, néhány másik sráccal bent maradtam tanítás után, és megtanultuk programozni… Azután rájöttünk, hogy a központi gép karbantartói valahol Houstonban már írtak egy programot, amivel Star Trek-est lehet játszani. Attól a naptól kezdve nem csináltunk semmi mást, csak a Star Trek-et nyúztuk.”

Az anyja azzal bátorította a fia technikai érdeklődését, hogy gyakran elfuvarozta a RadioShack nevű elektronikai boltba, és megengedte, hogy a házuk garázsát tudományos kutatólaboratóriummá alakítsa. Még azt sem bánta, hogy Jeff szívesen készít különféle csapdákat, amelyekkel az öccsét és a húgát ijesztgeti. „Folyton telepakoltam a házat mindenféle kelepcével meg riasztóval, és néhányuk nemcsak hangot adott, hanem komolyan robbant – nevet. – Anyám egy szent, mert naponta többször is elvitt a RadioShackbe.”

Gyerekkorában Thomas Edison és Walt Disney volt az üzleti példaképe. „Mindig érdekeltek a feltalálók és a találmányok – számol be. Habár Edisonnak sokkal több találmánya volt, Bezos Disney-t többre becsülte, mert merészebbnek tartotta. – Úgy láttam, hihetetlen tehetséggel alakított ki olyan elképzeléseket, amelyeket azután igen sok ember a magáénak érzett. Amit Disney kitalált, például a Disneyland, a vidámparkok, olyan csodás gondolatok, amelyeket senki nem tudott volna egyedül létrehozni, ellentétben jó pár találmánnyal, amelyen Edison dolgozott. Walt Disney tényleg el tudta érni, hogy egy nagy csapat akarjon ugyanabba a célba befutni.”

Mire középiskolába ment, a családja Miamiba költözött. Bezos az összes tárgyból a legjobb jegyet kapta, kicsit kocka volt, és továbbra sem csillapodott az űrkutatás iránt érzett, mindent elsöprő szenvedélye. Az osztály megszavazta, hogy ő mondja az évzáró beszédet, és ő az űrt választotta témájául: hogyan lehet bolygókat gyarmatosítani, űrhoteleket építeni, és azzal óvni a saját, meggyötört bolygónkat, hogy az ipart a világűr más tájaira költöztetik. „Az űr a végső határvidék. Ott találkozunk!” – fejezte be a szónoklatát.

A Princetonra ment, fizikát akart tanulni. Ez egészen addig jó ötletnek tűnt, míg el nem kezdődött a kvantummechanikáról szóló kurzus. Valamelyik nap ő és a szobatársa egy különösen bonyolult parciális differenciálegyenletet próbált megoldani, és végül átmentek egy évfolyamtársukhoz a szomszéd szobába, hogy segítséget kérjenek tőle. A srác egy pillanatig nézte a feladatot, azután megmondta a megoldást. Bezost lenyűgözte, hogy az évfolyamtársa fejben oldotta meg a problémát, amelynek a levezetéséhez három oldalara volt szükség. „Abban a pillanatban megértettem, hogy soha nem lesz belőlem sikeres elméleti fizikus – foglalja össze a tanulságot Bezos. – Ez égi jel volt számomra, úgyhogy a lehető leggyorsabban szakot váltottam, átjelentkeztem villamosmérnöknek és informatikusnak.” A felismerés nem esett jól neki. Már nagyon beleélte magát, hogy fizikus lesz, de végül szembe kellett néznie a korlátaival.

A diploma megszerzése után New Yorkba ment, hogy a pénzügyi szektorban kamatoztassa számítógépes tudását. David E. Shaw hedge fund cégénél kötött ki, ahol számítógépes algoritmusok segítségével keresték a pénzpiacokon megjelenő eltérő árakat. Bezos fegyelmezett szorgalommal látott munkához: azt a fajta hivatali fanatizmust vetítette előre, amelyet később az Amazonnál is igyekezett meghonosítani. Egy hálózsákot tartott az irodájában arra az esetre, ha éjszakáig dolgozna, és már nem akarna hazamenni.

1994-ben a hedge fundnál került a kezébe az a statisztika, amely szerint a web évente több mint 2300 százalékkal növekszik. Úgy döntött, meglovagolja ezt a rakétát, így támadt az az ötlete, hogy kiskereskedelmi boltot nyit, és létrehozza a digitális korszak Sears-katalógusát. Megértette, hogy kezdetben okosabb csak egy termékkel foglalkozni, és a könyveket választotta – részben mert szeretett olvasni, részben mert az nem romlandó árucikk, és két nagykereskedelmi cégtől is be lehetett szerezni. És több mint hárommillió cím volt forgalomban – sokkal több, mint amennyit egy hagyományos bolt el tud helyezni a polcain.

Amikor elárulta a főnökének, hogy fel akar mondani, mert a saját ötletét szeretné megvalósítani, Shaw vagy kétórás sétát tett vele a Central Parkban. „Az a helyzet, Jeff, hogy az ötlet tényleg nagyszerű. Szerintem rátaláltál valami remek dologra, de még jobb volna, ha mindez olyasvalakinek jut eszébe, akinek nincs már egy kiváló állása.” Meggyőzte Bezost, hogy még gondolkodjon néhány napig, mielőtt meghozza a végleges döntést. Ő megbeszélte az egészet McKenzie-vel, a feleségével, akit a hedge fundnál ismert meg, és az előző évben vett el. „Tudod, hogy bármit csinálsz, száz százalékig számíthatsz rám” – mondta neki McKenzie.

Mielőtt végleg elszánta magát, Bezos fejben végigpörgetett egy gyakorlatot, amely később a kockázatelemzése kihagyhatatlan részeként híresült el. A „megbánás-minimalizáló módszer” nevet adta neki. Elképzelte, mit érez majd nyolcvanéves korában, amikor visszatekint az éppen szóban forgó elhatározására. „A lehető legalacsonyabbra akartam szorítani az utólag megbánt döntéseim számát – magyarázza. – És tudtam, nyolcvanévesen sem fogom sajnálni, hogy belevágtam ebbe a vállalkozásba. Nem fogom sajnálni, hogy részese akartam lenni az internet nevű dolognak, amelyről úgy gondoltam, hogy nagyon nagyra fog nőni. Tudtam, hogy akkor sem fogom megbánni, ha belebukom, de azt is tudtam, hogy egyvalami biztosan fájna: ha meg sem próbálom. Nyilvánvalónak tűnt, hogy az életem végéig kísértene.”

MacKenzie-vel Texasba repültek, kölcsönkértek Jeff apjától egy Chevroletet, és nekivágtak annak az útnak, amely a sikeres vállalkozások egyik legendás eredettörténetévé vált. MacKenzie vezetett, Jeff pedig számítógépbe pötyögött egy üzleti tervet, és bevételi prognózisokkal töltött fel egy Excel-táblát. „Egy üzleti terv általában nem éli túl az első találkozást a valósággal – kommentálja az esetet Bezos. – De a tervkészítéshez szükséges rend rákényszeríti az embert, hogy végiggondoljon néhány problémát, és hogy úgy mondjam, gondolatban megtalálja a maga helyét a rendelkezésre álló területen. Akkor kezdi megérteni az ember, hogy ha megnyomja ezt a gombot, akkor az fog megmozdulni és így tovább. Szóval, ez az első lépés.”

Úgy döntött, Seattle-be telepíti az új céget, részben azért, mert ez volt a Microsoft és több másik techvállalat székhelye, és így mindig akadt olyan mérnök, aki munkát keres. Egy könyvnagykereskedő is működött a közelben. Bezos rögtön meg akarta alapítani a vállalatát, így már útközben felhívta egy barátját, hogy ajánljon neki jogászt Seattle-ben – akiről később kiderült, hogy igazából ennek a barátnak a válóperes ügyvédje volt, de az adminisztratív feladatokat azért el tudta végezni. Bezos azt mondta neki, hogy új cégének a Cadabra nevet szeretné adni – az abrakadabra szó második felét. A jogász „cadavernek” értette a cégnevet, ami holttestet jelent. Bezos erre nagyot nevetett – ahogy csak ő tud –, de rögtön értette, hogy másik nevet kell választania. Végül úgy döntött, hogy a cég, amelyről azt remélte, a Föld legnagyobb boltja lesz, a Föld leghosszabb folyójának a nevét kapja.

Amikor felhívta az apját, és elmesélte neki, mire készül, Mike Bezos visszakérdezett: „Mi az az internet?” Jeff legalábbis szereti ilyen romantikusan elmesélni. Mike Bezos valójában már használta a korai betárcsázós szolgáltatást, és nagyjából el tudta képzelni, mi lehet az online kiskereskedelem. Habár Jackie-vel együtt úgy gondolták, elhamarkodott döntés egy kaland kedvéért otthagyni a pénzügyi világban szerzett, jól fizető állást, először százezer dollárt, azután még többet adtak a megtakarított pénzükből a fiuk vállalkozására. „A kezdőtőke elsősorban a szüleimtől származott, akik a vagyonuk nagy részét befektették abba, ami később az amazon.com lett – idézi fel Bezos. – Bátor lépés volt, nagyon bíztak bennem.”

Mike Bezos nem tagadta, hogy igazából sem az alapötletet, sem az üzleti tervet nem érti. „Egyszerűen csak nagy tételben fogadott a fiára, és az anyám is így volt vele – vélekedik Bezos. – Azt mondtam nekik, hogy szerintem 70 százalék esélyük van rá, hogy elveszítik a pénzt, amit adnak… gondoltam, megháromszorozom az esélyeimet, hiszen ha az ember megnézi a statisztikát, igazából csak a startupok 10 százaléka viszi sikerre. Én pedig megszavaztam magamnak 30 százalékot.” Az édesanyja, Jackie később másképp magyarázta a történteket: „Nem az Amazonba fektettünk be, hanem Jeffbe.” Később még több pénzt ajánlottak fel, végül a cég 6 százaléka lett az övék, és az újonnan szerzett vagyonuk segítségével aktív és kreatív emberbaráti tevékenységbe kezdtek, elsősorban a minden gyereket egyformán megillető korai tanításra fókuszálnak.

Mások sem értették pontosan, hogy miről van szó. Craig Stoltz akkoriban a The Washington Post riportere volt, ő szerkesztette az újság fogyasztói elektronikával foglalkozó magazinját. Bezos elment hozzá, hogy elmondja neki az ötletét. „Alacsony volt, feszengve mosolygott, kopaszodott, és kicsit lázasnak tűnt” – írta később Stoltz egy blogposztban. Az új üzlet terve egyáltalán nem keltette fel az érdeklődését, lerázta az ifjú igazgatót, és nem volt hajlandó írni róla. Évekkel később, amikor Stoltz már nem dolgozott ott, Bezos megvásárolta az újságot.

A cég első székhelye az a két hálószobás ház volt, amelyet Jeff és MacKenzie bérelt Seattle közelében. „Irodává alakították a garázst, és felállítottak benne három SUN számítógépet – írta később Josh Quittner a Time-ban. – Hosszabbítók vezettek a ház minden lehetséges pontjáról a garázs felé, a plafonon pedig egy fekete lyuk tátongott: azon keresztül kellett kiemelni egy öntöttvas kályhát, hogy több helyet csináljanak. Bezos spórolni akart, úgyhogy vett három faajtót a Home Depot-ban, és ötször tíz centis lécek meg kis fémfülek segítségével összeszerelt belőlük három íróasztalt: darabja hatvan dollárba került.”

Az amazon.com 1995. július 16-án kelt életre. Bezos és a kis csapat kiakasztott egy harangot, hogy megkongassák, ha sikerült eladniuk valamit, de ezt elég hamar abba kellett hagyniuk, mivel özönleni kezdtek a megrendelések. Az első hónapban komolyabb marketing vagy sajtónyilvánosság nélkül, csupán a barátaikra támaszkodva, akiket megkértek, hogy terjesszék az új bolt hírét, az Amazon mind az ötven államból és negyvenöt más országból kapott megrendelést. „Néhány nap elég volt hozzá, hogy lássam: nagyon jól fog menni a bolt – nyilatkozta az alapító a Time-nak. – Sőt, világossá vált, hogy a siker a legvakmerőbb reményeinket is felül fogja múlni.”

Kezdetben Jeff, MacKenzie és a néhány első alkalmazott intézett mindet: ők állították össze a küldeményeket, becsomagolták, azután a postára vitték őket. „Nem készültünk fel rá, hogy ennyi megrendelést kapunk, a központunkban folyó munka igazából szervezetlen volt – ismeri el Bezos. – Be kell vallanom, a betonpadlón négykézláb csomagoltunk.” Bezos gyakran meséli mennydörgő nevetéssel kísérve az Amazon eredettörténetének egy másik, legendássá vált epizódját, amelyben azt próbálgatják, hogy miképpen lehetne egyszerűsíteni a munkafolyamatot.

„Szörnyű ez a csomagolás! Fáj a hátam, sajog a térdem, túl kemény a beton! – kiáltott fel egyszer Bezos. – Tudjátok, mire volna szükségünk? Párnákra!”

Az egyik munkatársa úgy pillantott rá, mintha a világ legbutább embere állna előtte. „Inkább asztalokra volna szükségünk, hogy azokon dolgozzunk” – mondta végül.

Bezos a lángésznek kijáró tisztelettel nézett vissza a kollégájára. „Úgy éreztem, még életemben nem hallottam ennél pompásabb ötletet – nosztalgiázik. – Másnap beszereztünk néhány csomagolóasztalt, és azt hiszem, megdupláztuk a termelékenységünket.”

Az Amazon olyan gyorsan növekedett, hogy a cégalapítónak és kollégáinak jó néhány problémára nem volt idejük felkészülni. Kapkodniuk kellett, de ő ennek is csak a jó oldalát látja: „Ez formálta a cég minden osztályán a megrendelőinkkel fenntartott viszony kultúráját. Mivel a puszta kezünkkel dolgoztunk, és közvetlen kapcsolatban álltunk a vásárlókkal, hogy mindenképpen útjukra induljanak a csomagok, megszületett az a kultúra, amelynek máig hálásak lehetünk, hiszen most is az a célunk, hogy a világ legügyfélbarátabb cége legyünk.”

Bezos nem sokkal később már azt a célt tűzte maga elé, hogy a bolt mindenféle terméket árusítson. Következő lépésként a zenét és a műsoros videókazettákat vette fel a választékába. Továbbra is a vásárló volt a számára a legfontosabb, és ezer megrendelőjének küldött e-mailt, hogy megkérdezze tőlük, mit szeretnének még nálunk beszerezni. A visszajelzések segítségével jobban megértette, mi az a „Long Tail”-elmélet: ő olyan ritkábban vásárolt, drágább termékeket is készleten tarthatott, amellyel a legtöbb kereskedő nem akarja foglalni a polcain a helyet. „Azt a terméket nevezték meg, amelyet éppen akkor kerestek – ismeri el Bezos. – Emlékszem, valaki azt írta, »jó volna, ha tartana ablaktörlő gumit, mert épp nagyon kellene egy pár!«. Én pedig azt gondoltam magamban, így tulajdonképpen bármit árulhatunk, és idővel elektronikai termékeket, játékokat és még sok más termékcsoportot felvettünk a kínálatunkba.”

1999 végén a Time szerkesztője voltam, és szokatlan döntést hoztunk: úgy határoztunk, hogy akkor is Jeff Bezos lesz az év embere, ha nem híres politikus vagy közéleti személyiség. Az volt az elméletem, hogy gyakran még akkor is az üzleti életben vagy a technológia területén dolgozók vannak a legnagyobb hatással az életünkre, ha – legalábbis a pályájuk elején – ritkán szerepelnek a címlapokon. 1997 végén azért neveztük az Intel igazgatóját, Andy Grove-ot az év emberének, mert úgy éreztem, hogy a mikrochipek robbanásszerű terjedése komolyabb befolyással van a társadalmunkra, mint bármelyik miniszterelnök, államelnök vagy pénzügyminiszter.

De 1999 decembere táján, amikor egyre közeledett a Bezosszal készült címlap megjelenése, a dot.com-buborék ereszteni kezdett. Attól féltem – és igazam volt –, hogy az internetes cégek (például az Amazon) részvényei zuhanni fognak. Így hát megkérdeztem a Time Inc., igazgatóját, a bölcs Don Logant, hogy hibát követtem-e el, amikor Bezost tettem a címlapra, és utólag, miután az internetgazdaság erejét vesztette, bolondnak fogok-e tűnni. De Don nemmel válaszolt: „Tarts ki a döntésed mellett! Jeff Bezos nem internetben utazik. Ő kereskedő. Még évtizedekig jelen lesz, akkor is, ha a dot.com-lufi kipukkad, és mindenki megfeledkezik róla.”

Úgyhogy nem torpantunk meg. Greg Heisler, a kiváló portréfotós meggyőzte Bezost, hogy az Amazon-szállítmányok szokásos dobozából, egy kupac csomagolóanyag közül kukucskáljon ki. Margaret Carlson házában nagy bulit szerveztünk, de olyat, amelyre kizárólag a netről rendeltük az enni- és innivalót. Joshua Cooper Ramo, az egyik legeszesebb fiatal szerkesztőnk írta meg a cikket, amely történelmi perspektívába helyezve elemezte az Amazon alapítóját.

Ahányszor földrengésszerű változás kavarja fel a gazdaságunkat, akad pár ember, aki a többieknél jóval hamarabb megérzi a rezgéseket: és ha e rezgések elég erősek, akkor a tettek mezejére lépnek… még ha ez meggondolatlannak, vagy bolondságnak tűnik is. Cornelius Vanderbilt komptulajdonos azonnal elhagyta a süllyedő hajót, amikor megérezte, hogy a vasúté a jövő. Thomas Watson Jr. már akkor sejtette, hogy a számítógépek hamarosan rendkívül fontossá válnak, amikor még teljesen lényegtelennek látszottak, és feltette rá az apja irodafelszerelés-cégét: az IBM-et. Jeffrey Preston Bezos ugyanezt élte át, amikor először bekukucskált az összekapcsolt számítógépek labirintusába, a World Wide Webbe, és megértette, hogy a kiskereskedelem jövője néz rá vissza… A Bezos elképzelése szerint alakuló online kereskedelmi univerzum olyan hiánytalanul teljes, az amazon.com olyan elegáns és tetszetős volt, hogy rögtön a start után viszonyítási ponttá vált mindazok számára, akik a neten akartak eladni valamit. És ahogy ezt ma már tudjuk, mindenki ezt akarja.

Igaz, ami igaz, az internetbuborék kipukkadása az Amazont is alaposan megviselte. 1999 decemberében, amikor az év embere szám megjelent, egy részvénye 106 dollárt ért. Egy hónappal később 40 százalékot veszített az értékéből. Két évvel később már csak 6 dollár volt darabja. Újságírók és tőzsdei szakértők együtt gúnyolódtak a kudarcon, amazon.kóma meg amazon.csőd néven emlegették a céget. Közvetlen ezután Bezos ezzel a rövid mondattal kezdte a részvényeseknek írt éves levelét: „Au.”

De Don Logannek igaza volt. Az Amazon és Bezos túlélte a katasztrófát. „Miközben láttam, hogy a részvényeink 113 dollárról 6 dollárra zuhantak, a belső üzleti adatainkat is figyeltem: az ügyfelek számát, az egy darab árun szerzett nyereséget, hiányosságokat – mondta. – Minden egyes mérőszámunk egyre csak javult, méghozzá gyorsan. A mi iparágunkban a költségek nem változnak. A belső üzleti adataink nem hagytak kétséget afelől, hogy bizonyos eladott mennyiség felett már visszahozzuk az állandó költségeinket, majd a cég nyereségessé válik.”

Bezos hosszú távra tervezett, és sikert aratott. Lemondott a nyereségről, hogy a cég növekedni tudjon, engesztelhetetlen és néha könyörtelen volt a versenytársaival és a saját kollégáival is. A dot.com-kudarc idején együtt szerepelt néhány internetvállalkozóval az NBC Nightly News különkiadásában, amelyet Tom Brokaw vezetett „Mr. Bezos, le tudja egyáltalán helyesen írni azt a szót, hogy profit?” – kérdezte Brokaw, arra utalva, hogy az Amazon súlyos összegeket veszített, miközben növekedett. „Hát persze – vágott vissza Bezos. – P. R. O. F. I.” És 2019-ben már kétezer dollárt adtak egy Amazon-részvényért, a cég bevétele 233 milliárd dollárra nőtt, és világszerte 647 ezer dolgozót foglalkoztatott.

Az Amazon Prime beindítása is jól példázza Bezos nyitottságát és vállalatirányító módszereit. Az új szolgáltatás bevezetése óta az amerikaiak másképpen gondolnak arra, hogy milyen gyorsan és milyen olcsón kaphatják meg, amit online rendeltek. Az igazgatóság egyik tagja javasolta, hogy indítsanak hűségprogramot, olyasmit, mint amit a légitársaságok a gyakran velük utazók számára kínálnak. Az Amazon egyik mérnöke tőle függetlenül felvetette, hogy a cég ajánljon ingyenes szállítást a lojális megrendelőinek. Bezos összerakta a két ötletet, és megkérte a pénzügyi osztályát, hogy mérje fel a költségeket és a várható nyereséget. „Rémisztő eredmény jött ki” – nevet nagyot Bezos. De volt egy szabálya, amely szerint a fontos döntéseket nemcsak adatokra támaszkodva hozza meg, hanem az érzelmeire és az ösztöneire is hallgat. „Muszáj kockázatot vállalni. Ösztönök nélkül nem megy. A jó döntésekből nem hagyható ki az intuíció – mondja. – Egy csapat ember segítségére is szükség van hozzá. És nagy alázat kell hozzá.”

Tudta, hogy az Amazon Prime beindítása, ahogy ő mondja, egyirányú ajtó: visszahátrálni már nagyon nehéz volna belőle. „Hibáztunk is néhány szuper ötlettel, például a Fire Phone-nal és sok mással, ami egyszerűen nem jött be. Nem akarom felsorolni az összes dugába dőlt tervünket, de a nagy sikerek ezer kudarcot valló próbálkozást fedeznek.” Tisztában volt vele, hogy eleinte ijesztő helyzet alakulhat ki, mert azok fognak regisztrálni a Prime-ra, akik a legtöbbször kérnek szállítást. „Ha az ember svédasztalos éttermet nyit, akkor kik lesznek az első vendégei? A kákabélűek. Rémisztő. Az ember azt gondolja, jaj, istenem, tényleg azt mondtam, hogy annyi rákot ehet, amennyit akar?” De az Amazon Prime idővel megteremtette a jól működő hűségprogram és a megnövekedett vásárlói élmény kombinációját, valamint rengeteg ügyféladathoz lehetett hozzájutni a segítségével.

Bezos legnagyobb és leginkább az ösztöneire támaszkodó újítása az Amazon Web Services volt. Az eredeti ötletek – amelyeknek az Elastic Compute Cloud nevű webszolgáltatás és a Simple Storage Service nevű tárhelyszolgáltatás is része volt – a cégen belül kerültek felszínre. A tervek apránként kombinálódtak, és végül egy memóban öltöttek testet, amely egy új szolgáltatás létrehozását javasolta: „a Web Services segítségével fejlesztőknek és cégeknek is lehetővé tehetjük bonyolult és skálázható applikációk készítését”.

Bezos lecsapott a javaslatra, és néha egészen a dühkitörésig fokozódó szenvedéllyel erőltette, hogy az új termék legyen minél gyorsabb és nagyobb. A végeredmény annyi új energiával töltötte fel az internetes vállalkozókat, amennyire az iPhone App Store megjelenése óta nem volt példa. Az újítás lehetővé tette, hogy egy kollégiumi szobában üldögélő srác, vagy egy bevásárlóutcában működő boltocska – vagy akár bármelyik óriáscég – anélkül próbálja ki az ötleteit, és hozzon létre új szolgáltatásokat, hogy rengeteg szervert és szoftvert kelljen hozzá vásárolnia. Ehelyett mindannyian használhatták az egész világon elérhető szerverfarmokat, a szükséglet szerinti számítógépes hozzáférést és azokat az applikációkat, amelyek a világ legnagyobb cégei birtokában lévőknél is drágábbak voltak.

„Ettől kezdve mindenki egészen másképpen költött komputerizációra – jelentette ki Bezos. – Régen, ha egy vállalkozásnak számítástechnikára volt szüksége, akkor épített egy adatközpontot, amelyet telepakolt szerverekkel, frissítette az operációs rendszert, gondoskodott a folyamatos működésről és így tovább. Ez inkább olyan belépőjegy-féleség volt, súlycsoporttól független súlyemelés.” Bezos rájött, hogy ez a helyzet még az Amazonon belül is gátolja azokat, akik egyébként újításokkal rukkolnának elő. A cég applikációinak fejlesztői folyamatosan küzdöttek a hardveresekkel, míg a főnökük instrukciói alapján ki nem alakítottak néhány alapvető alkalmazásprogramozási felületet (API-t), amelyek hozzáférést biztosítottak a gépekhez. „Ahogy megcsináltuk, tudtuk, a világ összes cége ugyanerre fog vágyni.”

Néhány év csoda következett. Jó ideig egyetlen másik vállalat sem próbált versenyre kelni velük. Bezos elképzelései alaposan megelőzték a többieket. „Amennyire én tudom, ez volt a legnagyobb üzleti szerencse a cégek világtörténetében” – írja a cégvezér.

A kudarc és a siker néha kéz a kézben jár. Így volt ez az Amazon Fire Phone-jának bukásával és az Amazon Echo, a cég okoshangszórója, valamint az Alexa néven ismertté vált virtuális asszisztens diadalmenetével is. „A Fire Phone sikertelennek bizonyult, de a fejlesztőkkel együtt levontuk a tanulságot, és felgyorsítottuk az Echo meg az Alexa körüli munkánkat” – írta Bezos 2017-ben a részvényeseknek.

A cégvezér Echo iránti lelkesedése is a Star Trek-rajongásából eredt. Amikor gyerekkorában Star Treket játszott a haverjaival, ő az Enterprise űrhajó komputerének a szerepét vállalta a legszívesebben. „Az Echo és az Alexa ötletét a Star Trek komputere ihlette – írja. – De az alapötlet két másik területről is segítséget kapott, ahol már évek óta fejlesztettünk és kísérleteztünk: a gépi tanulásé és a felhőé. Az Amazon működésének kezdetétől fogva jórészt önfejlesztő gépek biztosították a termékajánlatainkat, az AWS segítségével pedig közvetlen közelről figyelhettük, mit tud a felhő. A fejlesztés jó pár évbe telt, az Echo végül 2014-ben mutatkozott be, és az az Alexa volt a szíve, amely az AWS felhőben él.” Az eredmény egy okoshangszóró, a Star Trek nagydumás fedélzeti számítógép és egy intelligens személyi asszisztens keveréke lett.

Az Amazon Echo születése egy bizonyos szempontból Steve Jobs Apple iPodjának a kifejlesztéséhez hasonlított. Nem fókuszcsoportok, hanem megérzés hozta létre, és nem valamilyen jól látható fogyasztói igényt akartak vele kielégíteni. „Nem volt olyan vevőnk, aki Echót akart volna vásárolni – magyarázza Bezos. – A piackutatás nem segít. Ha 2013-ban odamentünk volna egy ügyfelünkhöz, és azt kérdezzük tőle: »Szeretne a konyhájába egy fekete, folyamatosan működő, henger alakú dolgot, amely kb. akkora, mint egy Pringles-doboz, megérti, ha beszélnek hozzá, vagy kérdéseket tesznek fel neki, szükség esetén a villanyt is felkapcsolja, és zene szól belőle?«, mindenbe lefogadom, hogy a megkérdezett csodálkozva nézett volna, és végül azt feleli: »Kösz, de nem«”. Van benne némi édes irónia, hogy Bezosnak sikerült túlszárnyalnia az iPhone-t, amikor megalkotta a készüléket, amelynek építőelemei – a hangfelismerés és az önfejlesztő gép – jobban működtek a Google és később az Apple vele versenyző termékeinél.

Bezos azt reméli, hogy idővel sikerül integrálnia az Amazon online boltot, az Amazon Prime-ot, az Echót és a vásárlói adatok elemzését a Whole Food Market boltláncával, amelyet 2017-ben vásárolt meg. Azt nyilatkozta, hogy részben azért jött létre az üzlet, mert csodálja a cég alapítója, John Mackey jövőképét. Amikor Bezos egy olyan cég alapítójával vagy vezérigazgatójával találkozik, amelyet esetleg meg akar vásárolni, megpróbálja felmérni, hogy lehetséges partnere csak a pénzért csinálja, amit csinál, vagy őszintén fontos neki az ügyfelei kiszolgálása. „Először és legfőképpen mindig ugyanarra próbálok rájönni: egy misszionárius vagy egy zsoldos ül-e velem szemben? – szokta mondani. – A zsoldosok megpróbálnak gyorsan túladni a részvényeiken. A misszionáriusok odavannak az árujukért vagy a szolgáltatásukért, szeretik az ügyfeleiket és igyekeznek minél jobban kiszolgálni őket. Egyébként az a nagy paradoxon az egészben, hogy végül általában a misszionáriusok keresnek többet.” Mackey-ben meglátta a misszionáriust, és az sem kerülte el a figyelmét, hogy a Whole Foods üzleti erkölcsei az alapító szenvedélyes munkájából táplálkoznak. „Ez egy misszionárius cég, az élén egy misszionárius pasassal.”

Az Amazonon kívül Bezos legnagyobb, gyerekkora óta meglévő szenvedélye az űrutazás. 2000-ben titokban céget alapított Seattle közelében, amelynek a Blue Origin nevet adta: a „kék eredet” kifejezés az emberiség halványkék árnyalatú szülőbolygójára utal. Felkérte az egyik kedvenc sci-fi íróját, Neal Stephensont, hogy legyen a tanácsadója. Őrült ötletekkel dobálóztak, például azzal, hogy egy ostorhoz hasonló eszközzel lőjenek dolgokat az űrbe. Bezos végül az újrahasználható rakétánál kötött ki. „Miben különbözik a világ 2000-ben a 60-as évektől? – teszi fel a kérdést. – A motorok talán jobbak egy kicsit, de ugyanúgy kémiai üzemanyag hajtja őket. Viszont a digitális érzékelők, kamerák, szoftverek tényleg sokat fejlődtek. 1960-ban még nem tudtuk volna megoldani a problémát, de 2000-ben már érdemes a függőleges földre szállás kérdésével foglalkoznunk.”

2003 márciusában Bezos hatalmas földterületet vásárolt a texasi farmvidéken, hogy ott építse meg titokban az újrafelhasználható rakétát. Christian Davenport The Space Barons (Az űrbárók) című könyvének az egyik nagyjelenete, amelyben leírja, ahogy Bezos helikopterről keresi a megfelelő területet; az út sajnos hátborzongató balesettel végződött.

Amikor Brad Stone riporter, Bezos életrajzának megírója tudomást szerzett a Blue Origin létezéséről, küldött egy e-mailt az alapítónak, és a cég felől tudakozódott. Bezos még nem akart nyilatkozni a témáról, de visszautasította azt a feltevést, hogy azért hozta létre a saját vállalkozását, mert túlságosan kockázatkerülőnek és lassúnak találta a kormány irányítása alatt működő NASA-űrprogramot. „A NASA nemzeti kincs, és bolond feltételezés, hogy az Űrhajózási Hivatal tevékenysége bárkiben rossz érzést kelthetne – írta válaszában Bezos. – Az én űrutazás iránti érdeklődésem is onnan származik, hogy ötéves koromban nagy hatást gyakorolt rám, amit a NASA csinál. Hány olyan kormányszerv létezik, amelyik fel tud lelkesíteni egy ötévest? Hatalmas és mindenképpen kockázatos feladatot vállaltak, mégis mindig kiváló teljesítményt nyújtanak. A kis űrvállalkozásoknak KIZÁRÓLAG azért van esélyük rá, hogy BÁRMIT elérjenek, mert a NASA eredményeiből és leleményességéből táplálkoznak.”

Bezos az űrrel kapcsolatos tervekhez is inkább misszionáriusként és nem zsoldosként viszonyul. „Határozott meggyőződésem, hogy ez a legfontosabb munkám” – írja. Úgy gondolja, hogy a Föld tartalékai korlátozottak, az energiafelhasználása pedig annyira megnőtt, hogy hamarosan a forrásaink utolsó cseppjeit facsarjuk ki szegény bolygóból. Akkor pedig döntenünk kell: elfogadjuk, hogy az emberiség fejlődése megáll, vagy felfedező útra indulunk, és távolabbi vidékeket hódítunk meg. „Azt szeretném, ha az unokáim unokái sokkal több energiát használhatnának fel, mint én most – fejtegeti. – És szeretném, ha a túlnépesedés miatt sem kellene aggódnunk. Bárcsak trilliószám élnének emberek a Naprendszerben: akkor ezer Einstein és ezer Mozart volna köztük!” De attól tart, hogy a Föld egy évszázad múlva már képtelen lesz kiszolgálni a növekvő népességet és energiaigényt. „És akkor mi lesz? Jön az egy helyben toporgás. És azt hiszem, az egy helyben toporgás nem fér össze a szabadsággal.” Ezért gondolja úgy, hogy új, távoli területeket kell felfedeznünk. „Ez a probléma megoldható” – állítja, ha csökkentjük az űrutazás árát, és az űrből származó nyersanyagokra támaszkodunk.

A Blue Origin fő célja az űrutazás költségeinek csökkentése: ezért használ újrahasználható hordozórakétákat és motorokat. Az első amerikai űrutazóról, Alan Shepardről elnevezett New Shepard volt az első rakéta, amelyet függőleges állásból indítottak, elérte az űrt, majd függőlegesen landolt – és ez volt az első, amelyet újrahasználtak. A New Shepard Texas nyugati részéről indult, és kezdettől fogva emberi űrutazásra tervezték: hamarosan alkalmassá válik rá, hogy fizető utasokat vigyen az űrbe és vissza, miközben a fedélzetén egyetemek, kutatólaboratóriumok és a NASA kísérletei zajlanak. A Blue Origin nagyobb, föld körüli pályára tervezett rakétája, a New Glenn, amely az először föld körüli pályára álló John Glennről kapta a nevét, kereskedelmi utasok mellett a NASA és a hadsereg embereit is szállítja majd. 2019-ben Bezos bejelentette a Holdra szállásra is alkalmas Blue Moon megépítését. A NASA majd 500 millió dolláros szerződésben bízta meg őket egy olyan rendszer kifejlesztésével, amely újra embert juttatna a mellékbolygónkra. A Blue Origin a Lockheed Martinnal, a Northrop Grummannel és a Draperrel társulva dolgozik a feladaton. Bezos ettől függetlenül finanszírozott egy expedíciót, amely kiemelte a tengerből azokat az F–1 hajtóműveket, amelyek az Apollo-program során a Saturn V rakétát is a Holdra juttatták.

Bezos egy másik személyes szenvedélye a The Washington Post, amelyet 2013-ban vásárolt meg. A nyomtatott újságok hanyatlásának idején készpénzzel, energiával, technológiai tudással és új riporterekkel pörgette fel a Postot, miközben a kiváló főszerkesztő, Martin Baron teljes szerkesztői szabadságot kapott. „Nem akartam újságot vásárolni – magyarázza Bezos. – Soha fel sem merült bennem. Nem volt ilyen gyerekkori álmom.” De Donald Graham, a lap tulajdonosa megkereste, és jó pár beszélgetés során meggyőzte, hogy ez fontos feladat. Így aztán végzett némi önanalízist, és az üzleti lehetőségek mellett szokás szerint a megérzéseit is feltérképezte. Végül arra az eredményre jutott, hogy „nagyon fontos intézményről van szó. A világ legfontosabb országa fővárosának az újságjáról. A The Washington Post megkerülhetetlen szerepet játszik demokráciánk fenntartásában.” Közölte Grahammel, hogy megveszi a lapot, és meg sem próbált alkudni. „Nem kezdtünk hosszas tárgyalásokba, és nem auditáltam a céget. Donnal nem volt ilyesmire szükség. Egyetlen kis szépséghibát sem hallgatott el előlem, de az is elmondta, mi az, ami nagyszerű. És később mindaz a jó és rossz, amiről beszélt, igaznak bizonyult.”

Az új vezetés alatt az újság jobb, és gazdaságilag életképesebb lett, az üzlet mégis költségesnek bizonyult. Donald Trumpnak nem fért a fejébe, hogy Bezos nem szól bele a lap szerkesztésébe, és a cég független az Amazontól, de nem is nagyon érdekelte. Így hát az elnök véleményem szerint bűnös eszközökkel, a szövetségi kormány hatalmával visszaélve próbálta megbüntetni az Amazont, és nem volt hajlandó olyan szerződéseket megkötni az Amazon Web Service-szel, amelyek pedig kijártak volna neki.

A cégtulajdonos politikai nézetei és világképe – amelyet nem kényszerít rá a Postra – a szociálliberalizmus (támogatta a melegházasság érdekében folyó kampányt) és a személyes szabadságjogok mellett kiálló gazdasági elképzelések keveréke. Hozzáállása a Castro-féle Kubából menekült apjáéra hasonlít: „A szabad piacgazdaság, amelyhez szükségszerűen sokféle polgári jog tartozik, szerencsére jól működik: megfelelően osztja el az erőforrásokat” – véli. De a szabadpiacnak nemcsak a hatékonyság az erénye, hanem az egyénnek adott erkölcsi értékrend is.

Képzeljenek el egy világot, amelyben egy hihetetlenül eredményesen működő, AI-komputer jobban végzi az anyagi javak elosztását, mint a mostani láthatatlan kéz, és olyanokat mond, hogy „ide ennyi csirke kéne, oda annyi csirke kéne”, egypárral több vagy egypárral kevesebb. Így valószínűleg nőne a jómód. Vagyis kialakulna egy olyan társadalom, amelyben feladjuk a szabadságot, viszont egy kicsit mindenki jobban élhet. Én viszont csak annyit kérdeznék: „megérte?”. Szerintem nem. Szerintem ez egy szörnyű üzlet volna. Úgy gondolom, hogy az amerikai álom lényege a szabadság.

EZ A KÖNYV CSOKORBA GYŰJTI a Bezosszal zajlott beszélgetéseket, a cégalapító saját írásait és a részvényeseinek címzett, 1997 óta minden évben szétküldött leveleket; a segítségükkel minden olvasó sokat tanulhat, és beleláthat jó pár titokba. Én ezt az öt leckét tartom a legfontosabbnak benne:

1. Koncentrálj a hosszú távra. „A hosszú táv a lényeg” – fogalmazta meg 1997-ben az első, a részvényeseknek címzett levelében, és a tételmondatot dőlt betűvel a levele élére helyezte. „A befektetésekkel kapcsolatos döntéseinket továbbra is a hosszú távú cél, a piacvezető szerep megszerzése, és nem a rövid távú haszon vagy a Wall Street rövid távú reakciója fogja irányítani.” A hosszú távra szóló üzletpolitika lehetővé teszi a fogyasztói érdekek (jobb, gyorsabb és olcsóbb szolgáltatás) és a részvényes érdekek (megtérülő befektetés) kiegyensúlyozását. Rövid távon ez nem feltétlenül lehetséges.

A messzire tekintő gondolkodás az innovációt is lehetővé teszi. „Szeretünk új dolgokat kitalálni és megcsinálni – írta Bezos. – És meggyőződésem, hogy a hosszú távú tervezés az innováció alapja, hiszen az újítás mindig számos kudarccal jár.”

Bezos azt szokta mondani, az űrutazás iránti érdeklődése segít abban, hogy mindig a távoli szemhatárt figyelje. Számos jó tulajdonsága között megvan az a képessége, hogy valóban ne veszítse szem elől azt a bizonyos horizontot – az Amazon esete is ezt bizonyítja. Az űrcég alapelveit megfogalmazva azt írta, hogy „a Blue Origin türelmesen, lépésről lépésre halad távoli célja felé”. Elon Musk a saját konkurens űrprogramját a nagy nyilvánosság előtt, nagy elszánásokkal és hirtelen leállásokkal hajtja végre, Bezos viszont ezzel óvta a saját csapatát: „A teknőc legyetek, és ne a nyúl!” A Blue Origin céges címerén egy latin jelmondat áll: Gradatim Ferociter. Lépésről lépésre, szenvedélyesen.

Bezos számos jó tulajdonságának egyike, hogy e jelszónak megfelelően képes kitörő energiával türelmes maradni, és türelmesen kitart a kitörő energia mellett. A texasi ranchon nekilátott, hogy Danny Hillis feltaláló tervei alapján megépítse a tízezer évig járó „hosszú jelen óráját”, amelynek van egy évszázadmutatója, vagyis százévenként egyet ugrik előre, és minden ezredfordulón előjön belőle egy kakukk. „Különleges óra: szimbólum, amely a hosszú távú gondolkodás jelképe.”

2. Fáradhatatlanul, szenvedélyesen figyelj az ügyfélre. Ahogy az 1997-ben született levelében írta: „Legyen a mániánk az ügyfél.” Az éves levelek mindegyikében visszatér ehhez a jelszóhoz. „Az a célunk, hogy létrehozzuk a világ legügyfélbarátabb vállalatát – írta egy évvel később. – Elfogadjuk azt az alapigazságot, hogy minden vásárló éles szemű és okos… aki fáradt, dolgozzon többet. Folyton arra emlékeztetem a kollégáimat, hogy félniük kell. Ébredjenek minden reggel riadtan! De ne a versenytársainktól tartsanak, hanem a vevőinktől.”

Amikor az Aspen Institute és a Vanity Fair támogatásával szervezett konferencián beszélgettem vele, elmagyarázta, mire gondolt. „Cégünk lényege, hogy csak a vásárlóinkkal törődünk, és nem a konkurenciánkkal. Ennek az az előnye, hogy a vásárló sosem elégedett. Mindig többet akar, és ez minket is megmozgat. Míg ha folyton a versenytársainkat figyelnénk, és látnánk, hogy a többiek csak a nyomunkban loholnak, akkor nem kizárt, hogy lelassulnánk kicsit.”

A vásárlókra irányuló figyelem jó példája az az üzleti alapelv, hogy a termékeikkel kapcsolatos negatív kritikák is megjelenhetnek az oldalon. Egy befektető tiltakozott, azt mondta, Bezos megfeledkezik róla, hogy az Amazonnak csak az eladásból van bevétele, vagyis a rossz vélemények ártanak az üzletnek. „A levelet olvasva az jutott eszembe, hogy nem azzal keresünk pénzt, hogy eladunk valamit – vélekedik Bezos. – Azzal keresünk pénzt, ha segítünk a vásárlóinknak eldönteni, hogy mit vegyenek.”

Az Amazont – ahogy a Walmartot is – számos kritika éri, mert arra kényszeríti a beszállítóit, hogy csökkentsék a költségeiket. De Bezos szemében az Amazon egyik legfontosabb alapelve az „árak könyörtelen csökkentése”. Az elmúlt években készült több nagy felmérés szerint az Amazonnal a legelégedettebbek a vásárlói.

3. Ne használj PowerPointot meg diavetítős prezentációt. Ehhez az életbölcsességhez Steve Jobs is ragaszkodik. Bezos hisz a történetmesélés erejében, ez pedig azt jelenti, elvárja a kollégáitól, hogy az ötleteiket képesek legyenek olvasható narratívába rendezni. „Az Amazonnál nem tartunk powerpointos (vagy másfajta képes) prezentációkat – írja a részvényeseknek. – Helyette jól strukturált, hatoldalas összefoglalókat készítünk. Az értekezleteink elején csendben elolvasunk egyet egy tanulószoba-szerű helyiségben.”

A memók nem lehetnek hat oldalnál hosszabbak, és tisztán, jól érthetően kell megfogalmazni őket, mert Bezos (helyesen) hisz benne, hogy ez a gondolkodást is tisztává teszi. Az összefoglalók gyakran több ember közös munkájaként születnek, de a személyes stílus megengedett; néha tervezett sajtóközleményeket is magukban foglalnak. „Még ha csapatmunka eredményeképpen jön is össze az a hat oldal – vélekedik Bezos –, a csapatban valakinek jól kell tudnia írni.”

4. Koncentrálj a fontos döntésekre. „Miért kapja a fizetését egy felső vezető? – kérdezi. – Azért, hogy meghozzon néhány minőségi döntést. Nem az a dolga, hogy naponta ezer döntést hozzon.”

A szükséges döntéseket visszacsinálhatókra és visszacsinálhatatlanokra osztja. Az utóbbiak esetében sokkal több óvatosságra van szükség. Az előbbieknél igyekszik decentralizálni a folyamatot. Az Amazonnál – megfogalmazása szerint – „az igenhez vezető sok út” jött létre. Úgy látja, hogy más szervezeteknél a vezetők minden szinten megtorpedózhatnak egy javaslatot, és minden ötletnek sok kapun kell keresztüljutnia ahhoz, hogy elfogadják. Az Amazon alkalmazottai körbejárhatják az elképzeléseikkel a több száz főnököt, akik valamennyien jogot kaptak rá, hogy engedélyt adjanak a terv kidolgozására.

5. Alkalmazd a megfelelő embereket. „Továbbra is ügyelünk rá, hogy tehetséges munkatársakat szerződtessünk, és ne engedjük el őket” – hangsúlyozza az egyik első levelében. A fizetés, különösen kezdetben, gyakran inkább részvényopció volt készpénz helyett. „Tudjuk, a sikerünk jórészt azon múlik, hogy képesek vagyunk-e magunkhoz vonzani és megtartani a motivált dolgozókat, akik közül mindenkinek úgy kell gondolkodnia, mint egy tulajdonosnak – és ehhez annak is kell lennie.”

A menedzsereinek mindig azt mondja, az új munkaerőt három szempont alapján kell kiválasztani: Tiszteli majd ezt az embert? Emeli majd ez az ember annak a csoportnak az átlagos hatékonyságát, amelyiknek a tagjává válik? Milyen szempontból lesz ez az ember szupersztár?

Nem könnyű az Amazonnál dolgozni. Amikor Bezos személyesen hallgat meg valakit, előre figyelmezteti: „Dolgozhatsz sokat, keményen és jól, de az amazon.com-nál nincs olyan, hogy kettőt választhatsz a háromból.” És még elnézést sem hajlandó kérni: „Azért dolgozunk, hogy létrehozzunk valami fontosat, valamit, ami fontos az ügyfeleink számára, valamit, amiről mind mesélhetünk majd az unokáinknak – írja az egyik levelében. – Az ilyesmi nem megy könnyen. Hihetetlen szerencse, hogy odaadó dolgozóink vannak, akik hajlandóak áldozatot hozni az amazon.com-ért, és szenvedélyesen hisznek benne.”

A fenti tanácsok Steve Jobs munkamódszerét idézik fel bennem. Ez a stílus néha meggyötri az embert, és biztosan vannak, akik túl keménynek, vagy akár kegyetlennek tartják. De egyúttal hozzásegíthet ahhoz, hogy nagy dolgok szülessenek, olyan új találmányok és cégek jöjjenek létre, amelyek megváltoztatják az életünket.

Bezosnak sikerült mindez. De még sok fejezet nincs megírva a történetéből. Mindig közösségi ember volt, és a jövőben, azt hiszem, többet fog jótékonysággal foglalkozni. Bill Gatest is a szülei példája vezette ebbe az irányba; az Amazon alapítóját is Jackie és Mike Bezos példája segíti, amikor például a minden gyereknek egyformán járó korai iskoláztatás problémáját próbálja megoldani.

Abban is biztos vagyok, hogy egy nagy lépés még előtte áll. Szerintem ő lesz – és valóban nagyon szeretné, hogy ő legyen – az egyik első magánember, aki kilövi magát az űrbe.{1} Ahogy 1982-ben a végzős osztályának mondta: „Az űr a végső határvidék, ott találkozunk!”

JÓ PÁR ÉVBE TELT, míg az Amazon az egész világon megkerülhetetlen intézménnyé vált, de a vezetőjének valószínűleg egyszer sem jutott eszébe közben, milyen válságok várnak rá 2020-ban. A Covid–19-járvány, amely miatt mindenkit arra biztattak, hogy maradjon otthon, hatalmasra növelte az elektronikus kereskedelem és a házhoz szállítás iránti igényt, miközben az Amazonnak azzal a szörnyen nehéz feladattal is meg kellett küzdenie, hogy gondoskodjon több százezer raktári dolgozója egészségéről. Bezos azt nyilatkozta, hogy az idejét és gondolkodását „teljes mértékben a Covid–19-nek és annak a kérdésnek szenteltem, hogyan tölthetné be a cég a legjobban a szerepét”. A The New York Times beszámolója szerint, mindennap tartott olyan megbeszéléseket, amelyek során például a készletezés és a vírustesztelés ügyeiben segített döntést hozni, pedig a napi irányítást az elmúlt években már átengedte a cég vezető tisztségviselőinek, és csupán hosszú távú projekteken dolgozott. A kongresszus is komoly nyomást fejtett ki a techiparra. Július 29-én egy parlamenti meghallgatás során Bezos a Facebook, a Google és az Apple vezérigazgatóival együtt számolt be a helyzetről. Ennek során felvázolta azokat a kihívásokat, amelyekkel az országnak szembe kell néznie: „Egy már régóta esedékes faji egyenjogúsági mozgalom közepén vagyunk. Meg kell küzdenünk a klímaváltozás okozta problémákkal, a vagyoni egyenlőtlenséggel, és épp egy világjárványon próbáljuk keresztülverekedni magunkat – ezután hangnemet váltott, és olyan optimizmussal kezdett beszélni, amilyen egy vállalkozó szellemtől elvárható. – De az összes hibánkat és bajunkat is beleszámítva, a világ többi részén boldogan kortyolnának legalább egy egész kicsit abból a varázsitalból, amely nekünk az USA-ban a rendelkezésünkre áll… Amerika számára ez még mindig csak az 1. nap.”

A szövegek forrása

Mindaz, ami e kötet első és második részében szerepel, az Jeff Bezos írásaiból és gondolataiból származik.

A Levelek a részvényeseknek című első rész azokat a leveleket tartalmazza, amelyeket Jeff Bezos áprilisban szokott elküldeni az amazon.com részvénytulajdonosainak.

Az Élet és munka című második rész a következő beszélgetések és beszédek részleteit tartalmazza:

The Economic Club of Washington, 2018. szeptember 13. (a beszélgetést David Rubenstein vezette)

A Klímavédelmi Vállalás (Climate Pledge) megszületését bejelentő sajtótájékoztató 2019. szeptember 19-én

A The Washington Post Transformers-konferenciája 2016. május 18-án

Jeff Bezos beszéde a Princeton végzőseinek 2010

A 2019-es Reagan National Defense Forum (RNDF) konferenciája a Ronald Reagan Institute-ban (elnök: Fred Ryan, a beszélgetést Roger Zakheim vezette) 2019. december 7-én

A Blue Origin holdkompja, a Blue Moon bemutató eseménye Washingtonban, 2019. május 9-én

Jeff Bezos az öccsével, Mark Bezosszal beszélget a Summit LA17-en 2017. november 4-én

A második rész szövegeinek forrása:

Az élet ajándékai (Beszélgetés az Economic Club rendezvényén)

Egy döntő pillanat a Princetonon (Beszélgetés az Economic Club rendezvényén)

„Az vagy, amiket döntöttél”: Jeff Bezos beszéde a Princeton végzős évfolyama előtt 2010-ben

Találékonyság (Jeff Bezos és Mark Bezos beszélgetésének lejegyzett változata)

Tőzsdemágusból könyvkereskedő (Beszélgetés az Economic Club rendezvényén)

A hibák gyökerét keresem (Beszélgetés az Economic Club rendezvényén)

Vagyont hozunk létre (Beszélgetés az Economic Club rendezvényén)

A Prime ötlete (Beszélgetés az Economic Club rendezvényén)

Három évre előre gondolkodom (Beszélgetés az Economic Club rendezvényén)

Az AWS alapötlete (Beszélgetés az Economic Club rendezvényén)

Alexa, mesterséges intelligencia, gépi tanulás (A The Washington Post konferenciája)

Valóságos boltok és a Whole Foods (Beszélgetés az Economic Club rendezvényén)

A The Washington Post megvásárlása (Beszélgetés az Economic Club rendezvényén)

Bizalom (Beszélgetés az RNDF rendezvényén)

Munka és élet harmóniája (Jeff Bezos és Mark Bezos beszélgetésének lejegyzett változata)

Toborzás: Kit keresnek? Zsoldost vagy misszionáriust? (Beszélgetés az RNDF eseményén)

Döntések (Beszélgetés az RNDF rendezvényén)

Verseny (Beszélgetés az RNDF rendezvényén)

Kormányzati ellenőrzés és a nagyvállalatok (Beszélgetés az Economic Club rendezvényén)

Klímavédelmi Vállalás (A Climate Pledge sajtótájékoztatója)

A Bezos 1. Nap Alapítvány (Beszélgetés az Economic Club rendezvényén)

Mi szükség az űrutazásra? (A Blue Origin washingtoni sajtótájékoztatója)

Amerika számára ez még mindig csak az 1. nap. (Jeff Bezos bevezető megjegyzései 2020. július 29-én, az Egyesült Államok Képviselőháza jogi bizottságának antitröszt, kereskedelmi és közigazgatási jogi albizottsága ülésén)

1. RÉSZ
Levelek a részvényeseknek

A hosszú táv a lényeg
1997

AZ AMAZON.COM 1997-BEN számos fontos eredményt ért el: az év végéig több mint 1,5 millió vásárlót szolgáltunk ki, a bevételünk 838 százalékkal nőtt, elérte a 147,8 millió dollárt, és bár agresszív versenytársak tűntek fel, bebiztosítottuk piacvezető helyünket.

De az internet számára ez csak a teremtés első napja, és akkor dolgozunk jól, ha a számunkra is az. Az online kereskedelem segítségével ma pénzt és értékes időt takaríthatnak meg az ügyfeleink. Holnap a perszonalizáció segítségével a termékek megkeresését is felgyorsítja majd a net. A cégünk arra használja médiumát, hogy valóságos értéket teremtsen a vásárlóinknak, miközben tartós, a már bejáratott és nagy piacokon is életképes kereskedelmi vállalkozást igyekszik építeni.

Komoly lehetőségek nyílnak előttünk, mivel a nagyobb játékosok úgy rendezik át az erőforrásaikat, hogy kiaknázhassák az online piac lehetőségeit, a vásárlók pedig, akik számára a netes vásárlás újdonságot jelent, fogékonyak az újonnan kialakuló kapcsolatokra. A verseny egyre gyorsabb tempóban zajlik. Jó pár résztvevője hiteles kínálattal lépett az online területre, ráadásul komoly energiát és erőforrást fektet bele, hogy növelje az ismertségét, a forgalmát és a bevételét. Nekünk az a célunk, hogy gyorsan reagáljunk, megvessük a lábunkat, és javítsunk a pillanatnyi helyzetünkön, miközben új területekre terjesztjük ki az online kereskedelem lehetőségeit. A célba vett piacokon igen jó esélyekkel rendelkezünk. Stratégiánk azonban nem nélkülözi a kockázatot: a piac jól beágyazott vezetői ellen komoly befektetésre és határozott megvalósításra van szükség.

A hosszú táv a lényeg

Hiszünk benne, hogy a sikerünk legpontosabb mércéje a hosszú távon teremtett tulajdonosi tőkeérték. Ez az érték a jelenlegi vezető piaci pozíciónk bebiztosításának és kiterjesztésének közvetlen következménye lesz. Minél biztosabb a piacvezető pozíciónk, annál erőteljesebb a gazdasági modellünk. A piacon elért első hely nagyobb bevételt, nagyobb jövedelmezőséget, gyorsabb tőkeforgási sebességet és ennek megfelelően hamarabb megtérülő tőkebefektetést jelent.

Valamennyi döntésünk e célok figyelembevételével születik. Először mindig a piacvezető pozíciónkat leginkább jellemző adatok szerint értékeljük magunkat: ilyen az ügyfélszám és a bevétel növekedése, a visszatérő, újabb vásárlásra vállalkozó ügyfeleink száma, valamint a márkánk ereje. Agresszív befektetési politikát folytattunk és fogunk folytatni, hogy miközben egy stabilan működő kereskedelmi vállalkozás megalapozásán dolgozunk, kibővítsük és kihasználjuk az ügyfélbázisunkat, a márkánkat és az infrastruktúránkat.

Mivel elsősorban a hosszú távú megoldásokra helyezzük a hangsúlyt, előfordulhat, hogy másképpen döntünk és másképp tekintünk a kompromisszumokra, mint a többi cég. Éppen ezért szeretnénk bemutatni önöknek az alapvető vezetési és döntéshozatali módszereinket, hogy önök, a részvényeseink is meggyőződhessenek róla, mindez megfelel a befektetési elképzeléseiknek:

Ezután is fáradhatatlanul figyelünk az ügyfélre.

A befektetésekkel kapcsolatos döntéseinket továbbra is a hosszú távú cél, a piacvezető szerep megszerzése, és nem a rövid távú haszon vagy a Wall Street rövid távú reakciója fogja irányítani.

A terveinket és a befektetéseink hatékonyságát továbbra is analitikusan mérjük, hogy megszabaduljunk mindattól, ami nem hoz elfogadható mértékű hasznot, és oda irányítjuk a befektetéseinket, ahol azok a legjobban működnek. Továbbra is tanulni fogunk a sikereinkből és a kudarcainkból.

A befektetésekkel kapcsolatos döntéseink bátrak lesznek; ahol elég esélyt látunk rá, hogy megszerezzük a piacvezetéssel járó előnyöket, ott nem óvatoskodunk. E befektetések egy része meg fog térülni, más részük nem, és mi mindkét esetben értékes tanulságokat vonhatunk le a történtekből.

Ha kénytelenek vagyunk választani a számviteli elvek alapján készülő pénzügyi beszámolónk kinézete és a jövőbeli cash-flow jelenértékének maximalizálása között, az utóbbi mellé tesszük a voksunk.

Merész döntések előtt (amennyire a versenytársak nyomása megengedi) tájékoztatni fogjuk önöket, hogy milyen stratégiai elképzelések befolyásolták a gondolkodásunkat, így mindannyian eldönthetik, racionálisak-e a befektetéseink, megfelelnek-e a hosszú távú vezető pozíciónkkal kapcsolatos elképzeléseinknek.

Keményen fogunk dolgozni, hogy bölcsen költsük a pénzt, és megőrizzük takarékos alapállásunkat. Tudjuk, mennyire fontos, hogy mindig újra megerősítsük a költségtudatos céges kultúrát, különösen egy nettó veszteségnek kitett iparágban.

Egyszerre igyekszünk figyelembe venni az elsősorban hosszú távú nyereségességet ígérő növekedés és a tőkemenedzsment szempontjait. Jelenleg inkább a növekedést tartjuk fontosabbnak, mert véleményünk szerint, a cég mérete különösen sokat segíthet abban, hogy maximálisan kiaknázhassuk az üzleti modellünkben rejlő lehetőségeket.

Továbbra is ügyelünk rá, hogy tehetséges munkatársakat szerződtessünk, nem engedjük el őket, és ezentúl is részvényopciót kínálunk nekik először a pénz helyett. Tudjuk, a sikerünk jórészt azon múlik, hogy képesek vagyunk-e magunkhoz vonzani és megtartani a motivált dolgozókat, akik közül mindenkinek úgy kell gondolkodnia, mintha tulajdonos volna – tehát annak is kell lennie.

Nem vagyunk olyan bátrak, hogy azt állítsuk, a fentiek a helyes befektetési alapelvek, de mi így gondolkozunk, és kötelességünk egyértelműen megfogalmazni, milyen módszereket használunk, és fogunk a jövőben is használni.

Az alapok tisztázása után szeretnénk bemutatni az üzleti céljainkat, az 1997-ben elért eredményeket és a jövőben előttünk álló lehetőségeket.

Az ügyfél a lényeg

A kezdet kezdete óta fontos számunkra, hogy olyan értéket kínáljunk az ügyfeleinknek, amelyre nehéz nemet mondani. Rájöttünk, hogy a web igazából a világváró volt, és még most is az. Ezért azt a célt tűztük magunk elé, hogy olyasmit ajánljunk a vásárlóinknak, amit egyszerűen nem tud másképpen megszerezni, és könyvekkel kezdtük. Nagyobb választékot nyújtunk, mint ami bármelyik valóságos könyvesboltban lehetséges (a mi boltunk már hat focipályán sem férne el), és hasznos, könnyen kereshető, könnyen böngészhető formában tesszük közszemlére egy olyan boltban, amely évente 365 napig, és mindennap 24 órán át tart nyitva. Kitartóan törekszünk rá, hogy javítsuk a vásárlással járó élményt, és 1997-ben alapos felújítást végeztünk. Ma ajándékkártyákat, 1-clickSM vásárlást, egyre több felhasználói visszajelzést, tartalmat, böngészési opciót és új ajánlatokat biztosítunk a vevőinknek. Drasztikus árcsökkenést értünk el, és ezzel növeltük ügyfeleink elégedettségét. Továbbra is a szájról szájra járó hír toboroz a legeredményesebben új vásárlókat, és hálásak vagyunk, amiért sokan helyezik belénk a bizalmukat. A visszatérő vásárlóknak és a felhasználóktól származó hírünknek köszönhetjük, hogy az amazon.com az online könyvkereskedelem piacvezető cége.

Az Amazon több mércével mérve is nagy utat tett meg 1997-ben.

Az eladások 1996-ban 15,7 milliárdot hoztak, idén 147,8 milliárdot, ami 838 százalékos növekedés.

A 180 ezer ügyfélfiókból mára összesítve egymillió-ötszáztízezer lett – ez 738 százalékos növekedést jelent.

A visszatérő vásárlóktól származó megrendelések 1996 negyedik negyedévében az összes megrendelés 46 százalékát tették ki, ez az arány 1997 negyedik negyedévében 58 százalékra nőtt.

Ami a közönségelérést illeti, a Media Metrix szerint a honlapunk a kilencvenedik helyről felkerült az első húszba.

Számos stratégiai partnerrel, köztük az America Online-nal, a Yahoo!-val, az Excite-tal, a Netscape-pel, a GeoCitiesszel, az AltaVistával, a @Home-mal és a Prodigyvel is sikerült hosszú távú kapcsolatot kiépítenünk.

Az infrastruktúra

1997 folyamán komoly munkát folytattunk, hogy javítsuk az üzleti infrastruktúránkat, és ezzel támogassuk az alaposan megnövekedett forgalmat, valamint az értékesítést, fejlesszük a szolgáltatások minőségét.

Az Amazon dolgozóinak a száma 158-ról 614-re nőtt, és jelentős mértékben megerősítettük a vezetőségünket.

A logisztikai központjaink kapacitása 4600 négyzetméterről 26 500 négyzetméterre nőtt, ebben benne van a seattle-i intézményeink 70 százalékos növekedése és a novemberben megnyitott második, Delaware-ben működő logisztikai központ is.

Az év végén több mint évi 200 000 különböző címet kínáltunk, egyre bővül a választék, amelyből az ügyfeleink rendelhetnek.

A pénzügyi és beruházási mérlegünk az év végén az 1997 májusában lezajlott első nyilvános részvénykibocsátásunknak és a 75 millió dolláros kölcsönfelvételünknek hála 125 millió dollár volt, ez pedig kiemelkedő stratégiai rugalmasságot hozott magával.

A dolgozóink

Az elmúlt év eredményeit tehetséges, eszes, keményen dolgozó munkatársainknak köszönhetjük, büszke vagyok rá, hogy a csapatukhoz tartozom. A munkaerő-felvétel során magasra tesszük a lécet, és ezen a jövőben sem szándékozunk változtatni, hiszen ez az Amazon sikerének legfontosabb összetevője.

Nem könnyű nálunk dolgozni. (Amelyik jelentkezővel én beszélek, azzal közlöm is: „Dolgozhatsz sokat, keményen és jól, de az amazon.com-nál nincs olyan, hogy kettőt választhatsz a háromból.”) – Azért dolgozunk, hogy létrehozzunk valami fontosat, valamit, ami fontos az ügyfeleink számára, valamit, amiről mind mesélhetünk majd az unokáinknak. Az ilyesmi nem megy könnyen. Hihetetlen szerencse, hogy odaadó kollégáink vannak, akik hajlandóak áldozatot hozni az amazon.com-ért, és szenvedélyesen hisznek benne.

Az 1998-as céljaink

Még mindig annak a folyamatnak az elején tartunk, amelynek során rájöhetünk, miképpen kínáljunk az internet kereskedelmi lehetőségeinek segítségével újfajta értékeket. Továbbra is az a célunk, hogy stabilizáljuk és megerősítsük a márkánkat és az ügyfélkörünket. Hogy ez sikerüljön, folyamatosan újra be kell ruháznunk a rendszereinkbe és az infrastruktúránkba, hogy miközben növekszünk, megőrizzük kiemelkedő választékunkat, szolgáltatásainkat, és a nálunk vásárlók továbbra is kiválóan érezzék magukat. Úgy tervezzük, hogy zenével egészítjük ki a meglévő termékskálánkat, és idővel valószínűleg más árucikkekbe is érdemes lesz beruháznunk. Az a véleményünk, hogy komoly lehetőségek rejlenek az európai vásárlóknak nyújtott szolgáltatások javításában, például a szállítási idő rövidítésében és a vásárlói élmény pontosabb személyre szabásában. Az biztos, hogy az előttünk álló nehézségek jó része nem a növekedés új lehetőségeinek felfedezésében rejlik, hanem annak meghatározásában, hogy mibe fektessünk hamarabb.

Ma már jóval többet tudunk az online kereskedelemről, mint az amazon.com megalapításakor, de még mindig ránk fér a tanulás. Habár optimisták vagyunk, ugrásra késznek és ébernek kell maradnunk. Ha valóra akarjuk váltani az Amazonnal kapcsolatos hosszú távú terveinket, akkor sok új feladattal és nehézséggel kell szembenéznünk: agresszív, hozzáértő és jelentős anyagiakkal rendelkező versenytársakkal; a növekedést kísérő számtalan kihívással és a velük járó feladatokban rejlő kockázattal; a termékskála bővülésének és a működési terület növekedésének kockázataival; és mindez továbbra is folyamatos, jelentős befektetést igényel, amely nélkül nem tudunk élni a bővülő piac lehetőségeivel. Mindemellett, ahogy régóta mondjuk, az online könyvkereskedelem, és általában az online kereskedelem előtt nagy lehetőségek állnak, és valószínűleg jó néhány vállalat meg fogja látni benne a bevétel esélyét. Elégedettek lehetünk azzal, amit eddig létrehoztunk, és még több izgalommal tekinthetünk arra, amire készülünk.

1997 valóban szemkápráztató év volt. Mi az Amazonnál hálásak vagyunk az ügyfeleinknek, amiért nálunk vásároltak és bíztak bennünk; egymásnak, amiért mindannyian keményen dolgoztunk és a részvényeseinknek, amiért támogattak és bátorítottak minket.

{1} Jeff Bezos 2021. július 20-án 10 percet és 10 másodpercet töltött az űrben a New Shepard fedélzetén. (A ford.)