A mű eredeti címe:
The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business

All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Copyright © Patrick Lencioni, 2012

Magyar kiadás © Central Kiadói Csoport, 2026

Magyar fordítás © Cseh Zsuzsanna, 2025

Minden jog fenntartva; a mű részletei sem közölhetők, és semmilyen formában nem sokszorosíthatók a jogtulajdonos engedélye nélkül. Tilos a mű mesterséges intelligenciához köthető felhasználása, beleértve a generatív MI-technológiákat is.

ISBN 978 615 698 355 8

Megjelent a BookLab Könyvek gondozásában, 2026-ban

A BookLab Kiadó a Central Kiadói Csoport tagja

Felelős kiadó: Budaházy Árpád

Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka

www.booklab.hu

A kiadó az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.

Szerkesztette: Sebes Katalin

Tördelés: Kedves László

Borítóterv: Kovács Péter

A kiadó könyveit megrendelheti kedvezménnyel

a booklab.hu webáruházban.

Édesapámnak, Richard Lencioninak
(1936–2008),
mert mindig többet tett értem,
mint amennyit érdemeltem.

Tartalom

Bevezetés

Az egészséges szervezet modellje

Az első alapelv: Építsünk összetartó vezetői csapatot!

A második alapelv: Adjunk egyértelmű válaszokat!

A harmadik alapelv: Vigyük túlzásba az egyértelmű üzenetek kommunikációját!

A negyedik alapelv: Támogassuk az egyértelműséget!

A hatékony megbeszélések jelentősége

A versenyelőny megszerzése

Függelék: Ellenőrző lista az egészséges szervezethez

Köszönetnyilvánítás

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

Bevezetés

Ez a könyv egy váratlan fordulatokkal teli utazás eredménye. Gyermekkoromban – talán nyolc- vagy kilencévesen – léptem rá erre az útra.

Édesapám kimagaslóan jó értékesítő volt. Jól emlékszem ugyanakkor, gyakran jött haza kimerülten a munkából, és elkeseredetten panaszkodott a cég vezetésére. Akkor még nem tudtam, mit is jelent az, hogy „menedzsment”, de abban egészen biztos voltam, hogy édesapámnak nem kellene ilyen feszültnek lennie, miután tíz órát dolgozott.

Pár évvel később én is elkezdtem dolgozni – a középiskola mellett pincérként, az egyetem alatt pedig banki ügyintézőként –, és ekkor tekinthettem be először igazán a vállalatvezetés világába. Bár még mindig nem értettem pontosan, miről is van szó, azt világosan láttam, hogy a munkahelyemen bizonyos dolgoknak volt értelmük, míg másoknak nem, viszont valamennyi jelentős hatással volt a munkatársaimra és az ügyfeleinkre.

Az egyetem elvégzése után egy vezetői tanácsadó vállalatnál helyezkedtem el, és azt hittem, végre megérthetem, mi fán is terem a vállalatvezetés. Ehelyett azonban adatgyűjtéssel, adminisztrációval, adatelemzéssel és egy sor más, kizárólag adatokkal kapcsolatos feladattal foglalkoztam.

Őszintén szólva rengeteget megtudtam a stratégiáról, a pénzügyekről és a marketingről, de arról, hogyan működik maga a szervezet, és hogyan kellene irányítani, nem sokat. Valamiképpen mégis meggyőződésemmé vált, hogy az ügyfelek legnagyobb problémája – és egyben versenyelőnyük legjelentősebb forrása – nem annyira a stratégiában, a pénzügyekben vagy a marketingben rejlik, hanem valami kevésbé megfoghatóban. Olyasmiben, ami inkább a szervezet működtetéséhez kapcsolódik.

Amikor felvetettem, hogy foglalkoznunk kellene a kérdéssel, feletteseim finoman a tudtomra adták, hogy a vállalat nem ebből él. Ez azért elég ironikusan hangzott egy „vezetői tanácsadó” cég részéről. Addigra azonban engem a téma már rabul ejtett, és elhatároztam, hogy hivatásomat ebbe az irányba terelem.

A következő néhány évet az amerikai vállalati szférában töltöttem, a szervezeti viselkedéssel foglalkoztam. Nevezhetjük szervezetfejlesztésnek vagy szervezetpszichológiának is, kinek mi tetszik. Kétségkívül érdekes volt, de végül túlságosan „puhának”, „elszigeteltnek” és „elméletinek” találtam. Ez pedig azért zavart, mert tudtam, hogy ott van még egy bizonyos dolog, ami alaposabb értelmezésre és szélesebb körű elismerésre vár. Hiányzott az egészből valami: a kontextus, az integrált szemlélet, és mindenekelőtt a gyakorlatias megközelítés.

Így hát néhány munkatársammal együtt saját vállalkozásba kezdtünk, amelyben jómagam tanácsadóként és előadóként a szervezetek fejlesztését célzó gyakorlati szemléletmóddal foglalkoztam. Bevallom, kissé meglepődtünk, milyen gyorsan és lelkesen fogadták az ügyfelek az új nézőpontot, tehát nyilvánvalóan volt rá igény. Idővel világossá vált, hogy a különböző szervezetek különféle szintjein rengeteg munkavállaló küzd az édesapáméhoz hasonló problémákkal, és mindannyian jobb megoldásra vágynak.

Elkezdtem hát olyan könyveket írni, amelyek gyakorlati szempontból közelítik meg a vállalatok működési zavarainak különféle aspektusait – a csapatmunkát, a megbeszéléseket, az összehangoltságot, a munkatársak elkötelezettségét –, miközben tanácsadói tevékenysége során a vállalatom mindezek integrálására helyezte a hangsúlyt.

A könyveim iránti kereslet, illetve a bennük bemutatott kombinált szemléletmód gyakorlati bevezetésére irányuló igény messze felülmúlta a várakozásainkat. Egyre inkább meggyőződésemmé vált, hogy végre rátaláltunk arra a bizonyos „hiányzó valamire” – a versenyelőny titkára –, amelyet egész karrierem alatt kerestem. Az olvasók és az ügyfelek visszajelzései, valamint bátorítása nyomán végül elhatároztam, hogy idővel a könyveimben és a tanácsadói munkám során megfogalmazott összes gondolatot egy helyen foglalom össze. Ez az idő most érkezett el.

Korábbi könyveimmel ellentétben ez most nem tanmese, hanem egy átfogó, gyakorlati útmutató. Igyekeztem a lehető legélvezetesebbé és legszórakoztatóbbá tenni az olvasást, ezért valós példákkal és ügyfelek hiteles történeteivel illusztrálom az elméleteimet. Érdemes megemlíteni, hogy több, az ebben a könyvben tárgyalt elvet korábban már bemutattam vagy érintettem valamelyik üzleti tanmesémben a nyolc közül, különösen a következőkben: A kiemelkedő vezetők négy titka (The Four Obsessions of an Extraordinary Executive); Kell egy csapat – A sikeres együttműködés 5 akadálya (The Five Dysfunctions of a Team); Silos, Politics, and Turf Wars (Silómentalitás, belső hatalmi harcok és területi háborúk a szervezetben), valamint Death by Meeting (Halálos megbeszélések – Hogyan tegyük élővé és eredményessé a megbeszéléseinket?).1 Valamennyi írásomban fiktív szereplők és történetek segítségével leheltem életet az elméletekbe. Akik jobban kedvelik a narratív jellegű megközelítést az adott témában, azok számára igyekszem következetesen hivatkozni ezekre a forrásokra, amennyire csak lehetséges.

Mivel nem vagyok a kvantitatív kutatás szakértője, a könyvben levont következtetéseim nem statisztikák tömegén vagy precízen elemzett adatokon alapulnak, hanem az elmúlt két évtizedben tanácsadóként szerzett megfigyeléseimen. Jim Collins, korunk zseniális kutatója egyszer megjegyezte nekem, hogy a kvalitatív terepkutatás ugyanolyan megbízható, mint a kvantitatív, amennyiben az ügyfelek és az olvasók is elfogadják az érvényességét. Örömmel mondhatom, hogy a felső vezetőkkel és a szervezeteikkel kapcsolatos tapasztalataim szerint a könyvben bemutatott alapelvek éppoly megbízhatónak bizonyultak, mint amennyire egyszerűek.

Remélem, hogy A versenyelőny gondolatébresztő olvasmány. Ám ennél még fontosabb, hogy segítségével bármely szervezet átalakítható, legyen az egy nagyobb vállalat vagy annak egyik részlege, kis magánvállalkozás, iskola vagy egyházközösség. A célom, hogy egy napon a jövőben az itt bemutatott egyszerű alapelvek alkalmazása bevett gyakorlattá váljon. Így ennek eredményeként mindenki – az értékesítőtől kezdve a pincéren és a banki ügyintézőn át a vezérigazgatóig – eredményesebben, sikeresebben és elégedettebben végezheti a munkáját.

Az egészséges szervezet modellje

A létező legnagyobb versenyelőny bármely vállalat számára elérhető. Ez nem más, mint az egészséges szervezet. A vezetők többsége mégsem törődik vele, holott egyszerű, ingyenes és bárkinek hozzáférhető, aki szeretné.

Ez a könyv – nem is beszélve a pályafutásomról – ezen az alapvetésen nyugszik, és meggyőződésem, hogy igaz. Abszurdan hangzik? Nem baj, hiszen ez a célom. Végtére is, miért is hagynának figyelmen kívül értelmes emberek valamit, ami ennyire hatékony és kézenfekvő?

A kérdésre a választ 2010. július 28-án találtam meg.

ALÁZATTAL A NAGYSÁGÉRT

Az egyik ügyfelünk vezetői értekezletén vettem részt, és a vezérigazgató mellett kaptam helyet. Nem akármilyen társaság ez. Akkor is, azóta is az egyik legegészségesebb szervezet, amellyel valaha találkoztam, és egyben az elmúlt ötven év egyik legsikeresebb amerikai vállalata. Méghozzá olyan iparágban tevékenykedik, amelyet pénzügyi gondok, elégedetlen ügyfelek és munkaügyi konfliktusok sújtanak. Ez a rendkívüli vállalat hosszú múltra visszatekintő növekedéssel és gazdasági sikerekkel büszkélkedhet – nem is beszélve az ügyfelei szinte fanatikus lojalitásáról. Ráadásul az itt dolgozók szeretik a munkájukat, az ügyfeleiket és a vezetőiket is. Ha az iparág többi szereplőjéhez viszonyítjuk, szinte felfoghatatlan, milyen sikereket értek el.

Miközben ott ültem, és hallgattam a szervezet egészségének alapjául szolgáló rendkívüli és szokatlan módszereket bemutató, egymást követő előadásokat, odahajoltam a vezérigazgatóhoz, és halkan feltettem neki egy félig-meddig költői kérdést:

– A versenytársaik miért nem alkalmazzák ezeket a megoldásokat?

Néhány másodperc múlva szinte sajnálkozón ezt suttogta:

– Őszintén szólva azt hiszem, úgy vélik, hogy nem volna méltó hozzájuk.

Ezzel meg is kaptam a választ korábbi kérdésemre.

A HÁROM KOGNITÍV TORZÍTÁS

Az egészséges szervezet cáfolhatatlan jelentősége ellenére sok felső vezető nehezen fogadja el ezt a – hamarosan részletesen is bemutatott – szemléletet. Titokban úgy gondolják, ők túl kifinomultak, túl elfoglaltak vagy túl analitikus szemléletűek ahhoz, hogy ilyesmivel egyáltalán foglalkozzanak. Más szóval, azt hiszik, hogy ez az egész nem méltó hozzájuk.

Bizonyos szempontból nem is lehet ezért hibáztatni őket. Az évek során rengeteg kalandparkos kötélpálya-gyakorlattal és bizalomjátékkal teletűzdelt csapatépítő tréning váltotta ki még a legnyitottabb vezetők gyanakvását is minden iránt, ami „nyálasnak” tűnt. Hát még ha azt is hozzávesszük, hogy a szervezeti kultúrát sok helyen felszínes látványelemek – például a menő dizájnbútorok, a munkahelyi jógaórák vagy a „kutyabarát munkahely” szabályzatok – szintjére redukálták. Nem csoda, ha sok vezető cinizmussal vagy még inkább lekezelő módon tekint a legtöbb szervezetfejlesztéssel kapcsolatos dologra.

Ez nagy kár, mert a szervezet egészsége korántsem erről szól: nem valami finomkodó, érzelgős dolog, ráadásul sokkal több és jóval jelentősebb a puszta szervezetfejlesztésnél. Nemcsak köret vagy ízfokozó az üzlet „főfogásához”, hanem maga az ezüsttálca, amelyen a vállalat egésze nyugszik.

A szervezet egészsége biztosítja a keretet a stratégia, a pénzügy, a marketing, a technológia és minden más vállalati funkció számára, ezért ez az egyetlen és legjelentősebb tényező, amelyen a szervezet sikere áll vagy bukik. Fontosabb a tehetségnél, nélkülözhetetlenebb a tudásnál és lényegesebb az innovációnál.

A vezetők azonban csak úgy tudják az egészséges szervezetben rejlő lehetőségeket kiaknázni, ha képesek alázattal túllépni a következő három kognitív torzításon, amely visszatartja őket a szemléletmód befogadásától.

■Kifinomultsági torzítás Az egészséges szervezet módszertana annyira egyszerű és kézenfekvő, hogy sok felső vezetőnek nehézséget okoz úgy tekinteni rá, mint az érdemi versenyelőny lehetőségére. Végtére is nem igényel különleges intelligenciát vagy pallérozott szakmai tudást, csupán rendkívüli fegyelmet, bátorságot, kitartást és józan észt. Egy olyan korban, amikor hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy a megkülönböztethetőség és a látványos fejlődés kizárólag a komplexitásban rejlik, a magasan képzett felső vezetők gyakran nehezen fogadják el, hogy az ilyen egyszerű és egyenes út is lehet hatékony.

■Adrenalintorzítás A szervezet egészségének megteremtéséhez kell némi idő. Sajnos több olyan felső vezetővel dolgoztam együtt, akik krónikus adrenalinfüggőségben szenvednek. Mintha élni sem tudnának a mindennapi pörgés és folyamatos tűzoltás nélkül, félnek lelassítani és olyan kérdésekkel foglalkozni, amelyek alapvető jelentőségűek ugyan, mégsem tűnnek különösebben sürgetőnek. Bár egyszerűnek látszik, sok rosszul működő szervezet mégis súlyos akadályba ütközik, mivel a felső vezetők nem értik az autóversenyzők régi bölcsességét: „Néha lassítani kell ahhoz, hogy aztán fel lehessen gyorsítani.”

■Mérhetőségtorzítás Bármennyire jelentősek is az egészséges szervezet előnyei, nehezen számszerűsíthetők. Mivel az egészséges működés a vállalat számos területét áthatja, szinte lehetetlen egy-egy tényezőt elkülöníteni és a pénzügyi vonzatát precízen mérni. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a hatás nem valóságos, kézzelfogható és átütő erejű. Mindössze olyan szintű meggyőződést és intuíciót kíván, amely az elemző szemléletű vezetők számára nehezen fogadható el.

Azt hiszem, még ha a vezetők képesek volnának is a kellő alázatra, és felülemelkednének ezeken a torzításokon, létezik egy további ok, amely miatt mégsem értik meg és használják ki az egészséges szervezetben rejlő lehetőségeket. Ez késztetett arra, hogy megírjam ezt a könyvet: az egészséges szervezet modelljét még soha nem mutatták be egyszerű, egységes, gyakorlati fejlesztési és versenyképességi megközelítésként.

Meggyőződésem, hogy ha a szervezet egészségét helyesen értelmezzük és a megfelelő kontextusba helyezzük, minden más üzleti alapelvet felülmúlva a fejlődés és a versenyelőny első számú forrásául szolgál. És ez nem túlzás!

És hogy mi is az az egészséges szervezet?

Attól tartottam, hogy ezt már sosem kérdezi meg senki!

ÉRTSÜK MEG, MI IS AZ AZ EGÉSZSÉGES SZERVEZET!

Az egészséges szervezet lényege az integritás, de nem abban az erkölcsi vagy etikai értelemben, ahogyan manapság használják. Egy szervezet akkor rendelkezik integritással – vagyis akkor egészséges –, ha egységes, koherens és belső ellentmondásoktól mentes, azaz ha a vezetése, működése, stratégiája és a szervezeti kultúrája egymással összhangban működik és logikus egységet alkot.

Ha ez egy kicsit túl elvontnak tűnik (számomra biztosan az lenne), akkor másképpen is megközelíthetjük a kérdést. Valahányszor az egészséges szervezet fogalmát egy leendő ügyfélnek vagy egy felső vezetőkből álló hallgatóságnak bemutatom, mindig valami számukra jól ismert dologhoz viszonyítom. Elmagyarázom, hogy egy szervezetnek, amelyik valóban maximalizálni kívánja a sikerét, két alapvető tulajdonságot kell elsajátítania: legyen „intelligens” és legyen „egészséges”.

Intelligens kontra egészséges

Az intelligens szervezetek jól teljesítenek az üzleti élet klasszikus alapterületein – a stratégia, a marketing, a pénzügyek és a technológia terén –, amelyeket én döntéshozatali tudományoknak nevezek.

Pályafutásom elején a Bain & Company vezetői tanácsadó cégnél dolgoztam, ahol kutatásokat és elemzéseket végeztünk, hogy segítsük ügyfeleinket az okosabb és jobb döntések meghozatalában a fenti területeken. Aki kicsit is jártas az üzleti életben, nem kérdőjelezi meg e tevékenységek kritikus jelentőségét a szervezet sikerének szempontjából.

Az „okosság” azonban a képletnek csak az egyik oldala – a felső vezetők többsége szinte minden idejét, energiáját és figyelmét erre fordítja, miközben a másik oldalával, a szervezet egészségével, általában nem foglalkoznak.

Az egészséges szervezet leginkább a következő jelekből ismerhető fel: minimális belső hatalmi harc és zűrzavar, magas szintű morál és hatékonyság jellemzi, valamint rendkívül alacsony a fluktuáció a kiválóan teljesítő munkatársak körében.

A siker két alapfeltétele

Intelligens szervezet

Egészséges szervezet

■stratégia

■marketing

■pénzügy

■technológia

■minimális belső hatalmi harc

■minimális zűrzavar

■magas szintű morál

■magas szintű hatékonyság

■alacsony fluktuáció

Valahányszor felsorolom ezeket az ismérveket, rendszerint a következő két reakció egyikét – vagy olykor mindkettőt – tapasztalom. A vezetők gyakran csendben mosolyognak, kissé idegesen, már-már bűntudatosan. Vagy csak sóhajtanak egyet, mint amikor szülők hallanak olyan családról, ahol a gyerekek már az első szóra engedelmeskednek. Akár így, akár úgy, mintha azt gondolnák: „Jó volna, ha ez tényleg működne”, vagy „El lehet ezt képzelni?”.

Különösen meglepőnek tartom, hogy azok közül a felső vezetők közül, akiknek előadást tartok, még a legszkeptikusabbak sem tagadják, hogy a vállalatuk átalakulhatna, ha az egészséges szervezetre jellemző tulajdonságokkal rendelkezne. Soha nem minősítik a megközelítést túl képlékenynek vagy finomkodónak, mivel azonnal felismerik a gyakorlati összefüggést a szervezet egészségének hiánya és a vállalat egészének teljesítménye között. Így aztán logikus volna feltételezni, hogy amint visszatérnek a munkahelyükre, idejük és figyelmük jelentős részét arra fordítják, hogy a szervezetet egészségesebbé tegyék.

Nos, azt tapasztalom, hogy még a jó szándékú vezetők is azonnal visszatérnek a képlet intelligens szervezet oldalához, tehát újra a marketing, a stratégia, a pénzügy és egyéb területek finomhangolásával foglalkoznak. Vajon mi állhat az irracionális viselkedés mögött?

Jobb fényviszonyok

Erre a furcsa jelenségre az egyik legjobb magyarázatként egy gyermekkoromban látott kabaréjelenet jut eszembe. Úgy emlékszem, hogy az I Love Lucy (Szeretem Lucyt) című televíziós komédia egyik epizódjában láttam.2

Ricky, Lucy férje egyszer, amikor hazaér a munkából, azt látja, hogy a felesége a nappaliban négykézláb mászik. Megkérdezi tőle, hogy mit csinál.

– A fülbevalómat keresem – feleli Lucy.

– A nappaliban veszítetted el? – érdeklődik tovább Ricky.

– Nem, a hálószobában – rázza meg a fejét Lucy –, de itt sokkal jobbak a fényviszonyok.

És éppen erről van szó.

A legtöbb felső vezető is szívesebben keresi a válaszokat ott, ahol „jobbak a fényviszonyok”, azaz ahol komfortosabban mozog. Kétségtelen, hogy számukra ez a mérhető, objektív, adatvezérelt szervezeti okosság – a képlet intelligens szervezet oldalának – területén található, nem pedig egy olyan összetett és kiszámíthatatlan közegben, amilyen a szervezet egészsége.

A pénzügyi kimutatások, ütemtervek és jelentések elemzése viszonylag biztonságos és kiszámítható feladat, és a legtöbb felső vezető ezt részesíti előnyben. Ezt tanulták, ezért ebben érzik magukat otthonosan. Az érzékeny és személyes hangvételű témákat azonban mindenáron szeretnék elkerülni, mert könnyen érzelmekkel telítetté vagy kínossá válhatnak. A szervezet egészségével kapcsolatos beszélgetések pedig kétségtelenül tele vannak olyan pillanatokkal, amelyek szubjektivitásukkal kényelmetlenséget okozhatnak.

Sok vezető, még ha el is ismeri, hogy a belső hatalmi harc és a zűrzavar károkat okoz a szervezetben, idejét továbbra is a megszokott üzleti paraméterek finomhangolásával tölti. Sajnos az e területeken tapasztalható fejlesztési lehetőségek és versenyelőny legjobb esetben is csak átmenetiek és mulandók.

Így igaz. Az üzleti élet klasszikus területein – pénzügy, marketing, stratégia – fellelhető előnyök a rájuk fordított figyelem ellenére átmenetiek és mulandók. Soha korábban nem volt még ennyire nehéz fenntartani az intelligencia vagy a tudás alapján megszerzett versenyelőnyt, mint napjainkban, a mindent átszövő híráradat és a nanoszekundumok alatt zajló technológiai fejlődés világában. Manapság az információ villámgyorsan cserél gazdát. Vállalatok, sőt egész iparágak tűnnek fel és tűnnek el olyan rohamosan, hogy azt egy évtizeddel ezelőtt elképzelni sem tudtuk volna.

Belépőszint

Okosnak lenni fontos dolog, de mára ez alapszintű elvárássá vált. Csupán a belépőszinthez elégséges, ami azt teszi lehetővé, hogy versenybe szálljunk a sikerért. Önmagában viszont messze nem biztosítja a hosszú távú, tartós versenyelőnyt.

Valójában azt kell mondanom, hogy az intelligencia, a szakmai hozzáértés vagy az iparági ismeretek hiánya szinte sosem jelent problémát a szervezetekben. A húsz év alatt, miközben nagyjából minden iparágban dolgoztam tanácsadóként, még nem találkoztam olyan felső vezetői csapattal, amelyről azt gondoltam volna: „Hűha, ezek az emberek nem értenek eléggé ahhoz, amit csinálnak, nem is lehetnek sikeresek!” Igazán nem láttam még ilyet. A mai szervezetek túlnyomó többsége bőségesen rendelkezik a sikerhez elegendő intelligenciával, szakértelemmel és tudással. A szervezet egészségét viszont nélkülözik.

Ezt a gondolatot érdemes újra és újra hangsúlyozni.

Vezérigazgatókkal és a felső vezetői csapataikkal végzett húszévnyi munka után meggyőződésem, hogy a sikeres, a középszerű vagy éppen a sikertelen vállalatok között az alapvető különbség (már ha egyáltalán van ilyen) aligha függ attól, hogy mit tudnak vagy mennyire értik a dolgukat. Sokkal inkább azon múlik, hogy a szervezet mennyire egészséges.

Ha elfogna minket a kísértés, hogy vitatkozzunk ezzel az állítással, hadd mondjak valamit. Néhány bekezdéssel ezelőtt említettem, hogy még sohasem találkoztam olyan felső vezetői csapattal, amelynek hiányzott volna a sikerhez szükséges tudása, szakértelme vagy intelligenciája, egy sor olyannal viszont találkoztam, amelyről azt gondoltam: „Ajaj, ennek a csapatnak és szervezetnek annyira mérgező a szervezeti kultúrája, hogy így hosszú távon nem működhetnek!” Időről időre tanúja voltam nagy tudású, sikeresnek tűnő vállalatok bukásának, holott jelentős intellektuális és stratégiai erőforrásokkal rendelkeztek.

Szeretném újra hangsúlyozni: ez nem azt jelenti, hogy okosnak lenni nem fontos. De, fontos. Ám ha választanom kellene aközött, hogy egy szervezet intelligens vagy egészséges működése élvezzen elsőbbséget, habozás nélkül azt mondanám: a szervezet egészsége egyértelműen az első. Máris kifejtem, hogy miért.

Az egészség megerősíti – sőt felülírja – a tudást

Az idő múltával minden egészséges szervezet óhatatlanul egyre intelligensebb lesz. Ennek oka az, hogy az ilyen szervezetben a munkatársak – kezdve a felső vezetőkkel – tanulnak egymástól, felismerik a kritikus problémákat, és gyorsan képesek kiküszöbölni a hibákat. Mivel a belső hatalmi harcok és a zűrzavar nem állja útjukat – ellentétben a szervezeti gondoktól és zavaroktól terhelt versenytársaikkal –, gyorsabban oldják meg a problémákat, és egységben állnak ki a közösen meghozott döntések mellett. Ráadásul olyan környezetet teremtenek, amelyben minden munkatárs hasonlóképpen viselkedik.

Ezzel szemben a csupán okos szervezetek önmagukban nem lesznek egészségesebbek pusztán az intelligenciájuk révén. Sőt gyakran épp az ellenkezője igaz: a szakértelmükre és az intelligenciájukra büszke felső vezetők sokszor nehezen ismerik el a hibáikat, és nehezebben tanulnak a társaiktól. Kevésbé őszinték és nyílnak meg egymás előtt, ez pedig hátráltatja a hibák kijavítását, és fokozza a belső hatalmi harcok és a szervezeti zavarok jelenlétét. Ez persze nem jelenti azt, hogy okosnak lenni ne volna kívánatos, csupán azt, hogy nem jelent eredendő lépéselőnyt a szervezet egészséges működésének kialakításához.

Ugyanez a jelenség figyelhető meg a családokban is. Az egészséges családok – ahol a szülők következetesen irányítják, szeretik a gyerekeiket és foglalkoznak velük – szinte mindig fejlődnek az évek során, még ha a pénzért megvásárolható előnyök és erőforrások hiányoznak is. A következetességet és a feltétel nélküli szeretetet nélkülöző, egészségtelen légkörű családok azonban mindig küzdeni fognak, álljon bár rendelkezésükre a világ minden pénze, magántanár, edző és technikai eszközök, tehát minden, ami pénzért megvásárolható.

A fejlődés és a siker legfontosabb összetevője nem a tudáshoz vagy az erőforrásokhoz való hozzáférés, bármennyire hasznos dolgok is ezek, hanem a környezet egészsége. Gondoljunk csak bele, ha fogadnunk kellene két gyerek jövőjére – az egyik szeretetteljes, stabil családban nevelkedik, a másik érzelmi közönyben és szétesettségben –, minden józan ember az előbbit választaná, függetlenül az anyagi helyzettől. Ugyanez igaz a szervezetekre is.

Sokszorozó hatás

Íme, egy újabb bizonyíték arra, hogy a szervezet egészsége előbbre való a tudásnál. Tanácsadói pályafutásom alatt több nagyszerű, egészséges vállalattal dolgoztam együtt, amelyeket olyan férfiak és nők vezettek, akik mérsékelten rangos egyetemeken végeztek. Értelmi képességeiket maguk is legfeljebb valamivel az átlag fölé sorolták. Amikor ezek a vállalatok a bölcs döntéseknek köszönhetően előnyt szereztek a versenytársaikkal szemben, a sikerüket az újságírók és az iparági elemzők tévesen az intellektuális képességeiknek tulajdonították. A valóságban azonban nem voltak okosabbak a versenytársaiknál, csupán jól hasznosították a rendelkezésükre álló, de bőven elegendő szellemi kapacitást, és nem hagyták, hogy működési problémák, egóküzdelmek vagy belső hatalmi harcok álljanak az útjukba.

A másik oldalon viszont számtalan olyan társaságot láttam, amelyek felső vezetői kiváló eredményekkel végeztek a legjobb egyetemeken, rendkívüli értelmi képességekkel, páratlan tapasztalattal és iparági ismeretekkel rendelkeztek. Mégis kudarcot vallottak, mert mindebből alig tudtak igazán profitálni. A szervezetben jelen lévő belső hatalmi harcok, az együttműködés hiánya és a következetlenség következménye szinte minden esetben az lett, hogy utólag már nyilvánvaló taktikai és stratégiai hibákat követtek el. Az újságírók és elemzők ilyenkor rendre értetlenkednek, „hogyan lehettek ennyire ostobák” ezek a felső vezetők. Csakhogy ismét sikerül elsiklaniuk a lényeg felett, hiszen az ilyen rossz döntéseket pusztán szellemi hiányosságoknak tulajdonítják. Nem látják, hogy a tényleges probléma valójában a szervezet egészségének hiánya.

A szervezet egészségét érdemes olyan tényezőként felfogni, mint ami megsokszorozza az intelligenciát – a felső vezetők ezt jobban el tudják fogadni. Minél egészségesebb egy szervezet, annál több munkatársaknál meglévő tudást mozgósít és hasznosít. A legtöbben csupán a rendelkezésükre álló tudás, tapasztalat és szellemi tőke töredékét használják fel. Az egészséges szervezetek viszont szinte maradéktalanul képesek kiaknázni a belső erőforrásokat. Ez az egyik fő oka annak, hogy jelentős előnyre tesznek szert a szervezet egészségét elhanyagoló versenytársaikkal szemben.

Tehát, már beszéltem a torzításokról, amelyek miatt oly sok felső vezető nem képes felismerni a szervezet egészségének jelentőségét. Egy másik figyelemre méltó kérdés, amelyet meg kell válaszolni: vajon miért nem foglalkoztak közelebbről ezzel a témával a gazdaságtudományi szakemberek és az újságírók?

A média és a tudomány

Először is, a szervezet egészsége nem túl szexi téma, ezért az újságírók sem lelkesednek különösebben azért, hogy beszéljenek vagy írjanak róla. Egyetlen magazin vagy újság sem akar olyan történetet közölni, amelyben egy alázatos vezető fegyelmezetten, józan ésszel és következetesen irányítja közepes méretű vállalatát. Ehelyett gyakrabban mutatják be a vakmerő fiatal vállalkozót, aki innovatív technológiájával vagy forradalmi szolgáltatásával szeretné megrengetni a világot, akkor is, ha végül ő maga belebukik. Ez persze logikus, hiszen a lapot akarják eladni, és minél több hirdetőt bevonzani. Ez azonban még nem jelenti azt, hogy a szenzációhajhász történetek tanulságosabbak vagy hasznosabbak.

A kutatók és a média azért is hajlamos figyelmen kívül hagyni a szervezet egészségét, mert a hatása nehezen mérhető. Ahogy korábban említettem, szinte lehetetlen pontosan meghatározni, mennyiben hat a szervezet egészsége a pénzügyi eredményekre. Túl sok a változó, semhogy ezt az összetevőt a számtalan egyéb tényezőtől elkülöníthetnénk. Ettől azonban a szervezet egészségének jelentősége nem kevésbé valós, csupán nehezebb az újságírók és a kutatók számára objektív, számszerű formában igazolni.

Végül pedig, a szervezet egészsége azért szorul háttérbe, mert az alkotóelemei nem tűnnek újdonságnak. Bizonyos értelemben valóban nem is azok. Alapvető összetevői – mint a vezetési módszerek, a csapatmunka, a szervezeti kultúra, a stratégia és a megbeszélések – már régóta a tudományos diskurzus visszatérő témái. A nehézséget az okozza, hogy eddig külön-külön, elméleti megközelítésben vizsgáltuk, ahelyett, hogy egységes, gyakorlati tudományágként kezelnénk őket.

Könnyű lenne félvállról venni a média, a tudomány és a vezetők egészséges szervezet iránti közömbösségét, és mindezt a modern szervezeti kultúra egy újabb érdekes és sajnálatos jelenségeként kezelni. Ennek a megközelítésnek azonban rendkívül magas az ára, és hatását aligha lehet túlbecsülni.

Az elhanyagolt egészség ára

Aki dolgozott már valaha is „beteg” szervezetben – és szinte mindenkinek van már ilyen tapasztalata –, ismeri a belső hatalmi harcok, a működési problémák, a zűrzavar és a bürokrácia nyomasztó valóságát. Bármennyire szeretünk is viccet csinálni ezekből a jelenségekből, nem tagadhatjuk, hogy súlyos következményekkel járnak.

A mérgező szervezet működéséből származó pénzügyi kár valós probléma: elpazarolt erőforrások és idő, csökkenő hatékonyság, emelkedő elvándorlás a munkatársak körében, valamint ügyfélvesztés. A veszteségek és a helyreállítás költsége elképesztően nagy terhet ró a szervezetre.

Ez pedig csak a jéghegy csúcsa! Amikor a szervezet felső vezetői nem őszinték egymással, amikor saját részlegük érdekeit vagy karrierjüket a szervezet egészének érdekei elé helyezik, amikor nincsenek összhangban egymással, ráadásul bizonytalanok és következetlenek abban, mi számít igazán, akkor mindezzel valóságos szenvedést okoznak a munkatársaiknak. A gyötrődést pedig ők maguk is átélik.

A szervezeten belüli nyilvánvaló következményeken túl a problémának jelentős társadalmi vonzata is van. Az egészség hiányával küzdő szervezetek munkatársai idővel fárasztó robotolásként élik meg napi munkájukat. Úgy érzik, a siker elérhetetlen, vagy – ami még rosszabb – nem rajtuk múlik, nem tudnak befolyást gyakorolni rá. Emiatt reménytelenség és csökkent önbecsülés alakul ki bennük, ami túllép a munkahely falain, a családokban is súlyos személyes problémákat okozhat, és a hatása akár éveken át fennmaradhat. Ez pedig már igazi tragédia, ráadásul teljességgel elkerülhető lenne.

Mindezt csak azért emelem ki, hogy ne becsüljük alá a szervezet egészségének hiányából fakadó problémákat, és ami még fontosabb, hogy minél inkább éljünk az előttünk álló lehetőségekkel. Ha egy vállalat egészsége helyreáll, az nemcsak hatalmas versenyelőnyt és jobb pénzügyi eredményeket biztosít számára, de a munkatársak életébe is valódi és mélyreható változást hoz. Annak pedig, aki ennek a változásnak az élére áll, ez lesz élete egyik legjelentősebb vállalása.

A következő kérdés tehát, amely a könyv hátralévő részét kitölti, és amelyre a választ keressük: mit tegyen egy szervezet azért, hogy egészséges legyen? Nos, négy alapelvre kell összpontosítanunk.

A NÉGY ALAPELV MODELLJE

A szervezet egészségéhez nem vezet egyenes, rendezett, sima út. Akárcsak egy tartós házasság vagy család kialakítása, ez is kusza és összetett folyamat, amelyhez egyszerre több dolog is szükséges, és az elért állapot fenntartása folyamatos erőfeszítéseket igényel. Ez a kaotikus folyamat azonban négy egyszerű alapelvre bontható.

Első alapelv: Építsünk összetartó vezetői csapatot!

Egy szervezet egyszerűen nem lehet egészséges, ha a működtetéséért felelős személyek viselkedése öt alapvető szempontból nem egységes. Bármilyen szervezetről legyen is szó – nagyvállalatról vagy az egyik részlegéről, kis magánvállalkozásról, egyházközségről vagy iskoláról –, a felső vezetés szintjén jelentkező működési zavarok és a csapategység hiánya elkerülhetetlenül az egész szervezet egészségének romlásához vezet.

Második alapelv: Adjunk egyértelmű válaszokat!

Az összetartás mellett az egészséges szervezetekben a felső vezetői csapat gondolkodásának is egységesnek kell lennie, és hat egyszerű, de kritikus kérdésben közös, elkötelezett válaszra kell jutniuk. Ezekben az alapvető témákban nem lehet véleménykülönbség közöttük.

Harmadik alapelv: Vigyük túlzásba az egyértelmű üzenetek kommunikációját!

Miután a felső vezetői csapat viselkedésében megteremtette az összhangot és tisztázta a kérdésekre adandó válaszokat, világosan, többször, lelkesen és újra meg újra (ez nem elírás!) át kell adnia az üzeneteket a munkatársaknak. Az egyértelműség megerősítésének kérdésében a kommunikáció sohasem elég.

Negyedik alapelv: Támogassuk az egyértelműséget!

Végezetül pedig ahhoz, hogy egy szervezet hosszú távon is egészséges maradjon, a felső vezetők feladata néhány alapvető, bürokráciamentes rendszer kialakítása, amelyek támogatják a közös irány fenntartását az összes beosztottat érintő folyamatban. Minden egyes szabályzat, program és tevékenység a munkatársakat szolgálja, azaz emlékezteti őket a legfontosabb szempontokra.

Vajon tévedhetetlen ez a modell? Gyakorlatilag igen. Amennyiben a szervezet felső vezetői csapata összetartó, a kritikus kérdésekre egyértelmű és kollektív választ adnak, az üzeneteket újra meg újra kommunikálják, és amikor hatékony rendszereket alakítanak ki a közlések megerősítésére, akkor olyan környezetet teremtenek, ahol a siker szinte borítékolható. És ez nem túlzás!

Nyilvánvaló, hogy a felső vezetők tönkre is tehetik a szervezetet, ha katasztrofálisan ostoba hibát követnek el a stratégiai, pénzügyi vagy marketingdöntéseikben. Csakhogy az egészséges szervezetekben efféle ballépés ritkán fordul elő, hiszen az összetartó felső vezetők képesek elkerülni a csoportgondolkodás csapdáját, tanulnak a hibákból, és időben figyelmeztetik egymást a lehetséges problémákra, még mielőtt azok kezelhetetlenné válnának. Ezért logikus, hogy a négy megoldandó alapelv közül elsőként az összetartó vezetői csapatot építsük fel.

MIT HASZNOSÍTHATUNK MINDEBBŐL?

Képzeljünk el két szervezetet!

Az elsőt olyan felső vezetői csapat irányítja, amelynek tagjai őszinték egymással, lelkesen vitatkoznak a fontos kérdéseken, és akkor is vállalják a közös döntéseket, ha eredetileg nem értettek egyet. Figyelmeztetik azt, akinek a viselkedése vagy a teljesítménye korrekcióra szorul, és mindannyian a szervezet közös érdekeire összpontosítanak.

A második szervezet felső vezetői óvatosak, és kevéssé őszinték egymással. Visszafogottan viselkednek a nehéz beszélgetések alatt, csak látszólag köteleződnek el a vállalat mellett, és vonakodnak szóvá tenni egymás helytelen lépéseit. Gyakran a saját érdekeik vezérlik őket, nem a szervezet közös céljai.