A mű eredeti címe: Blindspotting – How to See What Others Miss

All Rights Reserved

Copyright © Kirstin Ferguson Pty Ltd 2025

Illusztrációk © Kirstin Ferguson Pty Ltd 2025

Magyar kiadás © Central Kiadói Csoport, 2026

Magyar fordítás © Pétersz Tamás, 2025

Minden jog fenntartva; a mű részletei sem közölhetők, és semmilyen formában nem sokszorosíthatók a jogtulajdonos engedélye nélkül. Tilos a mű mesterséges intelligenciához köthető felhasználása, beleértve a generatív MI-technológiákat is.

ISBN 978 615 698 313 8

Megjelent a BookLab Kiadó gondozásában, 2025-ben

A BookLab Kiadó a Central Kiadói Csoport tagja

Felelős kiadó: Budaházy Árpád

Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka

www.booklab.hu

A kiadó az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.

Szerkesztette: Justh Szilvia

Tördelés: Sólyom Melinda

Belső illusztráció: Victoria Brown

Borítóterv: Kovács Péter

A kiadó könyveit megrendelheti kedvezménnyel

a booklab.hu webáruházban.

A lányaimnak, Emilynek és Zoénak.

Mindennél jobban szeretlek benneteket. Kétszer annyira. Végtelenül.

TARTALOM

Előszó

Bevezetés

I. rész – A vakfoltkeresésben rejlő potenciál

1. Lássuk meg, amit mások nem vesznek észre!

2. Vegyük észre a keresőket és a mindentudókat!

3. Ismerjük fel a gondolkodásunk csapdáit!

II. rész – A vakfoltkeresés három alappillére

4. Legyünk őszinték!

5. Legyünk kíváncsiak!

6. Legyünk rugalmasak!

III. rész – Vakfoltkeresés a gyakorlatban

7. Váljunk jobb keresővé!

8. Töltsük meg keresőkkel a csapatunkat!

9. Gyakoroljuk a vakfoltkeresés kultúráját!

Összegzés

Zárszó

Függelék: Vakfoltkeresés – önértékelési segédlet

Ajánlott irodalom

Köszönetnyilvánítás

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

ELŐSZÓ

Egy hűvös, borongós februári napon, 1993-ban három férfi kuporgott a Denny’s gyorsétterem egyik bokszában a kaliforniai San Joséban. Jensen Huang harmincadik születésnapja volt. Miután ő és alapítótársai, Chris Malachowsky és Curtis Priem aláírták új cégük okiratait, Super Bird szendvicseket és egy nagy vödör kávét rendeltek. A vállalatot az irigységet jelentő latin „invidiáról” Nvidiának keresztelték, és a cég színéül a zöldet választották.

A három villamosmérnöknek minden oka megvolt a bizakodásra: mindhárman ragyogó hírnévnek örvendtek az elektronikai iparban, és a mögöttük lévő 2 millió dollárnyi tőkealappal minden adott volt a sikerhez. Az előttük álló út azonban sokkal göröngyösebbnek bizonyult, mint várták.

Az 1990-es évek elején a videójátékokat főleg konzolon játszották, ilyen volt például a Super Nintendo és a Sega Mega Drive (vagy ahogy Észak-Amerikában nevezték, a Genesis). Ezek a szoftverek kétdimenziós (2D) grafikát használtak, és bár akkoriban élvezetesnek számítottak, igencsak gyerekcipőben jártak a ma megszokott kifinomult vizuális élményekhez képest. Huang, az Nvidia vezérigazgatója és alapítótársai olyan jövőt képzeltek el, amelyben a háromdimenziós (3D) grafika forradalmasítja a játékot, és eltökélték, hogy az élére állnak ennek a forradalomnak.

Aznap, még ott, a gyorséttermi bokszban, merész döntést hoztak – és ez a döntés majdnem tönkretette őket.

Ahelyett, hogy beszálltak volna a 2D-s grafikus csipek már amúgy is zsúfolt piacára, az Nvidia alapítói a 3D-re fogadtak. Az első csipjük, az NV1 úgynevezett kvadratikus (négyszögalapú) képalkotási technológiával működött. Huang úgy vélte, ez az újfajta módszer jobb, mint az iparágban megszokott háromszögalapú megoldás. Az érveléssel nem is volt semmi gond: a kvadok rugalmasságuknál fogva sokkal alkalmasabbak voltak bonyolult formák létrehozásához. Az Nvidia azonban hamarosan kénytelen volt szembenézni azzal, hogy nagyon rosszul ítélték meg a piacot.

A cég sikerének zálogát jelentő játékfejlesztők ugyanis megszokták, hogy a képeket háromszögekkel alkotják. Az ágazat erre a módszerre épült, és senkinek sem akaródzott átváltani a kvadok használatára, bármekkora lehetőségek rejlettek is benne. A következmény? Az NV1 hatalmas üzleti bukás lett. Az Nvidia 250 ezer darabot szállított le az új grafikus csipből. Ebből 249 ezret visszaküldtek. Huang később beismerte: „Hatalmas technológiai teljesítmény volt. És borzalmas termék. Amennyi hibát elkövettünk, és én személy szerint elkövettem a cég fennállásának első három évében… hát, azt hiszem, könyvet lehetne írni belőlük.”1

Huang és két társa azt hitték, hogy a szaktudásuk elég lesz ahhoz, hogy áttereljék a piacot az új szabványra. Nem vettek észre azonban egy nagyon fontos tényezőt: hiába volt elméletben jobb a megközelítésük, nem állt összhangban a célpiac igényeivel. Az NV1-fiaskónak fel kellett volna ráznia őket. Az Nvidia azonban – ahelyett, hogy irányt váltott volna – még lázasabban dolgozott tovább ugyanazzal a módszerrel.

A következő csipjük, az NV2 szintén kvadokkal alkotott képeket, és megint csak arra tettek fel mindent, hogy a játékfejlesztők előbb-utóbb jobb belátásra térnek. A Microsoft azonban 1995 augusztusában piacra dobta a Windows 95-öt, elindítva ezzel a személyi számítógépek (personal computer, PC) Huang által megjósolt forradalmát. Egy hónappal később pedig a Microsoft bemutatta a DirectX nevű eszközt, amely meghatározta a szoftvereknek és a játékoknak a PC-k hardverével való együttműködését, és ez a grafikus képalkotásnál a háromszögek használatát szabványosította.

Az Nvidia ismét rosszul ítélte meg a piacot.

Huang megértette a helyzet komolyságát: „Az általunk választott architektúra akkor fejlettnek számított, de kiderült, hogy egyáltalán nem megfelelő. Az volt tehát a kérdés: mihez kezdünk most?”2

A választ az őszinteség és egy váratlan mentőöv jelentette.

Az Nvidia ekkorra felkeltette a Sega játékóriás figyelmét, amely az NV2-es technológiát szerette volna használni a következő konzoljához. Ám mivel immár a DirectX uralta a piacot, az Nvidia grafikus csipje pedig nem volt kompatibilis a háromszöges képalkotási szabvánnyal, a partneri kapcsolat az összeomlás szélére jutott. Huang tudta, hogy gyorsan kell lépnie, ha meg akarja menteni a cégét.

Mindössze három évvel az Nvidia megalapítása után, 1996 nyarán Huang leült tárgyalni a Sega America vezérigazgatójával, Irimadzsiri Soicsiróval. Ez volt egész pályafutása egyik legfontosabb megbeszélése. Huangot kijózanította az NV1 és az NV2 kudarca, és beismerte Irimadzsirinek, hogy óriási hibát követtek el az architektúrájuk megtervezésekor. A termék, amelynek a legyártására szerződtek, halálra volt ítélve.

Ezután azonban merész elképzeléssel állt elő: arra kérte a Segát, hogy mégis fizesse ki a szerződésben foglalt teljes megrendelést, annak ellenére, hogy az Nvidia nem tudott működőképes terméket szállítani nekik. „Ha a Sega nem fizet ki bennünket, akkor az Nvidia csődbe megy” – idézte fel később Huang.3

Nagy meglepetésére Irimadzsiri nem csapta rá az ajtót az Nvidiára. Csodálta Huang őszinteségét, és a nehézségek ellenére meglátta a potenciált benne és a csapatában. „Szerettem volna, ha az Nvidia sikeres lesz – emlékezett vissza évekkel később Irimadzsiri. – Valahogy.”4

Irimadzsiri csodával határos módon nemcsak arra vette rá a Sega vezetőségét, hogy kifizessék a szerződésben foglalt összeget, de arra is, hogy fektessenek az Nvidiába további ötmillió dollárt, amivel a szárnyát bontogató cég hat hónap haladékot nyert. „Ez volt minden pénzünk – mesélte Huang. – [Irimadzsiri] megértésének és nagylelkűségének köszönhetően újabb hat hónapig életben maradhattunk.”5

„Felvállaltuk, hogy hibáztunk, és alázatosan segítséget kértünk. Ez mentette meg az Nvidiát – értékelte Huang a Tajvani Nemzeti Egyetem (National Taiwan University) 2023-as diplomaosztóján tartott beszédében. – A legokosabbak és a legsikeresebbek számára ezek a legnehezebb dolgok.”6

Ez fordulópontot jelentett az Nvidia történetében. A sarokba szorított Huang tudta, hogy egyetlen út vezet előre: fel kell hagyniuk a rossz megközelítéssel, és alkalmazkodniuk kell a piaci szabványhoz.

A Sega pénzügyi mentőövének és az újonnan meglelt tisztánlátásnak köszönhetően az Nvidia csapata visszatért a tervezőasztalhoz. Kidobták a kvadalapú architektúrát, és a DirectX-szel és az iparág többi szereplőjével összhangban ők is áttértek a háromszögalapú képalkotásra. Az idő azonban nem nekik dolgozott. Mindössze hat hónapjuk volt rá, hogy kifejlesszenek egy új grafikus csipet. Ez normális körülmények között lehetetlen feladatnak látszott, hiszen egy új csip piacra dobásához jellemzően két évre volt szükség.

Huang azonban eltökélte, hogy megcsinálják. Hallott egy Ikos nevű szilícium-völgybeli startupról, amely kifejlesztett egy emulátort; ez a jókora hardver képes volt szimulálni egy másik eszköz működését.

Amikor Huang felvette a kapcsolatot az Ikosszal, megtudta, hogy éppen akkor húzták le a rolót. Az egyik raktárban azonban még kallódott egy utolsó emulátor. A berendezés akkora volt, mint egy hűtőszekrény, és akkoriban egymillió dollárba került. Mivel az Nvidia jövője forgott kockán, Huang megvásárolta az eszközt abban a reményben, hogy segít nekik időben piacra dobni az új terméküket. A használata viszont még tovább emésztette amúgy is gyorsan apadó tartalékaikat.

A hazardírozás azonban bejött. Az Nvidia harmadik grafikus csipje, a Riva 128 rekordnak számító 6 hónap alatt készült el, és került a polcokra. Ez már nem kvadokkal, hanem háromszögekkel oldotta meg a képalkotást.

A Riva 128 hatalmas sikert aratott. Az első négy hónapban egymillió kelt el belőle; az Nvidia ezzel visszakerült a rivaldafénybe, és megmenekült a biztos összeomlástól. Ráadásul nemcsak hogy sikerült túlélniük, de azt is megtanulták, hogyan áramvonalasíthatják a fejlesztési folyamatot. Ettől kezdve kétszer olyan gyors ütemben jelentkeztek új termékekkel, mint a versenytársaik.

„A Riva 128 szinte sokkolta az akkor formálódó piacot, feltett bennünket a térképre, és megmentette a céget” – magyarázta Huang.7

Az Nvidia ettől a pillanattól fogva a teljes szervezeti kultúráját a megmenekülését jelentő elvre, az intellektuális őszinteségre építette. Ez lett az öt alapérték egyike, és a mai napig érvényben van.

Huang számára az Nvidia hosszú távú sikerének kulcsát nemcsak az élvonalbeli technológia kifejlesztése jelentette, hanem az is, hogy felismerik a vakfoltjaikat, mielőtt végzetes hibákká nőnék ki magukat. Huang elmondása szerint az Nvidia egyik meghatározó értéke, hogy „képesek vagyunk a nevükön nevezni a dolgokat; amilyen gyorsan csak lehet, lépünk, és elismerjük, hogy hibáztunk; továbbá tanulunk ezekből a hibákból, és gyorsan alkalmazkodunk”.8

Az, hogy Huang vezetőként kész volt beismerni az elkövetett baklövéseket és segítséget kérni a Segától és a saját csapatától is, az Nvidia szervezeti kultúrájának egyik sarokköve lett. A növekvő vállalat számára ez a mentalitás tette lehetővé a gyors innovációt és a technológiai szektor folyamatosan változó körülményeihez való alkalmazkodást.

Az Nvidia túlélése nemcsak a technikai újítás története, hanem a kudarccal való alázatos szembenézés és a döntő pillanatban végrehajtott irányváltás bátorságának a története is.

„Amikor a cég rendkívüli nehézségekkel néz szembe, amikor nincs kilátás arra, hogy életben maradjon, amikor minden ellenünk szól, nos, azt hiszem, ilyenkor alakul ki igazán a szervezeti kultúra, és ilyenkor fejlődik a jellem” – fogalmazott Huang évekkel később.9

Az Nvidiának el kellett volna tűnnie a süllyesztőben, ám ezeknek az elveknek köszönhetően addig példátlan magasságokba emelkedtek. Ahogy Huang mondta: „A vállalat sikere azon az alapon nyugszik, hogy felismerjük, mikor indultunk rossz irányba, és gyorsan módosítunk rajta. Ez hajt előre bennünket.”10

Jensen Huang jelenleg a Szilícium-völgy leghosszabb ideje regnáló vezérigazgatója. A Facebook-alapító Mark Zuckerberg úgy jellemezte, hogy „olyan, mint Taylor Swift, csak a techiparban”.11 A Time magazin beválasztotta a 100 legbefolyásosabb személyiség közé, a Harvard Business Review neki ítélte a világ legjobb vezérigazgatója címet, a Fortune magazinnál pedig az év üzletembere lett. Fekete bőrzakója a védjegyévé vált, az általa vezetett vállalat pedig életünk szinte minden szegletét átalakítja.

Huang történetéből láthatjuk, hogy a siker nem a hibák elkerüléséből fakad, hanem abból, hogy tanulunk belőlük. Példája jóval túlmutat a technológia világán, és időtlen bölcsességgel szolgál minden iparág éllovasai számára: legyünk őszinték a vakfoltjainkkal kapcsolatban, kíváncsiak az új lehetőségeket illetően, és elég rugalmasak ahhoz, hogy ha szükséges, irányt változtassunk.

BEVEZETÉS

Képzeljük el, hogy belépünk egy terembe, ahol a cégünk vagy szervezetünk legragyogóbb elméi ülnek, és mindenki tőlünk vár útmutatást. Az a kimondatlan elvárás, hogy nekünk mint vezetőknek pontosan tudnunk kell, hogy mi a teendő. Hiszen erre készítettek fel. Éveken át fejlesztettük a képességeinket, gyarapítottuk a tapasztalatainkat és építettük a hírnevünket, mely szerint mi mindig tudjuk a választ. De mi van, ha ebben a pillanatban a legfontosabb dolog, amit tehetünk, az, hogy beismerjük: fogalmunk sincs.

A legtöbbünk számára ez szembemegy minden józan megfontolással, sőt, egyenesen veszélyes lépésnek tartjuk. Hát nem éppen arról szól a vezetés, hogy képesek vagyunk döntéseket hozni? Hogy tudjuk a választ, amikor senki más nem tudja? És ha az igazi vezetés – az, amelyik innovációra és rugalmasságra ösztönöz a mai gyorsan változó világban – nem azt jelenti, hogy mindig mindent tudunk, hanem azt, hogy felismerjük és elfogadjuk, amit nem tudunk?

Ez a könyv pontosan erről szól. Rávilágít a vakfoltjainkra, a gondolkodásunkban és a döntéshozatalunkban megbúvó rejtett hiányosságokra, amelyek mélyreható következményekkel járhatnak nemcsak saját magunkra, hanem az általunk vezetett csapatokra és szervezetekre nézve is. Felhívja a figyelmünket tudásbeli korlátainkra, megkérdőjelezi a feltételezéseinket, és megtanít arra, hogy kíváncsian és rugalmasan vessük bele magunkat az ismeretlenbe. A vakfoltkeresés gyakorlásával a vezetők fejleszthetik azokat a képességeiket, amelyek szükségesek ahhoz, hogy eligazodjanak a bizonytalanságban, táplálják a kreativitást és jobb döntéseket hozzanak.

A múltban a vezetés leginkább a szakértelemről szólt. Elvileg a vezetők rendelkeztek a legnagyobb tudással és a legtöbb szakértelemmel, ők voltak azok, akik gyorsan és hatékonyan tudtak döntéseket hozni. A mai vezetőknek azonban minden korábbinál összetettebb és szerteágazóbb kihívásokkal kell szembenézniük, és ezeket nem lehet kizárólag a tapasztalatra támaszkodva megoldani. Együttműködést, kreativitást és a tanulásra való nyitottságot követelnek.

A mai világban a bonyolultság, az ellentmondásosság és a felforgatás jelenti a normát. A mesterséges intelligencia előretörése átalakítja az oktatást és a munka világát, továbbá súlyos etikai kérdéseket vet fel. A világban jelen lévő geopolitikai feszültségek miatt a hagyományos értelemben vett hadviselés összemosódik a gazdasági szankciókkal, a kibertámadásokkal és a dezinformációval. A hullámzó kamatok, az infláció és az ingatag piacok egyformán megnehezítik a tervezést az egyének és a cégek számára. A Covid–19-járvány alatt felfutott az otthoni munkavégzés, ám sokan a járvány lecsengése után is vonakodtak visszatérni a korábban megszokott állapotokhoz, ami azóta is problémát okoz a munkáltatók és a munkavállalók számára egyaránt. Eközben a társadalom egyes kérdésekben olyannyira megosztottá vált, hogy az már nemcsak a közösségekben, de a szervezeteken belül és az alkalmazottak között is súlyos ellentéteket szül.

A vezetés tudományának bevett – vagyis a hierarchikus döntéshozatalon és az információáramlás irányításán alapuló – megközelítése már nem elégséges. Az összetett problémák összetett megoldásokat követelnek. Az ellentmondásokkal teli világ, amelyben boldogulnunk kell, olyan vezetőkért kiált, akik tisztában vannak vele, hogy mit nem tudnak, akik nyitottak rá, hogy megkérdőjelezzék az előítéleteiket, és akik hajlandók elfogadni, hogy a személyes nézeteik esetleg nem egyeznek azokéval, akiket irányítanak.

Azokból válnak a leghatékonyabb vezetők, akik képesek alkalmazkodni az új realitásokhoz, amelyekben a tanulás, a korábban tanultakon való túllépés és a gyors irányváltás sokkal nagyobb értéket képvisel, mint az, hogy mindenre tudják a választ. Ezért olyan alapvető fontosságú a vakfoltkeresés: felkészít a bizonytalansággal való szembenézésre és hogy beismerjük, ha nem tudunk valamit, és ami a leglényegesebb, hogy tanuljunk a hibáinkból, és alkalmassá váljunk a fejlődésre.

Ennek a könyvnek az a célja, hogy segítsen eligazodni a vezetőkre váró kihívások útvesztőjében. Vezessünk akár nagy szervezetet, akár kis csapatot, törjünk nagyvállalati babérokra, vagy irányítsunk egy helyi sportklubot, ez a könyv nekünk szól. Tanárok, szülők és közösségi vezetők egyformán alkalmazhatják az itt bemutatott gyakorlati módszereket, amelyek fogódzót kínálnak a vezetés bonyolult világában. A Vegyük észre a vakfoltjainkat! a fejlődésre és a felelősségvállalásra helyezi a hangsúlyt, és felkészít arra, hogy pozíciónktól vagy szerepünktől függetlenül, a lehető legpozitívabb hatást fejthessük ki.

Ha az a feladatunk, hogy másokat befolyásoljunk, és bármilyen minőségben nehéz döntéseket hozzunk, akkor ez a könyv hasznos útmutatóul szolgál. A vakfoltkeresés gyakorlatának elsajátításával megtanuljuk észrevenni, ami felett mások esetleg elsiklanak, így okosabb, felkészültebb döntéseket hozhatunk, és a körülöttünk lévőket is erre ösztönözhetjük.

MIT JELENT SZÁMUNKRA
A VAKFOLTJAINK TUDATOS KERESÉSE?

Tehát mi is az a vakfoltkeresés? A kifejezést annak a gyakorlatnak a leírására alkottam, amelynek a lényege, hogy felismerjük a szellemi vakfoltjainkat, és tegyünk ellenük. Arról szól, hogy tisztában vagyunk a tudásunk korlátozott voltával, és aktívan keresünk más, a feltételezéseinket megkérdőjelező nézőpontokat és gondolatokat.

A vakfoltkeresés három meghatározó mentalitáson alapul:

Legyünk őszinték! Ismerjük be, ha nem tudunk valamit, és a korlátainkkal kapcsolatos kommunikációnk legyen átlátható. Ez azt jelenti, hogy nemcsak önmagunknak kell igazat mondanunk, hanem másoknak is azzal kapcsolatban, hol ér véget a tudásunk, és mikor van szükségünk külső segítségre.

Legyünk kíváncsiak! Dolgozzon bennünk erős vágy arra, hogy új gondolatokat ismerjünk meg, kérdéseket tegyünk fel, és másféle nézőpontokat is megvizsgáljunk. A kíváncsiság innovatívabbá és kreatívabbá tehet, és a segítségével olyan lehetőségeket is felfedezhetünk, amelyekkel korábban esetleg nem számoltunk.

Legyünk rugalmasak! Fejlesszük ki magunkban a képességet arra, hogy ha új információhoz jutunk, akkor átformáljuk a gondolkodásunkat és a döntéshozatali folyamatunkat. Ez azt jelenti, hogy ha a szükség úgy hozza, készek vagyunk meggondolni magunkat, és nem ragaszkodunk mereven a kezdeti meggyőződésünkhöz vagy feltételezésünkhöz.

Ez a három mentalitás együtt segít a vezetőknek, hogy hatékonyabbá válhassanak egyre bonyolultabb világunkban. Ha magunkévá tesszük a vakfoltkeresés elvét, felkészültebben kezelhetjük az ellentmondásosságot, jobban eligazodunk a különböző nézőpontok erdejében, és olyan környezetet teremthetünk, amelyben értéknek számít a tanulás és a kísérletezés.

A vakfoltkeresés nem gyengeség, hanem erő. Alázatot követel, de az intellektuális állóképességünket is javítja. Ha készek vagyunk felismerni a vakfoltjainkat, és aktívan kutatni új megközelítések után, akkor nagyobb valószínűséggel hozunk jobb döntéseket, kerüljük el a költséges hibákat, és inspirálunk másokat is ugyanerre.

A könyv olvasása közben talán felismerjük néhány vakfoltunkat: olyan pillanatokat, amikor hiányos információk alapján hoztunk döntéseket, amikor nem kérdőjeleztük meg a feltételezéseinket, vagy amikor lehetőségeket szalasztottunk el, mert meg voltunk győződve róla, hogy jól tudjuk, amit tudunk.

Ha nem gyakoroljuk a tudatos vakfoltkeresést, az súlyos következményekkel járhat ránk, a szervezetünkre vagy a csapatunkra nézve. Aki vezetőként nem hajlandó felismerni a vakfoltjait, akaratlanul is a szűklátókörűség gyakorlatát teremti meg, amely elriasztja a csapat tagjait attól, hogy megkérdőjelezzék a bevett szokásokat, és új ötletekkel álljanak elő. Ez pedig elfojtja az innovációt, és olyan munkahelyi légkört teremt, amelyben a beosztottak úgy érzik, nem nyithatják ki a szájukat.

Egyszer vezetés közben láttam egy olyasfajta nagy, kivilágított táblát, amelyen általában figyelmeztetés áll, hogy valahol előttünk baleset történt. A szokásos figyelmeztetés helyett azonban ezen a táblán más üzenet volt olvasható: „Ügyeljen a holtterekre! – ha látja a veszélyt, kivédheti”. Egyszerű, mégis hatásos emlékeztető volt. Ám nemcsak vezetés közben kell folyamatosan ügyelnünk a holtterekre, vagyis a vakfoltjainkra, hanem a gondolkodásunkban is így kellene tennünk. Többről van szó, mint a balesetek elkerüléséről. A lényeg az, hogy kezdeményezővé váljunk, tudatosan és megfontoltan gondolkodjunk és hozzunk döntéseket. A láthatóság biztonság!

Modern világunkban, amikor a mesterséges intelligencia és a gépi tanulás minden eddiginél gyorsabb ütemben formálja át az élet minden területét és forradalmasítja a döntéshozatalt, a legnagyobb előnyünk egy sajátosan emberi vonás: az, hogy képesek vagyunk megállni és eltűnődni azon, hogy talán tévedünk. A szellemi vakfoltjainkkal való szembenézés bátorsága az, ami valóban megkülönböztet bennünket a technológia korában.

A MEGHATÁROZÓ PILLANATOK

Vezetőként mindannyiunk részéről megvannak azok a pillanatok, amelyek meghatároznak bennünket, azok a pillanatok, amikor felemelünk vagy éppen – talán tudtunkon kívül – cserben hagyunk másokat. Ha visszagondolunk az életünkre, valószínűleg fel tudunk idézni olyan vezetőket, akik pozitív hatással voltak ránk: egy tanárt vagy edzőt, aki mindenki másnál előbb meglátta a bennünk rejlő potenciált, vagy mondjuk, egy főnököt, aki tényleg meghallgatta az ötleteinket, és megadta nekünk a sikerhez szükséges bizalmat. Másrészről nyilván olyan vezetőkre is emlékszünk, akik elnyomták a kreativitásunkat, vagy nem törődtek a visszajelzéseinkkel, és akik miatt úgy éreztük, nem hallgatnak meg és alulértékelnek minket.

Az ilyen mozzanatok – a pozitívak és a negatívak is – az emlékezetünkbe vésődnek. Csakhogy van ebben egy érdekes kihívás: míg könnyen felidézzük, milyen hatással voltak ránk mások, azt sokkal nehezebben ismerjük fel, amikor mi voltunk azok a vezetők, akik ilyen emlékezetes pillanatokat okoztak másoknak. Az a helyzet, hogy mindannyiunknak vannak vakfoltjaink, így nem mindig érzékeljük helyesen, hogyan látnak bennünket, és milyen hatással vagyunk másokra.

A vakfoltkeresés nagyon hatékony keretrendszer, amely segít elkerülnünk ezeket a negatív hatásmechanizmusokat, mégpedig úgy, hogy tudásunkkal kapcsolatos őszinteségre, kíváncsiságra és rugalmasságra ösztönöz. Továbbá hogy ismerjük el a korlátainkat és az előítéleteinket, és értsük meg, hogy nem mindig látjuk a teljes képet. Ha elfogadjuk, hogy nem tudunk mindent, és hogy talán tévedünk, akkor nyitottabbá válunk a tanulásra és a vezetőként való fejlődésre. Ezáltal pedig sokkal nagyobb valószínűséggel gyakorlunk pozitív, tartós hatást a környezetünkre.

Azok a legjobb vezetők, akik megértik, hogy a vezetés nem arról szól, hogy mindenre tudjuk a választ, hanem arról, hogy készek vagyunk figyelni, tanulni és alkalmazkodni. A vakfoltkeresés elveinek alkalmazásával olyan környezetet teremthetünk, amelyben a csapatunk tagjai értékesnek érzik magukat, amelyben mindenkinek a szempontjait figyelembe veszik, és amely táptalajként szolgál a kreativitás és az innováció számára.

A VAKFOLTKERESÉS HAGYOMÁNYA

Biztosan felmerül a kérdés, miért vagyok ennyire lelkes a vakfoltkereséssel kapcsolatban, és miért vagyok meggyőződve róla, hogy fontos gyakorlat a mai vezetők számára. Ennek oka, hogy a saját vezetői utamat is azok a pillanatok alakították, amikor felismertem a vakfoltjaimat, vagyis olyan esetek, amikor azt hittem, mindenre tudom a választ, aztán rá kellett jönnöm, hogy ez egyáltalán nem így van.

Abban a szerencsében volt részem, hogy a fegyveres erőktől a nagyvállalati igazgatótanácsi ülések bonyolult világáig többféle környezetben is tölthettem be vezető szerepet. Vezettem csapatokat válságos időben, voltam részese nagyszabású átalakításoknak, nehéz cégegyesüléseknek és akvizícióknak. Ezekből a tapasztalatokból megtanultam, hogy a vezetés nem arról szól, hogy mindenre tudjuk a választ, hanem arról, hogy fel tudjuk tenni a megfelelő kérdéseket.

A jó vezető jellemzői iránti érdeklődésem pályafutásom elején kezdődött, amikor az Ausztrál Királyi Légierőnél (Royal Australian Air Force, RAAF) szolgáltam. Fiatal tisztként rögtön bedobtak a mély vízbe: olyan vezetői pozíciókat töltöttem be, ahol nagy nyomás alatt fontos döntéseket kellett meghoznom. Hamar rájöttem, hogy vezetői sikerem nem azon múlik, hogy tudok-e magabiztosságot sugározni, hanem azon, hogy képes vagyok-e figyelni, tanulni és alkalmazkodni. A fegyveres erőknél különösen nyilvánvaló, hogy azok a legjobb vezetők, akik nyomás alatt is meg tudják őrizni a nyugalmukat, elismerik, ha nem tudnak valamit, és kikérik, illetve elfogadják a körülöttük lévők véleményét.

Ez a lecke aztán a nagyvállalati karrierem során is megerősítést nyert. Sok területen dolgoztam a jogtól a vállalatirányításig, és mindenhol találkoztam olyan helyzetekkel, ahol megingott az eredeti meggyőződésem, és kénytelen voltam változtatni a gondolkodásomon. A vezetés lényege nem az, hogy mindig igazunk van, hanem az, hogy hajlandók vagyunk meggondolni magunkat, ha új információk kerülnek napvilágra.

A tudományos hátterem szintén alakította a vezetéshez való hozzáállásomat. Doktori fokozatot szereztem a szervezeti kultúra témájában, és éveken át tanulmányoztam azokat a tényezőket, amelyeknek köszönhetően valakiből hatékony vezető lesz. Az egyik legfontosabb igazság, amelyet megtanultam, az, hogy a vakfoltkeresés szemléletmódját alkalmazni kész vezetők – vagyis azok, akik felismerik a korlátaikat, kíváncsiak maradnak és alkalmazkodnak a változásokhoz – nagyobb eséllyel állják meg a helyüket a mai bonyolult világban.

Pályafutásom során abban a szerencsében volt részem, hogy a világ legkreatívabb és leginspirálóbb vezetőivel dolgozhattam, és tanulhattam tőlük. A saját szememmel láttam, ahogy a vakfoltjaik tudatos keresését gyakorló vezetők képesek megteremteni az innováció kultúráját, hatékonyan teljesítő csapatokat felállítani és komoly változásokat elérni. És most ebben a könyvben szeretném mindenkivel megosztani ezt a tudást.

MIT TANULHATUNK A KÖNYVBŐL?

A Vegyük észre a vakfoltjainkat! felépítésének köszönhetően gyakorlati útmutatóként szolgálhat, ha vezetőként szeretnénk kifejleszteni magunkban a mai bonyolult világban való eligazodáshoz szükséges képességeket. Akár kis csapatot, akár nagy szervezetet vezetünk, a könyvben leírtak hozzájárulhatnak, hogy hatékonyabb vezetővé válhassunk. Íme egy kis ízelítő abból, mi mindenről lesz szó:

I. rész: A vakfoltkeresésben rejlő potenciál

Ebben a részben alaposan átvesszük a vakfoltkeresés koncepcióját. Olvashatunk a tudásunkkal kapcsolatos őszinteségről és kíváncsiságról, illetve a kognitív rugalmasságról, valamint arról, hogy ezek miért nélkülözhetetlen minőségek egy vezető esetében. Szó lesz azokról a gyakori gondolkodási csapdákról is, amelyek megakadályozzák, hogy észrevegyük a vakfoltjainkat, és persze arról is, hogyan kerülhetjük el őket.

II. rész: A vakfoltkeresés három alappillére

Ebben a részben betekintést nyerünk a vakfoltkeresés alapjaiba: vagyis hogy hogyan legyünk őszinték, kíváncsiak és rugalmasak. Alaposabban is megvizsgáljuk mindhárom mentalitást, hogy megértsük, miről szólnak, milyen előnyökkel járnak a számunkra és az általunk vezetett csapat számára, és hogy mikor a legjobb bevetni őket.

III. rész: Vakfoltkeresés a gyakorlatban

Ez a rész a cselekvésről szól; itt következnek a „hogyan” jellegű tudnivalók. A könyvnek ebben az utolsó részében gyakorlati stratégiákat találunk arra vonatkozóan, hogyan alkalmazhatjuk a vakfoltkeresés elveit vezetőként, és hogyan teremthetjük meg a vakfoltkeresés kultúráját a csapatunkban vagy szervezetünkben. Megismerhetünk valódi esettanulmányokat is olyan cégekről, amelyek sikerrel vezették be a vakfoltkeresés alapelveit az innováció, a növekedés és a siker érdekében.

Függelék: Vakfoltkeresés – önértékelési segédlet

Az önértékelési segédlet arra készült, hogy a könyv olvasása közben használhassuk, és ingyenes, személyre szabott állapotjelentést ad a vakfoltkeresésre való képességeinkről. A függelékből kiderül, hogyan készült a segédlet, és hol érhető el online.

A könyv minden fejezete után találunk egy interjút is egy kiemelkedő vezetővel arról, hogyan alkalmazta a vakfoltkeresés elveit a karrierje során. Ezeknek a történeteknek az a céljuk, hogy életre keltsék a vakfoltkeresés elméletét, valós és kézzelfogható példákkal szolgáljanak arra nézve, miként használhatjuk a vezetésben a tudással kapcsolatos őszinteséget, a kíváncsiságot és a kognitív rugalmasságot. Az a megtiszteltetés ért, hogy olyan vezetőkkel beszélgethettem a vakfoltkereséssel kapcsolatos tapasztalataikról, mint Wendy McMahon, a CBS News elnöke; Sukhinder Singh Cassidy, a Xero vezérigazgatója; Richard Bistrong korrupcióellenes és etikai megfelelőségi tanácsadó, korábban maga is vesztegetés elkövetője; David Epstein oknyomozó újságíró és író; Safi Bahcall fizikus, vállalkozó és író; Marcus Collins marketingprofesszor és író; Julie Inman Grant, Ausztrália kiberbiztonsági megbízottja; Meg Bear, az SAP SuccessFactors korábbi elnöke és termékigazgatója; és Robert Denney, az Ausztrál Királyi Légierő repülő altábornagya. Ezek a vezetők mind a saját szemszögükből magyarázzák el, hogyan használták a vakfoltkeresést az előítéleteik megkérdőjelezésére, a bonyolult helyzetekben való eligazodásra és arra, hogy életükben és a munkájuk során is nyíltan, alkalmazkodásra képesen vezessenek. A történeteik reményeim szerint arra inspirálnak, hogy a vezetési gyakorlatunkban magunkévá tegyük az őszinteség, a kíváncsiság és a rugalmasság elveit, és vezetőként rögtön használható stratégiák felfedezéséhez segítsenek.

E részletes történetek mellett alkalmam nyílt különböző területeken működő, csodálatra méltó vezetőkkel és szakértőkkel is interjút készíteni. Ők szintén nagyon értékes adalékokkal szolgáltak a könyv megírásához. Közéjük tartozik: Cindy Hook, a 2032-es brisbane-i nyári olimpiai játékok és paralimpiai játékok vezérigazgatója; Chris Havrilla, az Oracle Cloud humántőke-menedzsment termékstratégiáért felelős alelnöke; Duncan Mavin nemzetközi pénzügyi újságíró és író; Marlene Poynder, a Carlyle Hotel igazgatója; Megan Reitz, az Oxfordi Egyetem Saïd Üzleti Karának kutatója; valamint Pia Lauritzen filozófus és techvállalkozó. Az ő nézeteik, amelyeket beépítettem a könyvbe, tovább gazdagítják a párbeszédet arról, hogy milyen fontos szerepet játszik a vakfoltkeresés a vezetésben a legkülönfélébb iparágakban és tudományterületeken.

SZELLEMI ALÁZAT ÉS ŐSZINTESÉG

A vakfoltkeresés a szellemi alázat gyakran figyelmen kívül hagyott elméletén nyugszik. Míg tudományos körökben, különösen a pszichológusok és a filozófusok körében az elmúlt évtizedekben jelentősen megnőtt az érdeklődés a koncepció iránt, az üzleti világban továbbra is nagyrészt ismeretlennek számít. Az „alázat” kifejezés ugyanis sok vezető számára eleve problémát okoz: kényelmetlenül cseng, részben mert az alázatot sokszor tévesen a gyengeség jeleként értelmezik. Sok vezető, ha meghallja ezt a szót, azt hiszi, hogy önmaga leértékelésére utal, azt várják tőle, hogy mutasson jámborságot, amitől sérülne a tekintélye és a magabiztossága.

A szótári definíciók sem segítik a helyzet tisztázását. Az Oxford English Dictionary meghatározása szerint például az alázat „az a minőség, amikor valaki lenézően vélekedik saját magáról; szelídség, jámborság, behódolás; a büszkeség vagy az önteltség ellentéte”. A Merriam–Webster szótára pedig úgy magyarázza, hogy „a büszkeségtől és arroganciától való mentesség”. Nem csoda tehát, hogy sok vezető, különösen a nagy nyomással és nagy kockázattal járó területeken dolgozók, összeegyeztethetetlennek tartják az alázatot a szerepük által megkövetelt magabiztossággal és határozottsággal.

A definíciók alaposabb vizsgálatával azonban arra jutunk, hogy az alázat – leginkább a szellemi alázat – minden, csak nem gyengeség. Épp ellenkezőleg: a fejlődés, az innováció és az alkalmazkodóképesség nagyon is hatékony eszköze. A segítségével felismerhetjük a korlátainkat és a tudásunkban meglévő hiányosságokat, így teret engedhetünk a tanulásnak, az együttműködésnek és a jobb döntéshozatalnak. Ám az alázat sokszor még azok számára is kemény diót jelent, akik tisztában vannak az értékével. Hiszen milyen gyakran halljuk, hogy valaki nyíltan alázatra törekszik? Vagy ami még rosszabb, dicsekszik azzal, hogy milyen alázatos? A fogalom tehát legalábbis nehezen megfogható.

Ezért a könyvben a szellemi alázat helyett inkább a tudással kapcsolatos őszinteség köré építettem fel a diskurzust. Nemcsak azért, mert ezt kényelmesebb használni, hanem azért is, mert könnyebb tettekre váltani. Míg az alázat elvontnak, sőt passzívnak tűnhet, az őszinteség olyan tulajdonság, amelyet minden vezető aktívan gyakorolhat és kimutathat. Az őszinteség a világhoz, a csapatunkhoz és önmagunkhoz való viszonyulás egyik módja, amely átláthatóságot, öntudatosságot és az igazság keresése iránti valódi elkötelezettséget feltételez.

Itt fontos azonban tisztázni, hogy nem egyszerűen kicserélünk egy kifejezést egy másikra. A szellemi alázat és a tudással kapcsolatos őszinteség két külön fogalom, és mindkettő meghatározó szerepet játszik a vakfoltkeresés tudatos gyakorlásában.

Ám miközben külön fogalmakról beszélünk, az alázat és az őszinteség több lényeges szempontból is fedi egymást. Az alázat révén tudunk hátralépni egyet, megkérdőjelezni a feltételezéseinket, és elismerni, hogy nem tudjuk mindenre a választ. Az őszinteség viszont arra ösztönöz, hogy előrelépjünk, kritikus szemmel vizsgáljunk meg minden új információt, vitassuk az előítéleteinket, és kitartóan keressük az igazságot.

A szellemi alázat és a tudással kapcsolatos őszinteség egyaránt megköveteli tőlünk, hogy felismerjük a kognitív korlátainkat és a gondolkodásunkat befolyásoló torzításokat. Mindkettőnél elvárás, hogy nyitott elmével közelítsünk az új információ felé, és elfogadjuk, ha esetleg kiderül, hogy tévedtünk. Továbbá mindkettő arra sarkall, hogy a kényelem helyett részesítsük előnyben az igazságot, az egónk helyett pedig a tanulást.

A vakfoltkeresés kontextusában a szellemi alázat és a tudással kapcsolatos őszinteség tekinthető a „legyünk őszinték” mentalitást alátámasztó két pillérnek, ezek tesznek minket képessé arra, hogy észrevegyük, ami felett mások elsiklanának. A kettő együtt igen hatékony gyakorlati keretet alkot az innovációhoz és a vezetéshez a gyorsan változó, döntésvezérelt környezetekben.

A következő fejezetekben mélyebben is elmerülünk abban, hogyan tehetjük magunkévá a tudással kapcsolatos őszinteség mentalitását a vezetési gyakorlatunkban és a szervezetünkben is. Megnézzük, miként fedhetjük fel és iktathatjuk ki az ítélőképességünket elhomályosító torzításokat, hogyan művelhetjük a szellemi alázatot anélkül, hogy aláásnánk a tekintélyünket, és hogyan hozhatunk létre olyan környezetet, ahol virágzik az igazság, a tanulás és az innováció. Ezek a gyakorlatok együttesen segítenek a vakfoltkeresés művészetének magas szintű elsajátításában.

VÁGJUNK IS BELE
A VAKFOLTKERESÉSBE!

Az út, amelyen hamarosan elindulunk, meg fogja változtatni a vezetésről alkotott fogalmainkat. Meg kell kérdőjeleznünk az előfeltételezéseinket, el kell fogadnunk az ellentmondásosságot, és nyitottnak kell maradnunk a tanulás iránt. Ám mindeközben hatékonyabb vezető válik belőlünk, és felkészültebben nézhetünk szembe a mai világ összetettségével.

A következő fejezetek olvasása közben érdemes elgondolkodnunk a saját vezetői karrierünkön. Milyen nézeteink vannak, amelyeket meg kell kérdőjeleznünk? Hogyan építhetjük fel a kíváncsiság és a tudással kapcsolatos őszinteség kultúráját a szervezetünkön belül? Szerintünk hol rejtőzhetnek a vakfoltjaink?

Mire a könyv végére érünk, nemcsak a vakfoltkeresés fontosságát értjük meg, de a kezünkben lesznek a gyakorlatba való átültetéséhez szükséges eszközök is. Akár két-, akár kétezer fős csapatot vezetünk, a tudatos vakfoltkeresés képessé tesz rá, hogy okosabb döntéseket hozzunk, amelyekkel jól járunk mi magunk, és azok is, akikre hatással vagyunk.

Ha egyszer sikerül felfedeznünk, mekkora potenciál rejlik a vakfoltkeresésben, az nemcsak a munkánkhoz való hozzáállásunkat fogja megváltoztatni, de újrafogalmazza azt is, hogyan viszonyulunk a körülöttünk lévő világhoz, és ami a legfontosabb, hogyan látjuk és értelmezzük saját magunkat.

Ideje elmélyednünk abban, hogyan változtathatja meg ez a mentalitás a vezetési módszereinket, a döntéshozatali folyamatainkat és a képességünket, hogy a gyorsan változó világban is boldoguljunk. Vágjunk hát bele: vár a vakfoltkeresés világa, és rengeteg jutalommal kecsegtet!

I. RÉSZ
A VAKFOLTKERESÉSBEN REJLŐ POTENCIÁL

1. FEJEZET
LÁSSUK MEG, AMIT MÁSOK NEM VESZNEK ÉSZRE!

Képzeljük el, hogy egy erdőben sétálunk éjszaka, lámpával a kezünkben. Eleinte a leghalványabb fényerőn használjuk a lámpát, éppen csak annyira, hogy néhány lépésnyire lássunk magunk elé. Biztonságban érezzük magunkat. Bízunk a lámpa fényében, pedig nem mutatja meg nekünk a környezetünk minden részletét. Óvatosan lépkedünk, és reméljük, hogy a sötétség nem rejt semmilyen váratlan meglepetést.

Ám ekkor valami megváltozik, és erősebbre állítjuk a lámpa fényét. Most már nemcsak az ösvény közvetlenül előttünk lévő részét világítja meg, hanem a fákat és minden egyebet is, amit addig nem láttunk. Rájövünk, mi mindenről maradtunk le a gyenge fény miatt: nem vettük észre a rejtett ösvényeket, az akadályokat, amelyekben akár el is eshettünk volna és egy sor lehetőséget, ami mellett elmentünk. Messzebbre és tisztábban látunk. A legnagyobb fokozatra állított fényerővel sokkal jobban látjuk, merre is tartunk.

Ez a vakfoltkeresés lényege. Mindannyian ilyen gyenge fény mellett botorkálunk az életben, ezzel igyekszünk utat találni a bonyolult környezetben, amelynek csak egy töredékét látjuk. Ám ha megtanuljuk használni metaforikus lámpánk erejét – vagyis gyakoroljuk a vakfoltkeresés három alapelvét, az őszinteséget, a kíváncsiságot és a rugalmasságot –, akkor a teljes képet megvilágítjuk, így látni fogjuk a rejtett ösvényeket és az utunkba kerülő akadályokat is. Csak akkor láthatunk tisztán, ha a lámpát a legnagyobb fokozatra állítjuk, csak így hozhatjuk meg a számunkra és az általunk vezetettek számára legjobb döntéseket.

Kezdjük azzal, hogy beleássuk magunkat a vakfoltkeresés gyakorlatába, és megvizsgáljuk, milyen mentalitásbeli változtatásokra lesz szükség ahhoz, hogy jobb vezető és döntéshozó váljon belőlünk.

Ehhez először is felfedezzük a vakfoltkeresésben rejlő potenciált, és megnézzük, mit is foglal magában pontosan, vagyis hogyan vehetjük észre azt, amit mások nem látnak meg. Az alapötlet egyszerű, mégis erőteljes: azzal, hogy beismerjük, hogy nem tudunk mindent, megnyitjuk az utat új perspektívák, ötletek és innovációs lehetőségek előtt.

A VAKFOLTKERESÉS HATÁSAINAK
MEGÉRTÉSE

A vakfoltkeresés annak a gyakorlata, hogy őszinték vagyunk a gondolkodásunk hiányosságaival kapcsolatban, kíváncsiak vagyunk, vagyis meg akarjuk érteni, mit nem tudunk, és elég rugalmas az elménk ahhoz, hogy meglássuk a teljes képet.

Az automobilipar legnagyobb hatalmú vezetői 1938-ban közös ebédre gyűltek össze a New Yorki-i Waldorf Astoria szállodában. Az iparmágnások, vezérigazgatók és nagy beszállítók között helyet kapott meghívott vendégek izgatottan várták a rendezvény vezérszónokát, azt a férfiút, aki forradalmasította az autók és a gépészet világát, és sok mindent azon túl is. Ő nem volt más, mint Charles F. Kettering, a termékeny feltaláló, a munkássága párját ritkító mértékben alakította át a modern életet. Kettering ekkor már több mint 300 találmányt jegyzett, köztük az ólmozott benzint, az autók elektromos indítómotorját és különböző újításokat a hűtés és a légkondicionálás terén. Valóságos legendának számított, és óriási befolyással bírt a műszaki világban. Amikor tehát Kettering felment a színpadra, a terem elcsendesedett.

Ám ami ezután következett, az mindenkit megdöbbentett.

Kettering ahelyett, hogy konkrétumokkal, bizonyosságokkal és az autóipar jövőjére vonatkozó előrejelzésekkel teletűzdelt beszédet mondott volna, egy ilyen formátumú személyiségtől szinte elképzelhetetlen dolgot közölt: „Ha ki tudnánk verni a fejünkből azt, hogy rengeteget tudunk bármiről is, akkor ragyogó jövő állna előttünk, bármely területen dolgozzunk is. Csak annyi kell hozzá, hogy elismerjük: mindenről nagyon keveset tudunk.”1

Ez bizony vakfoltkeresés a javából: elismerjük, hogy nem tudunk valamit. Ez a kulcs a tudással kapcsolatos őszinteség megvalósításához, és így érhetjük el, hogy a kíváncsiság ismeretlen területekre vezessen bennünket. Abban a korban, amikor minden közúti jármű benzinnel működött, Kettering azzal a felvetéssel lepte meg az iparág legragyogóbb elméit, hogy játsszanak el egy radikálisan új gondolattal: mi lenne, ha az autókat a nap energiájával hajtanák? „A leghalványabb fogalmam sincs arról, hogyan lehetne megvalósítani” – ismerte be Kettering a teremben ülő felső vezetőknek és iparbáróknak.2 Ez azonban nem számított. Az számított, hogy hajlandó volt mérlegelni a lehetőséget. És meggyőződése szerint ez jelenti az első lépést az innováció útján.

Kettering üzenete világos volt: a valódi haladás nem abból fakad, hogy a már megszerzett tudásba kapaszkodunk, hanem abból, hogy megnyitjuk az elménket az előtt, amit nem tudunk.

Kevesebb mint húsz évvel később a General Motors (GM) – az a vállalat, ahol Kettering korábban sokáig kutatási igazgatóhelyettesként dolgozott – bemutatta a világ első, napenergiával működő járművét. A Sunmobile (napmobil) névre keresztelt apró, alig 40 cm-es Corvette-modell motorházának tetejére nyolc napelemet szereltek. A William G. Cobb mérnök által épített Sunmobile 1955-ben, egy chicagói autóipari szakmai kiállításon mutatkozott be. Csekély mérete ellenére a működő modell komoly áttörést jelentett. Cobb autója az elragadtatott közönség tapsától kísérve végighajtott a színpadon, és megmutatta, milyen lehetőségek rejlenek az igába hajtott napenergiában.

Azzal, hogy Kettering hajlandó volt felvállalni a vakfoltjait, és elismerte, hogy nem tudja a választ mindenre, utat tört olyan lehetőségek felé, amelyek addig a valóságtól elrugaszkodottnak tűntek. Kettering nyilvánosan kiállt a tudással kapcsolatos őszinteség mellett, mintegy népszerűsítve a vakfoltkeresés modelljét. A bizonytalanságra való nyitottságával olyan kultúrát teremtett, amelynek köszönhetően felvirágozhatott az innováció az autóiparban, és egykor elképzelhetetlennek számító ötletek is valósággá válhattak.

Egy olyan világban, ahol a vezetőktől sokszor azt várják, hogy mindenre tudják a választ, Kettering megmutatta, hogy a siker valódi kulcsa abban rejlik, ha kérdéseket teszünk fel, kételkedünk, és mindig új szemmel nézzük a világot. Az öröksége arra emlékeztet, hogy ha elsajátítjuk a vakfoltkeresés alapelveit – vagyis ha szellemileg őszintén, kíváncsisággal és rugalmasan állunk mindenhez –, azzal olyan jövőt teremtünk, amelyben bármi lehetséges.

Minél jobban elkötelezzük magunkat a vakfoltkeresés gyakorlása mellett, annál inkább automatikussá válik; ösztönösen ezen keresztül látjuk magunkat, eszerint viszonyulunk másokhoz és értelmezzük a bennünket körülvevő világot. Ahogy azt Charles F. Kettering megmutatta, a tudatlanságunk elismerése nem gyengeség, hanem erő. A vakfoltkeresés az a motor, amely az egyes vezetőket és az egész szervezeti kultúrát a nagyobb kreativitás és a tartós pozitív hatásgyakorlás felé hajtja.

Talán pontosabb lett volna, ha Kettering nem azt mondja, hogy „nem tudom”, hanem azt, hogy „nem tudom… egyelőre”.

A vakfoltkeresés átformálja azt, ahogyan önmagunkról gondolkodunk, amit a tudásunkról hiszünk, és azt is, hogy milyen információkat keresünk aktívan. Javítja a mentális fürgeségünket, eszközöket ad a bizonytalanságokkal szembeni boldoguláshoz – legyenek azok technológiai, pénzügyi vagy társadalmi jellegűek –, és segít ezeknek az összetett kihívásoknak a legyőzésében. Ha a vakfoltkeresés gyakorlatát integráljuk a vezetési stílusunkba, nagyobb valószínűséggel hozunk majd átgondoltabb, megalapozottabb döntéseket, és hozunk létre olyan környezetet, ahol virágozhat a rugalmasság és a kíváncsiság.

A vakfoltkeresés arra is ösztönöz, hogy aktívan keressük a különféle perspektívákat, és olyanokkal működjünk együtt, akik mások, mint mi. Ezzel a gyakorlattal megtanuljuk értékelni mások hozzájárulását még akkor is, ha a véleményük esetleg eltér a miénktől. Abban is segít, hogy nyitott elmével közelítsünk a nehéz beszélgetésekhez. A vakfoltkeresés ezzel inkluzívabb, innovatívabb környezetet teremt, ahol a különbségeket nem akadályként, hanem lehetőségként fogják fel.

Miközben a további fejezetekben mélyebben is elmerülünk a vakfoltkeresés előnyeiben, jusson eszünkbe Kettering leckéje: az igazi fejlődés abból származik, hogy nyitottak vagyunk az ismeretlenre, megkérdőjelezzük a feltételezett tudásunkat, és készen állunk olyan lehetőségekre is, amelyeket talán még nem látunk. A vakfoltkeresés erre az alapra épül.

A VAKFOLTKERESÉS HÁROM ALAPELVE

A vakfoltkeresés három fontos alapelvre épül, ezek: a tudással kapcsolatos őszinteség, a szellemi kíváncsiság és a kognitív rugalmasság. Egyszerűbben fogalmazva, a vakfoltkereséshez szükséges három mentalitás, azaz hozzáállás a következő: legyünk őszinték, legyünk kíváncsiak és legyünk rugalmasak. Ezek nem elvont gondolatok, hanem a gondolkodás és a vezetés gyakorlati módszerei, amelyek, ha elsajátítjuk őket, segítenek meglátni azt, amit mások nem vesznek észre.

E három mentalitás gyakorlati megvalósításával a vakfoltkeresés olyan technikává válik, amely konkrét eszközöket ad a kezünkbe a jobb döntések meghozatalához, és hozzájárul az egészségesebb, erőteljesebb szervezeti és csapatkultúra meghonosításához. Az őszinteségre, kíváncsiságra és rugalmasságra építő vezetők jobban alkalmazkodnak a gyorsan változó világhoz, és olyan lehetőségeket és kihívásokat is meglátnak, amelyek felett mások elsiklanak. Ráadásul az általuk felépített környezet táptalajként szolgál az innovációhoz és a kritikai gondolkodáshoz.

A vakfoltkeresés a legújabb pszichológiai és filozófiai kutatásokon alapul. Ezek az eredmények biztosítják a gyakorlat tudományos és filozófiai gerincét, a vakfoltkeresést azonban az teszi igazán átütő erejűvé, ahogy ezeket az elméleteket gyakorlati, cselekvésorientált módon alkalmazza; a vezetők azonnal javíthatják a hatékonyságukat, és gyors változásokat vezényelhetnek le a szervezetükben.

Előző, Head & Heart: The Art of Modern Leadership (Fej és szív: A modern vezetés művészete)3 című könyvem írásakor a Queenslandi Műszaki Egyetemmel (Queensland University of Technology) együttműködésben kidolgoztam a Head & Heart vezetői skálát (Head & Heart Leader Scale, headheartleader.com), amely a modern vezetés nyolc kulcsfontosságú jellemzőjét méri. A skálát 2023-as bemutatása óta világszerte több tízezren töltötték ki, és az így összegyűjtött adatok alátámasztják a vakfoltkeresés három pillérének meghatározó szerepét. A fej és szív vezetési módszer nyolc jellemzőjének és a vakfoltkeresés három mentalitásának a meghatározásához végzett kutatás során sok összefüggő tulajdonságra bukkantam.

A kíváncsiság, különösen a szellemi kíváncsiság modern vezetői attribútumát tükrözi a „legyünk kíváncsiak” mentalitás. A fej és szív vezetői skála adataiból kiderül, hogy a kíváncsiság következetesen a legmagasabb pontszámmal értékelt modern vezetői tulajdonság; a legtöbb kitöltő nagyon kíváncsinak értékelte magát.

Az alázat, pontosabban a szellemi alázat modern vezetői vonása a „legyünk őszinték” vakfoltkereső mentalitásban érhető tetten. Az adatok megerősítik azt, amit logikusan várnánk: a szellemi alázat és a szellemi kíváncsiság között szoros kapcsolat áll fenn. Csak akkor leszünk elég kíváncsiak ahhoz, hogy keresni kezdjük a válaszokat, ha képesek vagyunk alázatosan elfogadni a tudásunk korlátait.

Végül pedig a perspektíva modern vezetési jellemzőjét, amelyhez kognitív rugalmasságra van szükség, a „legyünk rugalmasak” vakfoltkereső mentalitás képviseli. A perspektivikus vezetés azt jelenti, hogy „értőn figyeljük a környezetünket”, és folyamatosan fogjuk a körülöttünk lévők jelzéseit, legyen szó akár a csapatunkról, akár a szervezetünkről, akár az egész iparágról. Ezenkívül beletartozik az új információk kiértékelése és a cselekvésünk irányának ezek alapján történő kijelölése. A felmérés eredményeiből az derült ki, hogy a perspektivikus szemlélet valóban különleges kvalitás, és azok, akik saját bevallásuk szerint rendelkeznek ezzel a tulajdonsággal, sokkal nagyobb valószínűséggel kaptak az átlagnál magasabb pontszámot mind a nyolc modern vezetői attribútum terén.

Az adatok önmagukért beszélnek: ha egy vezetőben egyszerre van jelen az őszinteség, a kíváncsiság és a rugalmasság, akkor rendkívüli dolog történik. Ez a kutatás és tapasztalat segített a vakfoltkeresés mentalitásrendszerének kidolgozásában. Legyünk őszinték! Legyünk kíváncsiak! Legyünk rugalmasak!

A vakfoltkeresés varázslata e három mentalitás együttműködésében rejlik. Ha őszinték, kíváncsiak és rugalmasak vagyunk, a tudatosság és a tisztánlátás új szintjére lépünk, és mi magunk és a csapatunk is képessé válik jobb döntések meghozatalára és tartalmas, pozitív változások előidézésére.

AMI NEM VAKFOLTKERESÉS

A vakfoltkeresésnek nem az a lényege, hogy folyamatosan kételkedjünk önmagunkban, vagy megkérdőjelezzük a döntéseinket. Nem jelenti azt, hogy eldobjuk a hosszú évek gyakorlatával felépített magabiztosságot, és azt sem követeli meg tőlünk, hogy kétségbe vonjuk a képességeinket vagy az ítélőképességünket. Nem jelent bizonytalankodást vagy a meggyőződés hiányát. A vakfoltkeresés a kalibrálásról szól, nem a hezitálásról. Azt jelenti, hogy tiszta fejjel, módszeresen igazítjuk a magabiztosságunkat a rendelkezésünkre álló bizonyítékokhoz és információkhoz, anélkül hogy a túlzott magabiztosság vagy a merev gondolkodás csapdájába esnénk.

Sok vezető – különösen azok, akik nagyon stresszes környezetben dolgoznak, ahol létfontosságú a gyors döntéshozás – talán attól fél, hogy a vakfoltkeresés gyakorlatának alkalmazását a gyengeség és a bizonytalanság jelének tekintik. A vakfoltkeresés azonban nem jelenti azt, hogy kerülnünk kellene a merész döntéseket, vagy óvakodnunk kellene a határozott meggyőződésektől. Nem jelenti azt, hogy teszetoszák vagyunk, vagy mindig elbizonytalanodunk a döntéseinkben, valahányszor új adatok birtokába jutunk. Épp ellenkezőleg: a vakfoltkeresés szellemében ügyelünk arra, hogy a meggyőződéseink a valóságon alapuljanak, a döntéseink pedig megalapozottak legyenek, és ne idejétmúlt feltételezésekre vagy ellenőrizetlen torzításokra és előítéletekre épüljenek.

A vakfoltkeresés lényege szerint a valódi erő nem a rugalmatlanságban, hanem az alkalmazkodóképességben rejlik. Vezetőként nagyon fontos, hogy legyenek határozott nézeteink, hiszen azok, akiket vezetünk, gyakran hozzánk fordulnak útmutatásért és megerősítésért. A vakfoltkeresés gyakorlása azonban biztosítja, hogy ezek a nézetek összhangban álljanak a realitásokkal, és ne azokon a kényelmes meggyőződéseken alapuljanak, amelyeket mindig is igaznak hittünk.

A vakfoltkeresés nem jelenti azt, hogy figyelmen kívül kell hagynunk az ösztöneinket vagy a vezetői tapasztalatainkat. Nem arról szól, hogy dobjuk sutba a szakértelmünket, és nem is arról, hogy ne bízzunk magunkban, amikor kemény döntéseket kell meghoznunk. A vakfoltkeresés segít felismernünk, mikor érheti el a szakértelmünk a korlátait, mikor jött el az ideje, hogy új nézőpontokat is megvizsgáljunk, és mikor kell elfogadnunk, hogy nem tudunk minden választ… egyelőre. Nem kételkednünk kell magunkban, hanem bölcsen belátnunk, mikor kell figyelnünk és tanulnunk. Ezek fémjelzik az igazán nagy vezetőt, azt, aki tisztában van vele, mikor kell meggyőződéssel vezetni, de elég körültekintő ahhoz is, hogy alkalmazkodjon a megváltozott körülményekhez.

A vakfoltkeresés lényege, hogy meggyőződésünk kikezdhetetlensége mindig összhangban álljon az összegyűjtött bizonyítékokkal. A meggyőződéseinket kezeljük lazán; nem szabad lemondanunk róluk az első ellentmondás láttán, de késznek kell lennünk felülvizsgálni őket, ha erre okot adó új információk derülnek ki. A gondolkodás fegyelmezett formájáról beszélünk, amely megvéd attól, hogy vakon, elavult ötletekkel és feltételezésekkel rontsunk az akadályoknak. A vakfoltkeresés a következő kérdés feltevésére ösztönöz: „Van elég információm ennek a döntésnek a meghozatalához? Arra támaszkodom, amit mindig is tudtam, vagy új információkat is figyelembe veszek?”

A vakfoltkeresés szépsége abban rejlik, hogy egyszerre lehetünk magabiztosak és kíváncsiak, határozottak és rugalmasak. Továbbra is vezethetünk meggyőződéssel, de most már tudatában vagyunk, hogy a meggyőződésünknek arányban kell állnia a bizonyítékokkal. Ha új információk megkérdőjelezik a gondolkodásunkat, nem hagyjuk őket figyelmen kívül büszkeségből vagy attól való félelmünkben, hogy esetleg gyengének látszunk, hanem alkalmazkodunk, újrakalibráljuk a hozzáállásunkat, és megerősödve folytatjuk az utat. Éppen ez az agilitás teszi a vakfoltkeresést olyan hatékony eszközzé a vezetők számára a gyorsan változó, bonyolult környezetekben.

A vakfoltkeresés szemléletmódját elsajátító vezetőként különleges előnyre teszünk szert. Nagy biztonsággal meg tudjuk állapítani, mikor kell megkérdőjeleznünk a feltételezéseinket, mikor van szükségünk több információra, és mikor jön el az ideje annak, hogy ragaszkodjunk a meggyőződésünkhöz. Továbbá a tudással kapcsolatos őszinteség kultúráját gyakoroljuk a csapatunkban: bátorítjuk a kérdéseket, jónak tartjuk a különböző nézőpontokat, a rugalmasságot pedig nem gyengeségnek, hanem erősségnek tekintjük.

Vakfoltjaink tudatos keresésétől nem leszünk gyengébb vezetők, sőt, inkább erősebbé válunk. Magabiztosabbak leszünk, de nem azért, mert mindenre tudjuk a választ, hanem mert tudjuk, hogyan találjuk meg.

A VAKFOLTKERESÉS ELŐNYEI

Ha meghonosítjuk a vakfoltkeresést a napi vezetési gyakorlatunkban és a komplex problémák megközelítésében, akkor szerteágazó előnyökre számíthatunk. A vakfoltkeresésnek köszönhetően hatékonyabban hozhatunk döntéseket, mivel nyitottak leszünk a kihívást jelentő véleményekre, és többféle nézőpontot figyelembe veszünk, mielőtt következtetéseket vonnánk le. Emellett a három mentalitásnak – legyünk őszinték, legyünk kíváncsiak és legyünk rugalmasak – köszönhetően jobban tudunk majd alkalmazkodni, javul a stratégiai gondolkodásunk, és innovatívabbá is válunk az összetett kihívásokkal szemben, ami növeli a vezetői képességünket.

A vakfoltkeresést gyakorló vezetők érzékenyebbek lesznek mások szükségleteire és ötleteire is, jobb személyes kapcsolatokat építenek ki, továbbá ösztönzik a nyitottságot és együttműködést. Ez egyben pszichológiai biztonságérzethez is vezet, és a csapatok vagy bármilyen méretű és rendeltetésű szervezet tagjai magabiztosabban, az ítélkezéstől való félelem nélkül oszthatják meg a gondolataikat. Végül pedig, ha a vakfoltkeresést alkalmazzuk, valószínűleg nagyobb elégedettséget fogunk tapasztalni az életben, mivel jobban megismerjük önmagunkat és a körülöttünk lévőkre gyakorolt hatásunkat, és ez tartalmasabb vezetői életutat kínál.

A VEZETŐKÉNT RÁNK VÁRÓ ELŐNYÖK

Hatékonyabb döntéshozatal

A vakfoltkeresés képessé tesz arra, hogy megálljunk egy kicsit, és kritikus szemmel megvizsgáljuk a döntéseinket, mielőtt cselekednénk. Ez a szándékos szünet nagyon fontos a mai felgyorsult világban, ahol gyakran villámgyorsan és nyomás alatt kell döntenünk. A vakfoltkeresést gyakorló vezetők jól tudják, hogy a bizonyosság nem mindig jelenti azt, hogy mindenről pontos tudásunk van. Viszont miután felismertük, hogy nem mindig rendelkezünk az összes válasszal, jobban észrevesszük az érvelésünk esetleges hiányosságait, az ítélőképességünket elhomályosító torzításokat és azokat a feltételezéseket, amelyek alaposabb elemzés esetén talán nem állnák meg a helyüket. Mindennek eredményeként kiegyensúlyozottabb és átfogóbb döntések születnek, amelyek meghozatala előtt minden lehetséges oldalról megvizsgáltuk az adott problémát.

Jobb vezetői képességek

A vakfoltkeresés arra ösztönöz, hogy rugalmasan és kíváncsisággal közelítsünk a kihívásokhoz. A kudarcot nem a képességeink hiányának tudjuk be, és nem elkerülni igyekszünk, hanem a tanulás lehetőségét látjuk benne. Ez a fajta rugalmasság lehetővé teszi, hogy folyamatosan fejlődjünk, és biztosítja, hogy egy gyorsan változó környezetben is megőrizzük az alkalmazkodóképességünket. Azok a vezetők, akik anélkül tudják kezelni az akadályokat, hogy megbénulnának, remek példát mutatnak a csapataik tagjainak is, és a folyamatos fejlődés és tanulás kultúráját honosítják meg. A tapasztalatokból tanulva finomíthatjuk a stratégiáinkat, és egyre hatékonyabbá tehetjük őket.