Jelen memoár a szerző emlékei alapján íródott. A szerző legjobb tudása szerint pontosan mutatja be az eseményeket, bár mások másként emlékezhetnek rájuk. Egyes esetekben, a leírt személyek magánéletének védelme érdekében, bizonyos neveket és az azonosításra alkalmas részleteket megváltoztattuk.

A mű eredeti címe:
Conquering Crisis: Ten Lessons to Learn Before You Need Them

This edition published by arrangement with Grand Central Publishing, an imprint of Hachette Book Group, Inc., New York, NY, USA. All rights reserved.

Copyright © William H. McRaven, 2025

Magyar kiadás © Central Kiadói Csoport, 2025

Magyar fordítás © Gondos László, 2025

Minden jog fenntartva; a mű részletei sem közölhetők, és semmilyen formában nem sokszorosíthatók a jogtulajdonos engedélye nélkül. Tilos a mű mesterséges intelligenciához köthető felhasználása, beleértve a generatív MI-technológiákat is.

ISBN 978 615 698 311 4

Megjelent a BookLab Kiadó gondozásában, 2025-ben

A BookLab Kiadó a Central Kiadói Csoport tagja

Felelős kiadó: Budaházy Árpád

Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka

www.booklab.hu

A kiadó az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.

Szerkesztette: Justh Szilvia

Szakmailag lektorálta: Dojcsák Dániel

Tördelés: Kedves László

Borítóterv: Kovács Péter

A borítóillusztráció forrása: shutterstock/Agung D.

A könyv megjelenését a ShiwaForce.com Zrt. támogatta

A kiadó könyveit megrendelheti kedvezménnyel

a booklab.hu webáruházban.

Három unokámnak:
Williamnek, Elise-nek és Catherine-nek.
Miután felnőttetek, igyekezzetek mindig becsületes
férfiak és nők maradni, dolgozzatok keményen
a családotokért és a barátaitokért, soha ne adjátok fel
az álmaitokat, és emlékezzetek arra,
hogy Papa mennyire szeret benneteket!

TARTALOM

Előszó a magyar kiadáshoz

A szerző megjegyzése

Bevezetés

első fejezet
Az első jelentések mindig tévesek

második fejezet
Kell egy rangidős tanács

harmadik fejezet
A késlekedés sosem könnyít a helyzeten

negyedik fejezet
Használjuk fegyverként az igazságot!

ötödik fejezet
Ragadjunk meg minden előremutató lehetőséget!

hatodik fejezet
Bízzunk a termodinamika második főtételében!

hetedik fejezet
Ne rohanjunk a vesztünkbe!

nyolcadik fejezet
A mikromenedzselés nem szitokszó

kilencedik fejezet
Diktáljuk mi a tempót!

tizedik fejezet
Mindig szakítsunk időt a hangulat ellenőrzésére!

Következtetés

Köszönetnyilvánítás

Jegyzetek a magyar kiadáshoz

Név- és tárgymutató

ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ

Kedves Kollégák!

„A tétlenség soha nem oldja meg a válságot!” A világ viszont jelenleg nagyon változatos módokon tesz próbára minket, nem engedhetjük meg magunknak, hogy az általunk képviselt szervezetek elveszítsék az irányítást. Aki felkészült, az nyerhet. A pályán és a „boardroomban” is.

Csak az elmúlt öt évben legalább 6-8, a játékszabályokat alapvetően átíró, jelentős fordulatot tudok felidézni, amely gyors, határozott lépéseket követelt meg az ökoszisztéma minden olyan szereplőjétől, akik a táncrendben szeretnének maradni. Nevezhetjük ezt válságnak, krízisnek, de én jobban szeretek adottságként tekinteni rá, amire felkészülhetünk, amihez alkalmazkodhatunk, ami által ellenállóbbak és erősebbek lehetünk.

Egyéni szinten is dicséretes, ha valaki ebben élen jár, de a vállalatok, főként nagyvállalatok világában ez mindig csapatjáték. A válságoknak megvan a maguk ritmusa és mintája, viszont ezen belül a tempót a vezető diktálja. Az ő felelőssége, hogy irányítson, és ne sodródjon. A Shiwaforce nagyvállalati környezetben digitális megoldásokon és projekteken dolgozik, ahol különösen fontos, hogy tisztán lássunk a pályán. A biztonságos szállításhoz értenünk kell azt is, hogy a csapat tagjai, akik a teljesítményt leadják, hogyan érzik magukat, mi segíti, mi akadályozza őket, ugyanakkor tiszta kommunikációra van szükség az ügyfelek felé is, akkor is, amikor az éppen kényelmetlen. Csapat nélkül nincs siker – morál nélkül nincs jó eredmény.

Személyesen nekem az a hitvallásom, hogy a cselekvőképességünk akkor lehet maximális, ha őszinték vagyunk magunkkal és a szakmai környezetünkkel, ha felkészültek vagyunk, megcsináljuk mindig a „házi feladatot”, illetve, ha stratégia alatt tényleg azt értjük, amit eredetileg jelent: ismerjük a mozgásterünket és ennek mentén aktívan alakítjuk ki a jövőbeni lehetőségeinket.

Ebben a könyvben William H. McRaven negyven évnyi katonai vezetői tapasztalatát vegyíti az üzleti élet és a sport legjobb példáival, bemutatva tíz olyan alapvető lépést és leckét, amely nekünk is segíthet. Nagyon gyorsak a változások, de a tapasztalat mindig győz. A motivált szakértői csapat, a tapasztalt tanácsadók elengedhetetlenek, de én azt javaslom, hogy mi magunk is legyünk minél felkészültebbek. Kellemes olvasást!

Hoffmann Bence,

a Shiwaforce általános vezérigazgató-helyettese

A SZERZŐ MEGJEGYZÉSE

A könyvben szereplő eseményeket úgy írtam le, ahogy emlékszem rájuk. A történetekben előforduló esetleges pontatlanságok az idő múlásából vagy előrehaladott koromból fakadnak. A dialógusok során éltem az irodalmi szabadság eszközével, mégis úgy vélem, hogy a párbeszédek pontosan visszaadják az adott pillanat szellemét. Habár az 5. fejezetben, a Churchill főhadiszállásául szolgáló bunkerben (War Rooms) elhangzó dialógusok kitaláltak, az azokból következő döntések, illetve a Tirpitz elleni hadműveletekhez vezető események történelmi feljegyzéseken alapulnak. Ezen túlmenően, a nemzetbiztonság és a személyes adatok védelme érdekében, egyes neveket és helyszíneket megváltoztattam.

BEVEZETÉS

Houston, Texas, 2017

Nem vagyok az a kifejezetten rajongó típus. Életem során találkoztam már uralkodókkal, elnökökkel, híres sportolókkal, hollywoodi sztárokkal, milliárdosokkal és Nobel-díjasokkal is. Olyan nagyszerű férfiakkal és nőkkel szerte a világból, akik a saját területükön kivétel nélkül túlszárnyalták a hétköznapit, az átlagot. A maguk módján mindannyian különlegesek voltak. Ám az a férfi, aki előttem állt a Szent Márton episzkopális templom falai között, még a hőseim között is egyedülállónak számított.

Talán gyerekkoromban, még a hatvanas években kezdődött az iránta érzett csodálatom. Talán kefefrizurát is azért viseltem, hogy pontosan úgy nézzek ki, mint ő. Talán a szintén hősnek tartott apám volt az oka, aki mindenki másnál többre becsülte őt. Talán az a perc tehet róla, amikor az egész világ meredten bámulta a fekete-fehér tévékészülékeket, miközben a hangja higgadtan és megnyugtatóan ismételgette a szavakat: „Houston, van egy kis gondunk!”

Vagy talán az, ahogy Tom Hanks alakította őt az Apollo 13 című filmben. Bármi volt is az, engem lenyűgözött.

Jim Lovell parancsnok, aki napjainkban már a nyolcvanas évei végét tapossa, és akit sok amerikai már réges-rég elfelejtett, elmosolyodott, és barátságosan kezet nyújtott.

– Jim Lovell vagyok – mondta.

– Igen, uram – válaszoltam. – Pontosan tudom, hogy kicsoda ön.

Lovell, Jack Swigert és Fred Haise alkották az Apollo–13 legénységét, amikor 1970. április 13-án, útban a Hold felé, felrobbant egy oxigéntartály a műszaki egységben. A detonáció miatt kénytelenek voltak elhagyni a parancsnoki egységet, és átszálltak a sokkal kisebb holdkompba. A holdkomp kifejezetten korlátozott erőforrásokkal rendelkezett, se az energia, se a víz, se az oxigén nem volt elegendő három űrhajós számára.

A holdkomp hőmérséklete órákon belül zuhanni kezdett. A két fő számára tervezett szén-dioxid-szűrő berendezés alig-alig tudta tartani a lépést. Az űrhajósok kezdtek kifogyni az oxigénből. A Houstonnal fenntartott kommunikáció a legjobb esetben is csak akadozott, a létfontosságú rádiózásokhoz a tartalék rendszereket kellett igénybe venni. És ha mindez még nem lett volna elég, a legénységnek egy teljesen új pályára kellett átállnia a Hold körül, aztán ki kellett találniuk azt, hogy miként tudnak a parancsnoki egységet használva visszatérni a Földre.

A következő hat nap során a világ lélegzet-visszafojtva figyelte, ahogy az Apollo–13 űrhajósai és a nagyszerű houstoni csapat egyik problémát küzdi le a másik után. Gene Kranz repülésigazgató, aki már a Mercury- és a Gemini-programból is kivette a részét, biztos kézzel kezelte a krízishelyzetet, és akárcsak a többiek, ő is eltökélten hitt az Apollo–13 biztonságos hazahozatalában. Kranz számára a kudarc nem volt opció.

Úgy tűnt, hogy az Apollo–13 holdkompba szorult legénysége az űrben fog meghalni. Ám odalent a Földön, a Johnson Space Center csapata nem akart tudomást venni az elkerülhetetlenről. Kranz és a houstoni mérnökcsapat (Electrical, Environmental and Communication, EECOM), minden egyes liternyi oxigénnel számolva, kidolgozott egy módszert, hogy miként lehet a fedélzeten található anyagokból szén-dioxid-szűrő berendezést építeni, amivel életben tarthatják az űrhajósokat. Folyamatosan figyelték az áramellátást, korlátozták a kommunikációt. A Földön tartózkodó pilóták több szimulációt is lefuttattak a helyes visszatérési szög kiszámításához, minden egyes problémát könyörtelenül szétcincáltak, és addig-addig boncolgatták őket, amíg rá nem bukkantak a megoldásra. Amikor közeledett a visszatérés pillanata, a három űrhajós elhagyta a holdkompot, és visszaszállt a parancsnoki egységbe. Leválasztották a holdkompot, majd a Mindenhatóhoz fohászkodva végrehajtották a visszatéréshez szükséges utolsó pályakorrekciót. 1970. április 17-én, három nappal az Apollo–13 űrhajó fedélzetén történt robbanás után, Lovell, Swigert és Haise biztonságban visszatért a földre.

Az Apollo–13 mentőakciójában a krízishelyzet minden egyes komponense jelen volt. Az oxigéntartály felrobbanása váratlan, előre nem látható esemény volt. Emberéletek kerültek veszélybe. Szervezetek hírneve forgott kockán. Az idő kritikus tényezőnek számított. Korlátozott erőforrások álltak rendelkezésre. Ráadásul az eseményeket az egész világ figyelemmel kísérte.

Válsághelyzetben vezetőnek lenni alapvetően eltér attól, amikor a szervezet mindennapi működését kell biztosítani. Sok jó vezetőt láttam már, aki nem bírta el a krízis okozta nyomást. Ez nem azt jelenti, hogy a vezetés alapeszméi ne lennének fontosak egy-egy vészhelyzet során – fontosak. Egy erős vezetőnek válság idején is etikusnak kell maradnia, keményen kell dolgoznia, magabiztosnak kell lennie, kommunikálnia kell a beosztottaival, és rendelkeznie kell egy tervvel a probléma megoldására. Ám a krízis a nehézségek újabb szintjeire derít fényt. A tapasztalataink határát feszegeti. Kihívás az önbizalmunk szempontjából. Teherként nehezedik a csapatunk moráljára, és próbára teszi a szervezeti erőforrásainkat. Kísértésbe eshetünk, hogy döntést hozzunk, mielőtt készen állnánk rá. Kockázatvállalásra kényszerít minket, és feltárja a személyiségünk, valamint a szervezeti kultúránk összes hibáját. A válság hatékony kezeléséhez további eszközökre van szükség.

A kis és nagy szervezetek vezetésével töltött negyven évem során minden elképzelhető vészhelyzettel szembe kellett néznem: a SEAL1 kötelékéből való elbocsátás okozta személyes krízistől a bizalmi válságig, amelyet az okozott, hogy elvesztettem egy hajót a nyílt tengeren; a sikertelen túszmentésektől a gajra ment különleges műveleti rajtaütéseken és a rossz célpontra mért légi csapásokon át az Afganisztánból való majdnem kiutasításig; a kongresszusi képviselőktől kapott fenyegetésektől a nyilvános megszégyenítésig Texasban, miután egy általam támogatott nagyszabású projekt kudarcba fulladt. Mégis túléltem ezeket a pillanatokat, és vezetőként is fejlődtem, mert korán megtanultam, hogy milyen lépésekre van szükség a válság gyors leküzdéséhez, illetve ahhoz, hogy az ember szakmai és személyes hírneve se szenvedjen csorbát.

Tapasztalatom szerint minden válságnak öt fázisa van. Az egyes fázisok hossza és intenzitása a körülmények függvényében eltérő. Az első lépés mindig a kiértékelés. Mi történik? Mennyire súlyos a katasztrófa? Hogyan érinti majd mindez a szervezetet? A korrekt helyzetértékelés kulcsfontosságú az elkövetkező események vonatkozásában.

A következő szakasz a tájékoztatás. Vezetőként beszámolási kötelezettséggel tartozunk a főnökeinknek, az ügyfeleinknek, a beosztottainknak és a nyilvánosságnak. A tájékoztatásnak feltétlenül pontosnak kell lennie. Soha nem szabad félrevezetni az érintetteket.

Ez után következik a megfékezés. Ez a legösszetettebb fázis, mert egyensúlyban kell tartani a sebességet és az odafigyelést. A vezetők csak ritkán nyújtanak tökéletes teljesítményt ebben a szakaszban. Holott az egyensúly megtalálása létfontosságú. A megfékezési fázis célja, hogy megakadályozzuk a válság súlyosbodását. Általában ez igényli a legtöbb, stratégiai szempontok alapján megfelelően irányított erőforrást. Csak úgy tudjuk kezelni a helyzetet, ha megfékezzük a krízis lendületét. Ha e téren sikerrel jártunk, a saját javunkra kell alakítani a kimenetelt. Ettől kezdve már a miénk a kezdeményezés.

Az utolsó lépést a válság kezelése jelenti. Ez akár hosszú távú cél is lehet, a munkaerőt, valamint az erőforrásokat átgondoltan kell mozgósítanunk, egészen a krízis megszűnéséig.

Hasonlóan a The Wisdom of the Bullfrog: Leadership Made Simple (But Not Easy) (A vén róka bölcsessége: Vezetni egyszerű [de nem könnyű])2 című könyvemhez, ez a kötet is a pályafutásomból és az életemből kiragadott történetek sorozata. Tanulságos történeteké. Olyan leckékkel, amelyek, reményeim szerint, konkrét lépésekkel szolgálnak majd mindannyiunk számára a válsághelyzetekben – hogy felismerjük az első beszámolókban rejlő veszélyt, hogy képesek legyünk fegyverként használni az igazságot, hogy kezelni tudjuk az időkorlátokat, hatékonyan kommunikáljunk, fenntartsuk a szervezetünkben a morált és a bajtársias szellemet, hogy felismerjük a legjobb tanácsokat, valamint hogy képesek legyünk a lehetőségek rangsorolására, és ami a legfontosabb, a válság megoldására.

Az Urald a krízist! nem csupán a nehéz időszakok átvészeléséről szól, hanem arról is, hogy miként boldoguljunk a krízisek során, hogy mind személyünkben, mind szervezeti szinten megerősödve kerüljünk ki belőlük. A kötetben megtalálhatjuk mindazokat az eszközöket, amelyekre szükségünk lesz ahhoz, hogy váratlan események bekövetkeztekor is sikeres vezetők legyünk. Akár a Hold túlsó oldalán esünk csapdába, akár a nyilvános kommunikáció ejt tőrbe minket, előbb vagy utóbb minden vezetőnek szembe kell néznie valamilyen válsággal. Készüljünk fel most!

ELSŐ FEJEZET
AZ ELSŐ JELENTÉSEK MINDIG TÉVESEK

A válságok kaotikus természetéből fakadóan a vezetőknek mindig szkeptikusan kell fogadniuk az első beszámolókat. Ezek kivétel nélkül pontatlanok vagy félrevezetők.

„Az első jelentés mindig téves.”3

bonaparte napóleon

London, 1944

A fekete távírógép kattogott, ahogy a tekercsorsó balról jobbra mozogott, miközben az X Állomás legfrissebb jelentését nyomtatta ki éppen. Az X Állomás, vagy ismertebb nevén a Bletchley Park volt az Ultra fedőnevű kódfejtő rendszer otthona, ahol a szövetségesek a szigorúan titkos hírszerzési információkat gyűjtötték a német Enigma-kódok feltörése után. Edwin Sibert dandártábornok letépte a jelentést tartalmazó lapot a gépről, átfutotta a tartalmát, majd gyorsan a többi, szigorúan titkosnak minősített dokumentum közé dobta. A mai semmi érdekeset nem tartalmazott.

Sibert, mint az Omar Bradley vezérőrnagy által vezetett 12. hadseregcsoporthoz beosztott tiszt, biztos volt az Ardennekben állítólagosan felfejlődő német erőkről szóló hírszerzési értékelésében. A hadosztályparancsnokok számára kiadott jelentésében 1944. december 12-én a következőket írta: „A lemorzsolódás folyamatosan csökkenti a német csapatok erejét a nyugati fronton […] ezért a német védelem kérge elvékonyodott, jóval törékenyebb és sebezhetőbb.” Három nappal később Bernard Montgomery brit tábornagy Sibert elemzését visszhangozva arról számolt be, hogy „Hitler nem képes nagyobb támadó hadműveleteket végrehajtani” a haderejében uralkodó zűrzavar miatt. Montgomery annyira biztos volt a helyzetértékelésében, hogy öt fontban fogadott Eisenhowerrel, miszerint karácsonyra, azaz alig tíz nap múlva véget ér a háború.

Az amerikai frontvonal más részein a hadsereg Guide to the Cities of Belgium (Belgiumi városok útikalauza) címmel olyan röpiratot osztogatott, amelyben „fáradt katonáknak való csendes településekként” utaltak a belga városokra. Azokat, akik nem kaphattak eltávozási engedélyt a városnézéshez, a korszak egyik legnagyobb színésznője, Marlene Dietrich szórakoztatta egy USO-stílusú4 zenés turné keretében. És közben a frontvonal felé vonuló kevésbé szerencsés katonáknak azt hajtogatták, hogy „arrafelé teljes csend honol, ahol szinte semmit nem tanulnak majd (a háborúról)”.

Ám eközben, az Ardenneket borító erdők tölgy- és fenyőfái között a német kommandós ezredes, a sebhelyes arcú Otto Skorzeny, aki tetteivel joggal érdemelte ki az „Európa legveszélyesebb embere” megnevezést, beszivárgott a szövetséges vonalak mögé. A feladata az volt, hogy megzavarja a szövetséges csapatok mozgását, szabotázsakciókat hajtson végre a kulcsfontosságú utánpótlási pontok ellen, és meggyilkolja az amerikai, illetve brit vezetőket. Skorzeny tartózkodási helyétől nem messze a német haderő hét páncéloshadosztályt, 13 gyaloghadosztályt, mintegy ezer harckocsit és rohamlöveget, valamint közel kétezer tüzérségi eszközt vont össze. És ez csak a német csapatok első hulláma volt. Mögöttük további öt hadosztály és két nehézdandár állt készen. Összesen több mint 200 ezer német katona készült a frontvonal elleni támadásra. A szövetséges főhadiszállásra beérkező hírszerzési jelentések mégis optimisták maradtak.

Miközben Oscar Koch ezredes, Patton 3. hadseregének hírszerző tisztje határozottan kitartott amellett, hogy küszöbön áll egy nagy összevont páncélos haderő támadása, más szövetséges jelentések továbbra is bizton állították, hogy „kevés az esélye egy nyugati irányban végrehajtott hirtelen offenzívának”. A belgiumi Bastogne-ban, nem messze a frontvonaltól, a VIII. hadtest parancsnoksága közleményt adott ki: „13:00-tól felhős idő, kezdődő havazás. Látótávolság 3 kilométer. Jelentenivaló nincs.”

A német támadás 1944. december 16-án hajnalban zúdult rá teljes erejével a gyanútlan amerikai és szövetséges katonákra. Kezdetét vette az ardenneki csata néven ismertté vált eseménysor. Az első jelentések – a tüzérségi előkészítés, a V–1 rakéták bevetése és a folyamatos ágyúzás ellenére – továbbra is pontatlanok maradtak. Az offenzíva első óráiban az amerikai tábornokok többsége még mindig úgy vélte, hogy csupán megtévesztésről van szó, és hogy a német előrenyomulás valódi csapása más irányból érkezik majd. A szövetségesek elképzelhetetlennek tartották, hogy a német haderő éppen az Ardennek sűrű erdeiben és nehéz terepén kíséreljen meg bármiféle nagyszabású támadást.

Amikor a 12. hadseregcsoporthoz özönleni kezdtek az első jelentések, azok annyira félrevezetők voltak, hogy Omar Bradley vezérőrnagy a német előrenyomulást egyszerű megelőző csapásnak minősítette, amelynek célja, hogy megakadályozza a szövetségesek előretörését a Rajnáig. Bradley annyira biztos volt az információk pontosságában, hogy aznap este csatlakozott Eisenhowerhez annak St. Germain-en-Laye-i villájában, ahol koccintott vele a nemrégiben elnyert ötödik csillagára. Sőt, az időbe belefért ötkörnyi bridzs is. Eisenhower később úgy nyilatkozott George Marshall hadseregtábornoknak, a szárazföldi haderő vezérkari főnökének, hogy „mindannyian kivétel nélkül megdöbbentünk”.

Miközben sorra érkeztek az egymásnak ellentmondó jelentések, a szövetségesek lassan reagáltak. A németek néhány órán belül már egy 95 kilométer széles frontszakaszon nyomultak előre, megsemmisítve az amerikai állásokat, és elpusztítva az útjukba kerülő katonákat. Az amerikai 110. gyalogezred önmagában 2500 fős veszteséget szenvedett a kezdeti német támadás során. A szövetségesek végül felismerték az ellenséges offenzíva fajsúlyát, és 48 óra alatt több mint 60 ezer katonát mozgósítottak, hogy megerősítsék az arcvonalbeli állásokat.

Az ardenneki csata közel harminc napon át tartott, a harcokban 600 ezer amerikai katona vett részt; a sebesültek száma meghaladta a 100 ezret, 19 246 fő halt hősi halált, és több mint 23 ezren estek német hadifogságba. A másik oldalon több mint 11 ezer katona esett el, a sebesültek száma 34 ezer volt. A harc kivéreztette a német haderőt, ezt Churchill később a következőképpen fogalmazta meg: „Kétségtelenül a háború legnagyobb amerikai ütközete, és hiszem, hogy örökre nevezetes amerikai győzelemként vonul be a történelembe.”5

Mindezzel együtt azonban nem hagyhatjuk figyelmen kívül azt a tényt, hogy a szövetséges hírszerzés cserben hagyta az amerikai katonákat, és hogy a terepről érkező első jelentések (ahogy számos további is) pontatlanok és félrevezetők voltak, ez hamis biztonságérzetet keltett a vezetésben, és így késett a megfelelő reagálás a csata kezdetén.

A Pulitzer-díjas író, Rick Atkinson a következőket írja az Ardennekben végrehajtott német csapatösszevonásokról Ágyúdörgés alkonyatkor – A háború Nyugat-Európában, 1944–1945 (The Guns at Last Night: The War in Western Europe, 1944–1945) című figyelemre méltó könyvében: „Bizonyos, hogy voltak előjelek, ómenek, megérzések. Ugyanilyen bizonyos az is, hogy nem észlelték, semmibe vették, kimagyarázták őket.”6

Azt gondolhatnánk, hogy az amerikai haderő nyolcvan évvel az ardenneki csata után jobban teljesít a hírszerzési információk összegyűjtése terén, és még annál is jobban odafigyel az első jelentések kivételesen pontos voltára. Hiszen rendelkezünk műholdakkal, vannak nagy magasságban tevékenykedő kémrepülőgépeink, drónjaink, képesek vagyunk lehallgatni a telefonbeszélgetéseket és elfogni az éterbe küldött rádiójeleket. Ám az első jelentéseket érintő probléma napjainkban is ugyanakkora kihívást jelent, mint a II. világháború idején. Sőt, az információbőség valójában minden eddiginél nehezebbé teszi a megfelelő adatok kiszűrését. Vezetőként nagy odafigyeléssel kell eljárnunk az első beszámolók kiértékelésénél, és amíg az információkat nem ellenőriztük, ugyanolyan óvatossággal kell továbbítanunk őket a feletteseinkhez.

Chile, 1983, a USS Spiegel Grove fedélzetén

René Descartes francia filozófus 1644-ben kiadta A filozófia alapelvei (Principia philosophiae)7 című művét. Könyvében azzal próbálja meg igazolni Isten létezését, hogy az emberi elmében ott él a tökéletes lény fogalma, és hogy ezt a fogalmat csakis valami tökéletes helyezhette be oda; a tökéletes fogalom oka pedig maga a tökéletes Isten. Ám Descartes arra is igyekszik rámutatni, hogy maga az ember is lehet tökéletes, ha gondosan kiértékel mindent, amit lát, és csakis olyan kijelentéseket tesz, amelyek pontosak az általa használt nyelven.

Descartes a pusztában járó ember példáját hozza fel, aki észrevesz egy épületet a horizonton. A távolság miatt először úgy gondolja, hogy az építmény kerek. Ám ahogy közelebb ér, látja, hogy az épületnek négy oldala van. Nem kerek, hanem négyzetalapú. Descartes a továbbiakban kifejti, hogy az emberi tökéletlenség abban áll, hogy hajlamosak vagyunk a tények teljes ismeretét megelőzően megszólalni. Bárcsak olvastam volna Descartes-ot, mielőtt először bevetettek volna SEAL-szakaszparancsnokként!

– McRaven hadnagy a hídra! McRaven hadnagy a hídra!

A USS Spiegel Grove fedélzeti hangszórórendszere végigharsogott az egész hajón, visszhangot vetett az acél válaszfalakon, és betöltötte a szállásomul szolgáló apró kabint.

George Coleman zászlós, a szakaszparancsnok-helyettesem a szemét forgatta, és úgy csóválta a fejét, hogy szőke haja szinte már lobogott.

– Ez biztos nem lehet jó hír – mondta.

Leugrottam a priccsről, felkaptam a jegyzetfüzetemet, megigazítottam az egyenruhámat, és kirohantam az ajtón. Tudtam, hogy Bob Sumpter parancsnok, a Spiegel Grove kapitánya elvárja tőlem, hogy néhány perccel azután, hogy hívatott, vigyázzállásban feszítsek előtte. Sumpter nem rajongott különösebben a Navy SEAL-ért. Valamikor a múltban rossz tapasztalatai lehettek a SEAL-lel kapcsolatban, és úgy tűnt, hogy utál mindent, ami velem és a szakaszommal kapcsolatos. A bevetést megelőző kiképzés kezdete óta nehézkes volt a kapcsolatunk, és most, két hónapja tartó dél-amerikai utunk során sem javult a helyzet.

Felszáguldottam a létrán, kinyitottam a hídra vezető ajtót, és odasiettem a kapitányi székhez, amelyben Sumpter ült. Mivel hajlamos volt üvöltözni a tisztekkel és a rangidős altisztekkel, a háta mögött Visító Bobnak neveztük. A dühéből persze nekem is jutott. A közepes testalkatú, bozontos bajusszal és sűrű hajjal megáldott, kezében folyton cigarettát tartó Sumpter régi vágású tengerész volt, aki hitt a feljebbvalók tévedhetetlenségében és mindenhatóságában. Ha a haditengerészet őt nevezte ki parancsnoknak, akkor a haditengerészet tisztában van azzal, hogy ő mindenki másnál felsőbbrendű a hajón.

– Igen, uram, látni kívánt – mondtam, miközben vigyázzba vágtam magam.

Tekintete a mintegy öt kilométer távolságban húzódó partvonalra szegeződött. Felvette a távcsövét, és a szárazföld felé mutatott.

– A holnapi gyakorlatunk egyáltalán nem ígérkezik sétagaloppnak. Tisztában van vele, igaz? – kérdezte anélkül, hogy felém fordult volna.

– Igen, uram – feleltem.

– A haditengerészeti műveletekért felelős chilei vezérkari főnök az ARG-vel tart, és Johnson admirális is csatlakozik hozzá.

Johnson volt a négy hajóból álló Kétéltű Készenléti Csoportunk, az ARG8 rangidős tisztje, és így Sumpter főnöke.

– Biztosra akarok menni, hogy a kétéltű-partraszállást zökkenőmentesen hajtják végre.

– Természetesen, uram.

– Vagyis önnek meg a békaembereinek a megfelelő időben kell felrobbantaniuk az akadályokat, és nem akarok semmiféle problémát a helybeliekkel.

A kétéltű-partraszállási gyakorlat során a SEAL-szakaszunknak a chilei békaemberekkel együtt kellett eljutnia a partra, hogy kiúszva a hullámzónában található betonakadályokhoz, megsemmisítsük őket a rájuk helyezett robbanóanyaggal. Azonban előre figyelmeztettek minket, hogy a környék lakossága nem örül a gyakorlatnak, és hogy minden óvintézkedést meg kell tennünk a polgári zavargások megelőzése érdekében.