Szerző: Meczner Vera

Borítóterv: Csuth Péter

Szerző fotója: Németh Kata

Szakmai lektor: László Ferenc kultúrtörténész, kritikus

© CSER Kiadó, Budapest, 2025

© Meczner Vera, 2025

© Csuth Péter, 2025

© Németh Kata, 2025

Minden jog fenntartva.

Jelen könyvet, illetve annak részeit tilos reprodukálni, adatrögzítő rendszerben tárolni, bármilyen formában vagy eszközzel – elektronikus, mechanikus, fényképészeti úton vagy más módon – közölni a kiadó engedélye nélkül.

ISBN 978-963-278-779-4

Kiadja a CSER Kiadó

Felelős kiadó: a kiadó vezetője

1114 Budapest, Ulászló u. 8.

Telefon: (+36-1)386-9019

E-mail: info@cserkiado.hu

Honlap: www.cserkiado.hu

Szerkesztő: Vörös András

Olvasószerkesztő: Cser Judit

Tördelés, nyomdai előkészítés: Müller Péter

Bart Leának,
aki a VI. és a VII. fejezet megírása között született.

TARTALOMJEGYZÉK

Köszönetnyilvánítás

Előszó

I. A MŰVÉSZMENEDZSMENT HELYZETE

1. Történelmi előzmények

2. A magyar piac sajátosságai

Hivatkozások

Jegyzetek

KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS

Mindenekelőtt hálával tartozom volt és jelenlegi ügyfeleimnek: Balczó Péternek, Bella Máténak, Dobszay Péternek, Homonnay Zsoltnak, Luke Hsunak, Orosz Ákosnak, Pál Tamásnak, Rab Gyulának, Rost Andreának, Polyák Lillának, Szentpáli Rolandnak, Teszári Nórának és Varró Dánielnek, akikkel együtt csináltam végig az elmúlt 12 évet. Ennek a közös szakmai utazásnak a gyümölcse ez a könyv.

Továbbá köszönetemet kell kifejeznem az összes olyan művésznek, akivel eddigi pályám során kisebb-nagyobb projektek kapcsán együtt dolgozhattam, vagy akár csak valamely előadás vagy koncert után egy pohár bor mellett jót beszélgethettem. Nélkülük ez a könyv biztosan nem született volna meg. Köszönöm a kolléga-barátoknak a mindig inspiráló és minőségi szakmai beszélgetéseket: Czvikli Nórának, Egri Gábornak, Fábián Barbarának, Geszti Margitnak, Keresztes Nikolettnek, Kiss Anikónak, Lőrinczy Györgynek, Meiszterics Eszternek, Pavelka Sárának, Pista Eszternek, Szentpéteri Andrásnak. Köszönöm a barátaimnak, akik készültében olvasták a kéziratot. Különös hálám Rozmán Andrásnak, aki – bár teljesen más területen dolgozik – mindig elgondolkoztató és adekvát kérdéseket tett fel, elősegítve, hogy ez a könyv a nem szakmabeliek számára is olvashatóvá, s reményeim szerint érdekessé váljon. Köszönöm a WERK Akadémia és az ELTE BTK Művészetközvetítő és Zenei Intézet vezetőinek, akik elsők között kértek fel tanítani. Az oktatás során szerzett tapasztalataim képezik a könyv alapját.

Köszönöm Móricz Máténak, közvetlen munkatársamnak, akire mindig minden körülmények között számíthatok.

Köszönöm László Ferencnek, hogy a kéziratból kiadható kötetté formálta a szöveget.

A családomnak, akiknek biztonságot, értékrendet és nagyon sok szeretetet köszönhetek: testvéremnek Andrisnak, Anyukámnak és különösen Apukámnak, akitől a színházi világ szeretetét kaptam.

Bart Istvánnak, aki első számú biztatóm és támogatóm volt a könyv megírása során.

ELŐSZÓ

Amikor előadó-művészetre gondolunk, lelki szemeink előtt például egy nagyszerű zongorista jelenik meg, aki éppen egy fantasztikus koncertteremben ad telt házas előadást. Senki nem gondol ilyenkor a könyvelőre, a világosítóra, a marketingesre és senki másra sem, aki a művészeti menedzsment területén dolgozik. Ez így van rendjén, hiszen úgy van kitalálva az egész, hogy arra figyeljünk, nagyszerű zongoristánk milyen csodálatosan játssza Chopin cisz-moll etűdjét, és ne arra, hány ember munkájára volt még szükség ahhoz, hogy ott lehessen a fantasztikus koncertterem színpadán. Ez a könyv azonban – többek közt – éppen a megannyi háttérember egyikéről fog szólni: a nagyszerű zongorista remélhetőleg még nagyszerűbb menedzseréről. Az ő munkájáról és együttműködéséről ügyfelével, a művésszel.

Mindig is tudtam, hogy a show-biznisz világban szeretnék dolgozni, és pont ennyire voltam biztos abban is, hogy se képességem, se vonzódásom nincs a színpad irányába. Azt viszont, hogy létezik a művészmenedzsment mint szakma, csak jóval később, az első munkahelyemen, egy operafesztivál produkciós munkatársaként tudtam meg, amikor túlnyomórészt külföldi operaénekesekkel és az ő menedzsereikkel dolgozhattam együtt. Onnantól már egyértelmű volt, hogy ezt választom hivatásul.

A hazai előadó-művészeti világban töltött 20 évem alatt több oldalról is megbizonyosodhattam arról, hogy Magyarország rendkívül gazdag művészi tehetségekben. Számos olyan alkotóval találkoztam, aki elmélyült és értékes művészi munkát folytat, ám nincs meg benne az a készség vagy affinitás, hogy saját tevékenységét, művészetét eladható árucikké formálva sikerrel értékesítse. Természetesen vannak olyan művészek is, akiktől egyáltalán nem áll távol az önmenedzsment, de sokszor ők sem ismerik ennek igazán hatékony eszközeit. Jó néhány országban a tudatos karrierépítés természetes része a művészképzésnek, sőt, az egyetemi oktatás során a fiatalokat az ügynökségekkel való együttműködésre is felkészítik. Ezzel szemben Magyarországon az egyébként kiemelkedősen magas színvonalú művészeti oktatásban mindez gyakorlatilag még mindig nem képezi a tananyag részét.

Így tehát a könyv célja a hiánypótlás. Hiánypótlás, hiszen magyar nyelven mindeddig még nem jelent meg a művészeti menedzsment nagy egészének egyik fontos részterületére, a művészmenedzsmentre összpontosító praktikus, és a hazai környezet sajátosságait figyelembe vevő kézikönyv. Ahogy az alcím is mutatja, az iparág két csoportját is megszólítja: a menedzsereket, ügynököket, illetve az előadó- és alkotóművészeket. Céljaim szerint ez a kötet a szűkebb szakmai terület alapvető ismereteit ugyanúgy magában foglalja, mint ahogy érint olyan, a művészmenedzseri működéshez (is) nélkülözhetetlen, általános jellegű témákat, amilyen az emberismeret vagy a konfliktuskezelés. Szó lesz a művész típusairól, a művész és menedzsere munkakapcsolatáról, az ügynökségek világáról és leginkább a menedzsment feladatairól. A mű tankönyvként is használható, de számos, a való életből vett története és példája az előadóművészek iránt érdeklődő szélesebb közönség számára is érdekes.

A könyv a magaskultúrából ugyanúgy merít példákat, mint a popkultúrából. Ügyfeleim révén én is mind a két területen otthon vagyok, így pontosan tudom, hogy a két világ nagyon sokat tanulhat egymástól a menedzsmentet illetően is.

Ha az olvasó netalán arra számítana, hogy ez a könyv biztos receptet kínál a sikeres művészmenedzseri, vagy pláne a sikeres művészi pályához, úgy rögtön a kezdet kezdetén ki kell ábrándítanom. Ahogy az élet más területén, úgy itt sincs általános érvényű, hibátlanul működő szabályrendszer. Ez a könyv mindössze útmutató leendő menedzsereknek, az önmenedzsment útjait járó művészeknek, és elmondja, hogyan lehet hatékony és eredményes az együttműködés művész és művészmenedzser között.

Fontos leszögeznem, hogy ez a könyv az előadó-művészeti világ (színház, klasszikus zene, kortárs zene, könnyűzene, tánc, bábszínház, cirkusz) kérdéseit taglalja. Ha valakit inkább a képzőművészet területének hasonló témái érdekelnének, szívből ajánlom a Bérezi Linda által szerkesztett MŰVÉSZLÉT – Kortárs kézikönyv képzőművészeknek című, 2019-ben megjelentetett tanulmánykötet fellapozását.

A könyvben név szerint említett élő személyek történeteit az ő személyes hozzájárulásukkal hozom nyilvánosságra.

I.

A MŰVÉSZMENEDZSMENT HELYZETE

A művészmenedzsment nemzetközi és hazai helyzete között zongorázni lehet a különbséget. Bizonyos értelemben itthon is régóta létezik a szakma, de nem volt nevesítve, hanem különböző funkciókban lévő emberek, szerkesztők, színigazgatók, könyvkiadók végezték az idevágó feladatokat. Másfelől viszont fiatal szakmáról beszélünk, amelynek idehaza nincsenek érdemi hagyományai. Ennek alapvető oka a történelmi tényekben keresendő, nevezetesen, hogy amíg a határok zárva voltak, egyszerűen nem volt létjogosultsága, tere és kifutása a hivatásnak. A másik, az előbbivel nagyban összefüggő ok pedig az, hogy jószerint csak a rendszerváltás táján jelent meg a művészeti szcénában a magántőke s egy-egy, nem szorosan állami finanszírozással fenntartott intézmény, üzleti alapon szervezett produkció. Ekkor azonban kibővült a megrendelői, munkaadói oldal, és az előadóművészek, különösen a szólisták, egyre többször kerültek tárgyalási szituációba. A szakma jelenlegi helyzetének elemzésekor beszélni kell a magyar piac sajátos működéséről. Valamint mindenképpen meg kell említeni az állami dominanciát a kultúra területén, amiről később többször is lesz szó.

1. Történelmi előzmények

A Kádár-rendszer időszakában nemzetközi impresszálással kizárólag egyetlen intézmény foglalkozott, a Nemzetközi Koncert Igazgatóság (NKI, közismertebb néven Interkoncert). Monopolhelyzetéből fakadóan, valamint a szigorú állami felügyelet következtében, a magyar muzsikusok csak az Interkoncerten keresztül léphettek fel külföldön, és a külföldi vendégelőadók, együttesek meghívása is e szervezet hatáskörébe tartozott. Az Interkoncert unikális rendezvénye az 1971-ben először megrendezett Interfórum volt, amelyen fiatal művészek mutatkoztak be nemzetközi intézmények zenei szakemberei előtt. A meghívottak közt voltak ügynökségek, zenekari menedzserek, fesztiválok, televíziók, lemezcégek és zenekritikusok is. A magyar zenei élet fiatal tehetségei számára ez kivételes bemutatkozási lehetőséget biztosított a fertődi, majd később a keszthelyi kastély impozáns környezetében.[1] Az Interkoncert monopóliuma végül 1988-ban szűnt meg, és 1989-ben megalakult az első privát vállalkozás, a Pentaton Művész- és Koncertügynökség.[2]

A rendszerváltás előtt a könnyűzene világát is az állam szabályozta. A Hungaroton elődjének számító Magyar Hanglemezgyártó Vállalatot 1951-ben alapította az állam. A Hungaroton munkatársaként Erdős Péter egy személyben irányította a Kádár-korszak popzenei működését. A „Popcézár” személyes ízlése döntötte el, kik milyen lehetőségekhez juthatnak, vagy nem juthatnak. Erdős Péter tevékenységének megítélése máig vitatott és ambivalens.

E korszak három jelentős zenei programját érdemes kiemelni. Az első a Ki mit tud?, a Magyar Televízió kulturális tehetségkutató műsora, amely 1962 és 1996 között számos máig ismert művész karrierjét indította el, többek közt Kern Andrásét, Koncz Zsuzsáét és Zoránét. A második a négy évvel később induló Táncdalfesztivál, a Magyar Televízió könnyűzenei versenye, mely 1994-ig élt, ha nem is rendezték meg minden évben. Számtalan országosan híres előadó karrierje kezdődött a Táncdalfesztiválon, így például: Katona Klári, Kovács Kati, Hungária, Korda György, Neoton Família, Szulák Andrea, Máté Péter, Szécsi Pál, Cserháti Zsuzsa, Harangozó Teri. A harmadik pedig az 1974-ben debütáló Nemzetközi Karmesterverseny volt, amely nemcsak a komolyzenét kedvelőket, hanem olyanokat is a tévéképernyő elé szegezett, akik korábban csak könnyűzenét hallgattak.

Összességében elmondható, hogy ebben az időszakban a mai értelemben vett művészmenedzsmentnek nem volt igazi létjogosultsága.

2. A magyar piac sajátosságai

Kis ország, kis piac. Egy tízmilliós lakosságú ország kulturális szférájában kis túlzással mindenki ismer mindenkit. Ahogy mondani szoktuk: ez egy „falu”. Ennek vannak előnyei, ha munkaszerzésről van szó, hiszen a művészek be- és kiajánlásához létfontosságú kapcsolati háló gyorsabban kiépíthető, mint egy jóval nagyobb piacon. Ugyanakkor az a jelenség, hogy a megrendelői és munkaadói oldal gyakran lassan és vonakodva fogadja el a menedzserek jelenlétét, akadályozza a proaktív tevékenységet.

A korábban bemutatott történeti eltérésekből és legfőképpen a piac méretéből adódóan az ügynökségek száma hazánkban rendkívül kicsi, különösen a brit vagy az amerikai helyzethez viszonyítva. Számtalanszor hallom kollégáktól – és én magam is gyakran tapasztalom hogy amikor új megkeresés érkezik egy művésztől, kapacitáshiány miatt senki sem tudja vállalni az illető képviseletét. Ilyenkor legtöbbször még ajánlani sem tudunk senkit magunk helyett – legalábbis nyugodt szívvel nem. Persze az időhiány némileg megúszós megfogalmazása a mélyen rejlő problémának, de erről majd bővebben a IV/4. fejezetben.

A hazai kulturális intézmények működésében gyakori nehézséget jelent, hogy az állam által közvetlenül, önkormányzatokon keresztül vagy pályázati források révén fenntartott intézmények sokszor csak az adott év elején értesülnek a rendelkezésükre álló költségvetésről. Felelősségteljesen (sőt előfordul, hogy szabály által ki is kötve) addig nem kérhetnek fel közreműködőt vagy alkotót, amíg nem ismerik a pénzügyi kereteiket. Ezzel szemben Nyugat-Európa és Ázsia számos országában kiszámítható finanszírozási környezet áll rendelkezésre, amely akár három évre előre is biztosítja a tervezhetőséget, ezáltal lehetővé téve a művészek korai lekötését. Így a menedzsmentek, ügynökségek is könnyebben tudnak hosszú távú stratégiákat kidolgozni klienseik számára.

A sokszor szomorúan vagy dühösen emlegetett pénztelenség néha azért pozitív hatásokkal is jár. Magyarországon még mindig fellelhető az a hozzáállás, hogy a produkció érdekében oldjunk meg mindent. Ennek oka talán az lehet, hogy aki ma kulturális területen dolgozik, okvetlenül nagyon elkötelezett ember, sokszor időt, energiát nem sajnálva, „szerelemből” dolgozik. Ez az attitűd máshol a világban, ilyen mértékben, nem sok helyen található meg. Emlékezetes eset volt számomra, amikor sok-sok évvel ezelőtt egy magyar-norvég koprodukciónál az éjszakai díszletépítés során felmerült egy nagy probléma. Ment a tanakodás, majd a norvég műszak egyszer csak közölte, hogy lejárt a munkaidejük, ők elmennek pihenni. A magyar srácok, még ha az orruk alatt dörmögve is, kérdés nélkül azonnal nekiálltak újraépíteni a díszletet, hogy reggel az egyetlen próba az esti előadás előtt ne kerüljön veszélybe. Itthon az említett költségvetési működés éppen azt gátolja meg, hogy okos előre tervezéssel, hosszabb távra felépített jó kapcsolatokkal, a Nyugaton jellemzőnél kisebb büdzséből is előnyös megállapodásokat köthessenek, együttműködéseket építhessenek, azaz némiképp ellensúlyozni tudják a szerényebb anyagi lehetőségeket.

A magyarországi előadóművészi világ korántsem kezeli egységesen a művészmenedzsmentet, és ez tetten érhető a megrendelői oldal hozzáállásán is. Miközben a könnyűzenei iparnak szerves részévé vált a menedzsment és annak hozzáadott értéke, addig a – nevezzük így – magaskultúra közegében sokkal kevésbé általános a jelenlétünk. De még a magaskultúrán belül sem egységes a helyzet, ugyanis a komolyzenei és a filmes szcéna jóval előrébb jár e téren, mint a színház világa. Mit is jelent ez pontosan, és milyen okok húzódhatnak meg e különbségek hátterében? A könnyűzenei előadók körében közel sem csupán az elsővonalas fellépőknek van menedzsmentje, míg a magaskultúra területén csak a legfoglalkoztatottabbak rendelkeznek ilyennel, vagy sokszor még ők sem. Ennek oka, hogy a popkultúra messze nem olyan intézményesített, mint a másik oldal, azaz az előadók sokkal inkább ráutaltak a képviseletre. A színház lemaradása a klasszikus zenei szektorhoz képest is jelentős: ennek magyarázata a megrendelői oldal működésében és ebből következően a hozzáállásában keresendő. A hazai nagy szimfonikus zenekarok hozzá vannak szokva, hogy amikor külföldi vendégművészt hívnak meg, akkor a legritkább esetben tárgyalnak magával a művésszel, hanem helyette az őt képviselő ügynökkel, menedzserrel intézik a gazdasági, logisztikai és adminisztrációs ügyeket. Tehát ismerős számukra ez a felállás, éppen ezért akkor is kevésbé lepődnek meg, amikor egy magyar művész jelzi, hogy a művészeti kérdéseket leszámítva, minden mást a menedzserével beszéljenek meg. Gyakran előfordul, hogy a hazai színházi vezetők jelentős része viszont kimondottan elutasítja az ügynököket, és csakis direktben a művésszel hajlandó tárgyalni. E hozzáállás mögött többféle ok is meghúzódhat. Ilyen például, amikor a munkaadó meg van győződve arról, hogy egy „köztes állomás” csak hosszabbá és bonyodalmasabbá teszi a tárgyalási folyamatot. Ez elvileg akár igaz is lehet, csak éppenséggel egészen életszerű, hogy a felkérő telefonhívás például olyankor éri a művészt, amikor még naptár sincs a keze ügyében, s így végiggondolni sincs módja a már elvállalt felkérésekkel való ütközés lehetőségét. Így a meghívó fél, a megrendelő, a színházigazgató gyakorta mégsem jár jól, mert bár gyors volt a telefon és az „igen” kinyerése, később mégis kénytelen lesz változtatni, amikor a művész fejében „összeáll a kép”.

Az a megalapozatlan feltételezés is az ügynökök ellen hangolhatja az illetékeseket, hogy a művésszel folytatott közvetlen egyeztetés alacsonyabb gázsit eredményezhet. De tény – és ez inkább az alkalmi fellépések kapcsán fordul elő –, hogy sokszor persze csupán az exkluzivitás érzését keresik a megrendelők, nevezetesen, hogy személyesen tarthassák a kapcsolatot a művésszel Ügyfeleim nem egyszer számoltak be arról, hogy a megrendelő nyíltan felteszi a kérdést: „És ha kihagynánk a menedzsert, úgy nem lehetne más az ár?’ Egyik ügyfelem ilyenkor csípőből tüzelve azt válaszolja mindig: „De abszolút, lehet más az ár, jóval drágább lesz, mert ha kihagyjuk a menedzseremet, akkor nekem kell az ő munkáját elvégezni, és az nekem sokkal tovább tart, mert nem vagyok benne gyakorlott, plusz utálom is az ilyen feladatokat, ami külön feláras."

Azt sem szabad figyelmen kívül hagynunk, hogy a magyar színházi világban mindmáig létező patriarchális szemlélet nagyban meghatározza a piachoz és piaci szereplőkhöz való viszonyulást. Az élet más területein is gyakran jelentkező probléma továbbá az ismeretlentől való félelem. Szerencsés lenne, ha az újra inkább kíváncsian, nyitottan reagálnánk, de sajnos nem ez a jellemző. A kezdeti ellenállás azonban szerencsére sokszor átfordul, és a második alkalommal már örömmel hívják a munkaadók a menedzsert, amennyiben az első kedvező tapasztalaton túl vannak. Ahogy a programszervezőkkel kapcsolatban Eszéki Erzsébet, számos ismert költő és író menedzsere is hangsúlyozta egy interjúban: „Rendszeresen megemlítik, mennyire hálásak, amiért jól haladunk, és nem kell tíz e-mailt írniuk, mire választ kapnak egy alkotótól. Akinek persze egyáltalán nem az a dolga, hogy levelezgessen."1

A hazai helyzettel szemben Nyugat-Európában és az USA-ban az intézmények egészen más viszonyt ápolnak az ügynökségekkel. Partnernek tekintik őket, szoros együttműködésben dolgoznak velük. Egy befolyásos ügynök érdemben alakíthatja akár a szereposztási döntéseket is. Külföldön sokszor maga a menedzser a minőség garanciája, ő a kapu a rangos intézményekhez való eljutáshoz. Hozzá kell tenni, hogy külföldön egyetlen megrendelőnek sem jutna eszébe olyan művészt közvetlenül megkeresni, akinek tudhatólag van menedzsmentje.

Az ügynökök és menedzserek működésére, és ezáltal ügyfeleik nemzetközi karrierépítésének lehetőségeire is kihatnak a Magyarországon a Nyugat-Európában megszokottaknál jóval alacsonyabb előadói és alkotói tiszteletdíjak. Az összefüggés a „cserekereskedelemben” keresendő. Gyakori, hogy az ügynökségek a helyismeret és kapcsolatrendszer révén összedolgoznak egymással. Tehát például egy brit ügynökség beajánlja egy németországi ügynökség operaénekesét Londonba, cserébe a másik ügynökség javasolja az angol istálló művészét egy német szimfonikus zenekar műsorába. Klasszikus üzleti megoldás, amellyel mind a két fél jól jár. Sajnos a magyarországi menedzserek, ügynökök nem tudnak elég aktívan részt venni ebben a nagy adok-veszekben, ennek oka pedig a honoráriumokban keresendő. 2014 környékén egyik ügyfelem révén kapcsolatba kerültem egy rendkívül szimpatikus és professzionális milánói klasszikuszenei ügynökséggel. Idővel a közös munka során jelezték, hogy nagyon örülnének, ha egy-egy ügyfelük magyarországi lehetőséghez jutna, és ebben szívesen vennék helyismeretem révén a segítségemet. Mivel az általuk javasolt ügyfél szakmailag még nem tartott ott, hogy első vonalbeli hazai intézményekbe ajánljam be, elindultam az operát is játszó vidéki színházak felé. Szerencsémre akadt is érdeklődés az egyik teátrum részéről. Ám amikor jeleztem az olasz partner felé a próba- és előadáspénz nagyságrendjét, bizony nagy volt a csalódás, és végül nem is sikerült megállapodnunk. Pont ugyanezt tapasztaltam 2023-ban a 32. IAMA International Conference-en Bécsben. Mivel napjainkban a magyarországi kulturális intézmények jelentős része a létbizonytalansággal, napi szintű súlyos anyagi problémákkal küzd, hiába vannak évek óta élő, elmélyült és stabil szakmai kapcsolataim az intézményvezetőkkel idehaza, valójában nehéz volt jól megfizetett opciót javasolni Magyarországon azért, hogy cserébe az ügyfeleimet kinti lehetőséghez juttassák az újonnan megismert kollégák.

Természetesen vannak olyan intézmények Magyarországon, amelyek képesek nemzetközi szinten is versenyképes honoráriumot fizetni, de általánosságban nem ez a jellemző. Összességében tehát elmondható, hogy bár nem lehetetlen, de nagyon nehéz ilyesféle nemzetközi ügynöki kooperációkat kialakítani mindaddig, amig csak pár kulturális intézmény engedheti meg magának, hogy rendszeresen hívjon meg külföldi előadókat, nemzetközi szinten is versenyképes honoráriumokért.

Korántsem állítom, hogy Nyugaton kolbászból lenne a kerítés, de eddigi tapasztalataim azt mutatják, hogy némely munkafolyamatok jóval olajozottabban működnek máshol, egyszerűen azért, mert a szerepkörök rég kialakultak és (köz)ismertek. A következő becslés nem hosszas statisztikai felmérések eredménye, de kollégáim beszámolói és saját tapasztalataim alapján azt mondanám, hogy itthon nagyjából a munkaidőnk 20%-25%-a vész el felesleges feladatok kényszerű végzésével, amelyekre nem lenne szükség tudatosabb tervezés, precízebb szervezés, gördülékenyebb és bejáratottabb ügymenet – és általánosságban elfogadóbb megbízói közeg esetén. Csak pár példa, rögtön az egyik kedvencemmel kezdve: ami nem más, mint az „ajánlatkérés, majd soha vissza nem szólás” esete. Ez főleg céges rendezvények kapcsán gyakori „élmény”. Megírjuk az ajánlatot, majd válaszként kérik tőlünk, hogy tartsuk ezt evidenciában, mert kérik a fellépést. Eltelik némi idő, és a naptár szokásos áttekintése, rendezése közben előbukkan a befoglalt dátum. Ekkor újabb e-mailek és telefonos üldözések után nagy sokára elérjük a megrendelőt, hogy rákérdezzünk az aktuális állásra.

Aztán már érkezik is a sztereotip válasz: „Ja, elfelejtettünk szólni, de ez mégse lesz!” A másik örök hazai gyötrelem a pénzbehajtás. A fellépés ellentételezéseként kiállított számla lejárt, így másnap udvariasan rákérdezünk, hogy miért nem történt meg határidőre az utalás, illetve mikor fog. Jó esetben ilyenkor egy bocsánatkérés után még aznap megérkezik a pénz, de elég gyakran kell azzal a teljesen szürreális válasszal szembesülnöm, hogy „nálunk a héten csak egyszer, szerdán van utalás, majd jövő szerdán bekerül ez a számla is az utalandók közé”. A pénzbehajtás nem pusztán időrabló foglalatosság, de lelkileg is megterhelő, hiszen kimondottan kellemetlenül érzi magát az ember (ha mégannyira edzett menedzser is), hogy az ügyfele által rendben elvégzett munka után nem evidens az időben történő kifizetés, hanem még könyörögni (elfajult esetekben: fenyegetőzni) is kell érte.

Munkám során azt tapasztaltam, hogy szinte alig van olyan nagy intézmény, amely magától küldené a művész szerződését. Minden feltételben megállapodunk, ezzel nincs is gond, de a szerződéstervezet nem érkezik. Ilyenkor neki kell állni telefonálni, levelezni, meghallgatni a „jaj, nagyon el vagyunk havazva, de küldjük” mondatokat, mindezt sokszor az adott koncert, előadás előtt egy héttel.

Egyre ritkábban ugyan, de még mindig akad olyan intézmény, amely nem szerződéstervezetet küld átolvasásra és esetleges korrektúrázásra, hanem egyenesen arra „vetemedik”, hogy az általa egyoldalúan megírt szerződést már aláírva elpostázza a szerződésben szereplő címre, amely legtöbbször a művészé. Aztán nagy nehezen kiderül, hogy a sok számla, reklámanyag és egyéb postai értesítő között a művész kapott egy fontos szerződést is. Csak amikor ez végre eljut hozzám, akkor van szerencsém felfedezni benne az elütéseket a bankszámlaszámban vagy a fellépés dátumában. Olyan apró kis hibákat, amelyek éppen csak akkorka jelentőséggel bírnak, hogy újra kell kezdeni miattuk a teljes procedúrát.

Ezek a „felesleges körök” sajnos mind a proaktív munkakereséstől, munkaszerzéstől, illetve a stratégiai tervezéstől vonják el az időt.

A szakmai szcéna megismeréséhez érdemes legalább néhány fontosabb szövetséget, fórumot, egyesületet, azaz a gyűjtőszervezeteket, érdekképviseleteket felsorolni.

A hazai érdekképviseletek vagy civil szervezetek a zenei területre korlátozódnak. Az egyik a 2020-ban, 56 könnyűzenei menedzser részvételével megalakított zeneipari egyesület, a ZEME (Zenei Menedzserek Egyesülete)2. A másik az 1990-ben alapított Magyar Zenei Tanács, mely a tagszervezetén keresztül a teljes hazai zenei szektort képviseli a zeneiskoláktól a hangversenyrendezőkön át a nagy állami intézményekig és forprofit szereplőkig. Az Európai és a Nemzetközi Zenei Tanács teljes jogú tagjaként segíti a hazai szereplők nemzetközi kapcsolódásait, és részt vesz a zenei szektor szabályozói környezetének alakításában.3

A nemzetközi szervezetek közül érdemes megemlíteni a European Association of Artist Managers (AEAA) formációját, amelyet öt európai ország művészmenedzserei, koncertszervezői és impresszáriói alapítottak meg Párizsban, 1947-ben. Jelenleg 18 országból több mint 90 tagja van. A tagok a szokásos éves közgyűlésen találkoznak egymással, minden évben máshol.4 A klasszikus zenei világban az egyetlen világméretű szervezet pedig az International Artist Managers’ Association (IAMA)5, amely 1954-ben alakult meg. 1991 óta évente rendezik meg az IAMA nemzetközi konferenciáját, amelyen több mint 30 ország képviselői vesznek részt.

Az említett szervezetek, különösen Magyarországon, nem igazán vannak érdekérvényesítő pozícióban, inkább reprezentatív funkciókat látnak el, mégis fontos szakmai találkozásoknak adnak helyet.

3. Menedzserképzés Magyarországon

Az, hogy a hazai szakma mennyire gyerekcipőben jár, abból is látszik, hogy 2024-ben csak néhány olyan oktatási intézmény volt[3], amely kulturális vagy művészeti menedzsmentképzéseket, kurzusokat hirdet meg, melyek órahálójában maga a művészmenedzsment sajnos csak a legritkább esetben található meg. Csak mondom, hogy egyébként a tibetisztikának külön tanszéke van.

Strém Kálmán[4] volt az, aki először felismerte, hogy a rendszerváltás után az állami monopóliumra épülő zenei intézményrendszer (Nemzetközi Koncert Igazgatóság, Interkoncert, Országos Filharmónia, Magyar Hanglemezgyártó Vállalat) megszűnésével a zeneipar szereplői számára elengedhetetlenné vált a professzionális menedzsmentismeretek elsajátítása. 1991-ben Soproni József, a Zeneakadémia rektora őt és Klenjánszky Tamást[5] kérte fel a menedzserképző szak megszervezésére, elindítására. A tanszak irányításával Kroó Györgyöt[6] bízták meg.6 A posztgraduális képzésre csak zenei diplomával lehetett jelentkezni, mely végén öt hallgató kapott diplomát. Ez volt Magyarországon az első zeneimenedzser-képzés, amely sajnos három év után meg is szűnt.

2008-ban Retkes Attila[7] vezetésével a Liszt Ferenc Zeneművészeti Egyetem Jazz Tanszékén indult el a zeneimenedzser-képzés, ezúttal szabadon választható tantárgyként. E képzés célkitűzése jelentős mértékben eltér a korábban említett programétól: míg az előző a kulturális menedzserek képzésére irányult, ez a kétszemeszteres kurzus a jövő muzsikusainak adott iránymutatást és tájékozottságot a pályájukhoz kapcsolódó önmenedzsment témákban.7 Retkes egy 2017-es interjúban úgy nyilatkozott, hogy a pályakezdő diplomás zeneművészek többsége „még most, 27 évvel a rendszerváltás után sincs tisztában a saját »karrierépítési« lehetőségeivel és korlátáival, a zenei menedzsment alapvető feladataival és egyes részterületeivel."8

2012-ben indult el a Werk Akadémián a művészetimenedzsment-képzés. Először színház és könnyűzenei szakiránnyal, majd 2017-ben csatlakozott a komolyzenei is. Az egyes tantárgyak oktatására sikerült megnyerni a terület kiemelkedő gyakorlati szakembereit, akik elkötelezetten támogatták a programot, mivel számukra is elsődleges fontosságú volt az új szakemberek képzése. A program eredményességét jelzi, hogy a végzett hallgatók közül sokan sikeresen helyezkedtek el a szakmában.

Az oktatás terén tapasztalható hiányosságok a művészek képzésében is megjelennek, annak ellenére, hogy Magyarországon jelenleg 17 egyetemi rangú művészeti felsőoktatási intézmény kínál alap,- mester-, valamint doktori művészeti képzést, és ebből 6 kizárólag művészeti felsőoktatással foglalkozik.[8] Észak-Amerikában és Nyugat-Európában magától értetődőnek számít, hogy a művészeti képzések tantervében kötelezően szerepelnek menedzsment-, illetve alapvető közgazdaságtani és vállalkozói ismeretek. Ezzel szemben Magyarországon még a legjelentősebb intézmények is csupán most kezdik bevezetni az ilyen jellegű alapismeretek oktatását – döntően szabadon választható kurzusok formájában.

Egy korábbi ügyfelem beszámolt arról, hogy a londoni Royal College of Music operaszakos hallgatójaként az éneklés tanulása mellett már évekkel ezelőtt hallgatott olyan kiegészítő tantárgyakat is, amelyek jelentős mértékben hozzájárultak későbbi karrierje megalapozásához. Az oktatás részét képezte a menedzsmentismeretek elsajátítása, továbbá gyakorlati protokollok, például a koncert utáni társasági eseményeken való viselkedés, amely során hangsúlyozták, hogyan lehet fenntartani a kulturált társalgást a résztvevőkkel, miközben az étkezési etikettet is betartják. Ezenfelül profi sminkmesterek is közreműködtek, többek között a L’Oréal szakértői, akik nem a színpadi smink technikáit oktatták, hanem a formális eseményeken alkalmazható, protokolláris megjelenés fortélyait mutatták meg. Emellett specifikus tanácsokat kaptak különböző bőrtípusokkal rendelkező hallgatók – így az ázsiai és a fekete bőrű diákok – a számukra előnyös technikák alkalmazásáról. Mindeközben Magyarországon a zenei felsőoktatásból frissen kilépő diplomásoknak gyakran még egy egyszerű számla kiállítása is kihívást jelent, és a pályakezdő művészek nagy részének fogalma sincs arról, hogyan tartsanak kapcsolatot a médiával, illetve miként építsék és menedzseljék saját közösségimédia-felületeiket hatékonyan. Minderről persze nem ők tehetnek, hiszen senki sem születik ezen ismeretek birtokában.

Tovább nehezíti a helyzetet, hogy a kevés rendelkezésre álló képzés sem az előadó-művészeti felsőoktatási iskolákban lapul. Pedig milyen idilli állapot lenne, ha már akár a gólyatábor mámoros pillanatait is együtt tölthetnék a leendő művészek és a leendő menedzserek! A közös alma mater hosszú távon is elmélyült bizalmi kapcsolatok alapjául szolgálhatna művészek és menedzserek között.

Az oktatási programok és kulturális intézmények közötti együttműködés is hatékony módszer lehet a képzési célok megvalósítására. Ennek kiváló példája a Liverpooli Egyetem és a Liverpooli Filharmonikusok partnerkapcsolata, amely egy innovatív mesterképzési programot kínál. A képzés első szemeszterében a Liverpooli Filharmonikusok ügyvezető igazgatója és szakmai csapata vendégelőadásokat tart, a második szemeszterben pedig a hallgatók szakmai gyakorlatot végeznek a zenekarnál. E tapasztalat révén mélyreható ismereteket szerezhetnek egy professzionális szimfonikus zenekar működéséről, menedzsmentjéről és fejlődési folyamatairól.9

Összegzésül tehát elmondható, hogy a magyar művészeti oktatás világszínvonalú, ám az iparági menedzsmentképzés továbbra is alulfejlett, amely komoly hátrányt jelent a szakma számára.

Az egész fejezet konklúziójaként pedig azt érdemes látni, hogy minden ország a maga sajátosságai szerint működik, így jókora tévedés volna például az Egyesült Államokban vagy az Olaszországban bevett és bevált működési elveket, dinamikákat és technikákat egy az egyben átültetni a hazai gyakorlatba.

Ugyanakkor tékozló luxus lenne a már kidolgozott üzemeléseket, megalapozott gyakorlatokat nem meghonosítani itthon. Csakis ezek adaptálásával – a magyar sajátosságokat persze soha nem feledve – fejlődhet ugyanis a szakmai működésünk.

HIVATKOZÁSOK

1  Eszéki Erzsébet: Érték- vagy érdekelvű a kulturális menedzsment? (Kérdező: Bilibók Karola) Art is Business, 2021. május 14. Letöltés: 2024. december 8.

2  Ze-Me.hu. Letöltés: 2024. december 5.

3  Magyar Zenei Tanács. Letöltés: 2024. november 6.

4  AEAA – Association Européenne des Agents Artistiques Letöltés: 2024. november 6.

5  IAMA World. Letöltés: 2024. november 6.

6  Mikes Éva: Születésnapi borongás Don Quijotéval. Muzsika 2024/5.

7  Retkes Attila: Zenei menedzsment- Új tantárgy a művészeti felsőoktatásban. In: A XV. Apáczai-napok konferenciakötete. Nyugat-Magyarországi Egyetem, Sopron, 2012.

8  Retkes Attila: Akkoriban itthon azt sem tudták, mi az a menedzsment. (Kérdező: Réfi Zsuzsanna) Zenekar, 2017/01. 29-30 old.

9  Liverpool Philharmonic. MA Music Management. Letöltés: 2024. november 6.

1  Abban az időszakban, a klasszikus zene világában „alig van olyan nemzetközileg elismert magyar művész, aki pályafutását ne az Interfórumon kezdte volna. Időrendben és a teljesség igénye nélkül: Kocsis Zoltán, Ránki Dezső, Jandó Jenő, Szenthelyi Miklós, Onczay Csaba, Berkes Kálmán, Schiff András, Tokody Ilona, a Takács Vonósnégyes, Kincses Veronika, a Keller Kvartett, Lendvai József? https://epa.oszk.hu/00800/00835/00002/1521.html

2  Alapítói: Gulyás Dénes, Kincses Veronika, Kováts Kolos, Polgár László, Zimányi Zsófia

3  Budapesti Metropolitan Egyetem, Edutus Főiskola, ELTE BTK Művészetközvetítő és Zenei Intézet, imPro School, International Business School, Károli Gáspár Református Egyetem, Magyar Agrár- és Élettudományi Egyetem, Majdnem Híres Rocksuli, Moholy-Nagy Művészeti Egyetem, Tokaj-Hegyalja Egyetem, Werk Akadémia

4  Zeneszociológus, hangversenyrendező (1934–2005)

5  A Budapesti Tavaszi Fesztivál volt igazgatója, az Európai Fesztiválszövetség egykori főtitkára (1944–2015)

6  Széchenyi-díjas zenekritikus és zenetörténész, a 20. századi magyar zenekritika és zenetörténet-írás egyik legnagyobb alakja (1926–1997)

7  Magyar zenetörténész, közgazdász, kulturális szakember, politikus

8  Budapest Cirkuszművészeti és Kortárstánc Főiskola (BCKF), Liszt Ferenc Zeneművészeti Egyetem (LZFE), Magyar Képzőművészeti Egyetem (MKE), Magyar Táncművészeti Egyetem (MTE), Moholy-Nagy Művészeti Egyetem (MOME), Színház- és Filmművészeti Egyetem (SZFE).