Ichak Adizes

Vállalatok
életciklusai

Növekedés és tartós siker a szervezet
minden életszakaszában

részlet

A fordítás alapja:
Managing Corporate Lifecycles, 2004 (first English edition year)

By Ichak Kalderon Adizes
Adizes Insitute: International Headquarters
1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93013, USA
Tel.: (805) 566-0742
E-mail: publishing@adizes.com
www.adizes.com

Copyright © Ichak Kalderon Adizes, 2004
Adizes Institute Publications
www.adizesbooks.com

Fordította: © Simon Eszter, 2022

Szerkesztette: Sebes Katalin
Szakmailag lektorálta: Tóth Balázs
Borítóterv: Juhász Gábor Tamás

HVG Könyvek, Budapest, 2023
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Rapajka Gabriella
www.hvgkonyvek.hu

ISBN 978 963 565 495 6

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.
Felelős kiadó: Szauer Péter

Elektronikus változat: Ambrose Montanus

Könyvemet legjobb barátom,
Marco Naiman emlékének ajánlom

Tartalom

Előszó a magyar kiadáshoz

Bevezetés

I. Mi történik?

1. A változás és következményei

2. Udvarlás

3. Csecsemőkor

4. A virágzó évek: gyerünk-gyerünk

5. Második születés és serdülőkor

6. Felnőttkor

7. Az öregedés jelei

8. Öregedő szervezetek: arisztokrácia

9. A végső hanyatlás: Salem, bürokrácia és halál

II. A szervezeti viselkedés elemzése

10. Az elemzés eszközei

11. Az életciklus előrejelzése: a metaforikus tánc

12. A PAEI és az életciklus szakaszai

13. A problémamegoldás lehetőségének előrejelzése

14. A szervezeti öregedés okai

15. Az öregedés strukturális okai

III. Egészséges szervezetek nevelése

16. Szervezetterápia

17. A tipikus úton járó szervezetek kezelése: eseti megoldás

18. Az optimális út

Összegzés

Mellékletek

A melléklet: Esettanulmányok

B melléklet: Válasz néhány örök érvényű kérdésre

Köszönetnyilvánítás

A szerzőről

Irodalom

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

Előszó
a magyar kiadáshoz

Először 1992-ben találkoztam Ichak Adizessel. Ebben az évben jelent meg a Vállalatok életciklusai című könyve hazánkban, a HVG kiadó meghívására jött el Magyarországra. Abban a fél évben, amíg itt dolgozott, fiatal tanácsadóként sok konferenciára és rendezvényre kísértem el, ahol főleg vezérigazgatóknak tartott előadásokat. Gondolatai és világnézete erősen befolyásolták az én látásmódomat is, és valójában a hivatásomra, a szervezetfejlesztésre is nagy hatást gyakoroltak.

35 éves vállalatfejlesztési tanácsadói múlttal, több 100 magyar vállalatnál szerzett tapasztalattal ma már látom, hogy a vállalatok működésével kapcsolatos megfigyelései, kutatásai szinte örök érvényűek. A trendek, divatok, válságok, konjunktúrák jönnek és mennek, de a vállalatok, szervezetek fejlődésében és a vezetés tudományában megfigyelhetők bizonyos alapvetések, alapelvek, szinte törvényszerűségek. Ichak Adizes munkássága során ebben a könyvében és más írásaiban is ezeket járja körül, Jim Collinshoz vagy Peter Druckerhez hasonlóan.

A vállalatok és vezetők fejlesztésében hihetetlen mennyiségű elmélet és teória született az elmúlt 50 évben. Egy-egy új elmélet csábító és divatos lehet ugyan, de ha valaki tartósan sikeres vállalatot szeretne építeni, akkor ezeket az alapelveket nem kerülheti meg. Sok esetben hosszú és fegyelmezett „menetelés” vezet egy kiváló szervezetet felépítéséhez.

Ecsédi István

Budapest, 2023

Bevezetés

A könyv a szervezeti életciklusok elméletét és a szervezeti változások alapelveit mutatja be, amelyeket az elmúlt harminc évben dolgoztam ki és tökéletesítettem. Az elmélet és az alapelvek ismerete lehetővé teszi, hogy különbséget tegyünk a szervezet normális és rendellenes problémái között, és elvégezzük azokat a beavatkozásokat, amelyek a szervezetek felnőttkorba érésének feltételei. Mind az elmélet, mind az elvek azt magyarázzák, miért növekednek és halnak meg vállalatok, és mi az ezzel kapcsolatos teendő. Leírják és elemzik azt a megszokott utat, amelyet a szervezetek növekedésük során bejárnak, és azt az optimális utat, amelyet követniük kellene a növekedés és öregedés tipikus problémáinak elkerülése érdekében.

Mi az újdonság a bővített, átdolgozott kiadásban?

Az átdolgozott kiadás kiegészíti azt a két könyvemet, amelyek a Vállalatok életciklusai – Hogyan és miért növekednek és halnak meg vállalatok, és mi az ezzel kapcsolatos teendő? (Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It)1 első kiadása óta jelentek meg. A The Pursuit of Prime: Maximize Your Company’s Success with the Adizes Program2 (Törekvés a felnőttkor elérésére – Maximalizáljuk vállalatunk sikerét az Adizes-programmal) azt tárgyalja, hogyan irányítsunk egy szervezetet attól függően, hol tart az életciklusában; a Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business & Society3 (A változás kezelése – A kölcsönös bizalom és tisztelet ereje a magán- és az üzleti életben, valamint a társadalomban) pedig bemutatja a szervezetátalakítás (-kezelés) módszertanának elméleti alapjait. Így ebben az átdolgozott kiadásban nem az első kiadás anyaga ismétlődik, hiszen azt a The Pursuit of Prime és a Mastering Change című könyvekben fejtettem ki alaposabban. A terápiás beavatkozások végrehajtásának gyakorlatával kapcsolatban az érdeklődőknek az Adizes Posztgraduális Szervezetterápia-képzés diplomás és továbbképzési programjait ajánlom, amelyek az első kiadás megjelenése óta kaptak engedélyt és indultak el. A jelenlegi kiadás tehát sokkal inkább a leíró, elemző részekre összpontosít. Annak, aki az előíró tartalmakban kíván jobban elmélyülni, a fent említett két könyvet érdemes tanulmányoznia.

Másfelől viszont a Vállalatok életciklusai első kiadásának munkálatait követően rádöbbentem, hogy valami nem stimmel. Ha a szervezeti integráció annyira fontos, miért olyan alacsony a növekedés szakaszaiban, és miért olyan magas az öregedés fázisaiban? Akkor még nem tudtam a választ. Tíz évembe telt, amíg megoldottam ezt a dilemmát – az eredményekről pedig az alábbi könyvben számolok be. Felismertem, hogy bár továbbra is igaz, hogy a vállalkozói szellem és gondolkodás együtt jár a növekedéssel, annak hiánya pedig az öregedéssel, az integráció még erőteljesebben előre jelzi a szervezet növekedését és öregedését. Ez a tényező biztosítja a fejlődéshez szükséges környezetet a vállalkozói gondolkodásmód és így a szervezet növekedése számára. Az integráció azt is lehetővé teszi, hogy a szervezetek proaktívabban – korábban – kezeljék az öregedés problémáit. Ám mivel elég nehezen megfogható tényezőről van szó, általában figyelmen kívül hagyják és elhanyagolják a növekedésre törekvés során. Ez az elhanyagolás pedig az életciklus tipikus útjára tereli a szervezeteket, annak minden nehézségével együtt.

Kutatásom további tényezőkre is rávilágított, amelyek a szervezetekben a vállalkozói szellem létét erősítik vagy éppen gyengítik. Ezek a tényezők további magyarázatot adnak a növekedés nehézségeire és arra, amit korábban a szervezeti öregedés elkerülhetetlenségeként értelmeztünk.

Ha jobban megértjük a növekedést és az öregedést okozó tényezők kölcsönhatását, felgyorsíthatjuk a szervezet előrehaladását a felnőttkorig – az életciklus legkedvezőbb szakaszáig –, és tovább tarthatjuk meg ebben a fázisban. Tíz évvel ezelőtt egy öregedő szervezet megfiatalítása – legalábbis a felnőttkor felé fordítása – három évig tartott. Manapság, több tudással felvértezve – ahogy ebben az átdolgozott kiadásban látni fogjuk –, ugyanezeket az eredményeket kevesebb mint egy év alatt érhetjük el, akár nagyobb szervezeteknél is. Sőt a vállalatok így elkerülhetik a növekedési szakasznak a könyv első kiadásában leírt fájdalmait is. A szintén itt bemutatott optimális út során is problémákba ütközhetünk, ez mégis jóval előnyösebb a tipikus útnál, mert gyorsabban juttatja el a szervezetet a felnőttkorig, és tovább képes ott tartani. Az ezen az úton jelentkező problémák ráadásul csak ritkán kórosak, azaz nem veszélyeztetik a szervezet létét.

Az első kiadás a tipikus út leírására korlátozódott, míg az alábbi bővített kiadás azt mutatja be, hogyan juthatunk el gyorsabban a felnőttkor szakaszába, a tipikus út problémái nélkül, azaz az optimális úton.

Cél, módszertan, szervezet

A könyv szervezeti változások menedzsmentjéért felelős tanácsadóknak és vezetőknek szól. Nem esettanulmányok gyűjteménye, és nem is szigorú statisztikai elemzéseken alapul. Sőt, még csak nem is szakirodalmi áttekintés – habár hivatkozásokat azért tartalmaz –, sokkal inkább helyzetjelentés a szervezetekkel kapcsolatos harmincéves tapasztalataimról, az általam megfigyelt viselkedésmintákról és a kezelésük során alkalmazott megközelítésemről. Tükrözi továbbá az Adizes Intézet munkatársainak tapasztalatait is, akik jól ismerik és világszerte alkalmazzák a módszertant. A példákat azoknál a vállalatoknál gyűjtöttük össze, amelyekkel az évek során együtt dolgoztunk. Ezek egy része széles körben ismert a módszer alkalmazójaként, könyvekből és/vagy tanulmányokból, amelyekre a későbbiekben hivatkozunk. Az intézet ügyfeleinek nevét máskülönben bizalmasan kezeljük.

A Domino’s Pizza az egyik ilyen jól ismert vállalat, ahogy azt Tom Monaghan The Pizza Tiger (A pizza tigrise) című könyvében is bemutatja.4 A Domino’s alkalmazta a módszertant, és hét év alatt 150 millió dollárról 1,5 milliárd dollárra növelte az árbevételét. Egy másik közismert ügyfél, a Bank of America, amely akkoriban 120 milliárd dolláros vagyonnal és 90 ezer alkalmazottal a világ második legnagyobb bankja volt, életciklusának olyan pontjára érkezett, ahol már nem volt képes növekedni, a módszertan segítségével viszont sikerült új életre kelnie.5

A módszertant olyan nonprofit szervezetek támogatására is alkalmaztuk, mint a Los Angeles-i Gyermekjóléti Szolgálat (Los Angeles Department of Children’s Services), a világ legnagyobb gyermekjóléti szervezete.6 A ghánai Egészségügyi Minisztériumban segítettem felépíteni az Egészségügyi Szállítmányok Tervezésének Egységét (Health Delivery Planning Unit), amelyet az Egészségügyi Világszervezet (World Health Organization, WHO) akkoriban példaként ismert el a harmadik világbeli országok számára.7

Konzultáltam többek között Svédország, Görögország, Brazília, Macedónia, Jugoszlávia, Izrael és El Salvador miniszterelnökeivel és elnökeivel, és a módszertant elsősorban a kormányzati és politikai szervezetek megújítására alkalmaztam, de munkatársaimmal együtt néhány érzékeny és bizalmas politikai kérdés megoldására is felhasználtuk.

Ugyanakkor persze ügyfeleink nem csak nagyvállalatok vagy kormányzati szervek, egyházakkal, világszerte működő missziós szervezettel és tévécsatornákkal is együttműködtünk. Bátran kijelenthetem, hogy az intézet a módszertant többször is tesztelte, változatos körülmények között, az eredmények pedig szervezeti kultúrától, mérettől és technológiától függetlenül garantálhatók. Az egyetlen változó, amely a módszertan hatékonyságát befolyásolhatja, a vezérigazgató, akinek egyrészt el kell köteleződnie a megvalósítás mellett, másrészt hatékonyan és szorosan együtt kell működnie a folyamatot irányító Adizes-minősítésű munkatársakkal.

Noha a könyv elsősorban a vállalatokra összpontosít, a házassággal, a személyes fejlődés és öregedés folyamatával, valamint a civilizációk, a biológiai rendszerek, sőt a vallások változási folyamataival való hasonlóságokra is rávilágít. Nyilvánvaló, hogy az ilyen összehasonlítások szükségszerűen felületesek, még az sem volna meglepő, ha helytelenek lennének. Csakhogy az életben minden mindennel összefügg. Ha nem látunk kapcsolatot, az csak azért van, mert még nem egészen értjük a folyamatot. Valahogyan le kell győznünk az elkülönültséget. Meg kell próbálnunk legalább egy pillantást vetni az egyetemességre és a szabályokra, amelyek a világunkat irányítják.

A Vállalatok életciklusai bővített és átdolgozott kiadását három részre osztottam. Az I. rész leírja a folyamatokat, azaz mindazt, ami végbemegy. Bemutatja a szervezetek szokványos viselkedését az életciklus egyes szakaszaiban, a szervezetek tipikus útján, az udvarlástól a felnőttkoron és az öregedésen át a szervezeti életciklus végéig, valamint a normális és rendellenes problémákat, amelyekkel ezen az úton találkoznak. A II. – elemző – rész olyan eszközöket kínál, amelyek megmagyarázzák, miért növekednek és öregednek a szervezetek. A III. rész a beavatkozások rövid leírása, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a szervezet eljusson a felnőttkorig; ezt egészítik ki a The Pursuit of Prime és a Mastering Change című könyvek. Ez az új kiadás azokat az elveket is leírja, amelyek segítségével szervezetünket az optimális – gyorsabb – útvonalon vezethetjük, valamint azt, hogyan viselkedik ezen az úton járva a szervezet. Ez a rész szükségszerűen rövid, mert erről az útvonalról egyelőre nincs elegendő tapasztalatunk. Kifejtése további munkát igényel, és egy későbbi mű témája lesz.

Bízom benne, hogy a könyv nem jut egyhamar az írópalánta kéziratának sorsára, amelyről Samuel Johnson így írt: „A kézirata egyszerre jó és eredeti; de a jó rész nem eredeti, az eredeti pedig nem jó.”8 Akárhogy is, élveztem a megírását, és remélem, az olvasó számára is gondolatébresztő lesz.

Örömmel tanulok mások tapasztalataiból, ezért arra biztatom olvasóimat, osszák meg – akár kritikus, akár támogató, elméleti vagy tapasztalati jellegű – ötleteiket az Adizes Institute Journal for Organizational Transformation lapjain vagy közvetlenül e-mailben az Adizes@adizes.com címen. Szívesen ajánlom a weboldalunkat is: www.adizes.com.

Ichak Adizes PhD

Santa Barbara, California

I
Mi történik?

1
A változás és következményei

A változásnak nincs előzménye.

Niccolò Machiavelli1

A problémák örökérvényűsége

Bizonyára nem újdonság, hogy a változást mindannyian megtapasztaljuk, és egészen addig jelen van az életünkben, amíg csak képesek vagyunk érzékelni.

A változás olyan eseményeket idéz elő, amelyek lehetőségeket vagy problémákat jelenthetnek számunkra.2 Amikor változásokkal találkozunk, döntéseket kell hoznunk, és valamit másképpen kell csinálnunk, mert az eddigiektől eltérő jelenséggel kerülünk szembe. Gondoljunk csak arra, hogy épp az utcán sétálunk! Amikor kereszteződéshez érünk – ami változást jelent addigi utunkhoz képest –, egy problémával vagy lehetőséggel szembesülünk: jobbra vagy balra induljunk, forduljunk meg, vagy haladjunk egyenesen tovább? Döntenünk és cselekednünk kell, és bárhogyan döntünk is, az változást jelent, ami pedig újabb problémákhoz vezet.

Minden probléma vagy lehetőség, amelyet változás szül, valamilyen megoldást hoz létre, az pedig további változásokat okoz, így új valósággal, új problémákkal vagy lehetőségekkel találkozunk.3

1.1. ábra. Változás-probléma ciklus

Vagyis, amíg van változás, addig problémák és lehetőségek is lesznek.

Csak a változás állandó.

Hérakleitosz4

Mi következik ebből?

Minthogy a változás marad, a problémák is maradnak… Örökre!

Magam is meglepődtem, amikor erre a következtetésre jutottam. Hiszen a könyvesboltok bővelkednek az olyan könyvekben, amelyek azzal kecsegtetnek, hogy ha a siker ilyen vagy olyan forgatókönyveit követjük, szervezeti problémáink megszűnnek. Számos politikai ideológia és vallás ugyanezt ígéri: kövesd a szabályokat, és tiéd lesz az üdvösség, vagy a mennybe jutsz.

Csakhogy ezek az ígéretek nem válhatnak valóra, mert a változás az élet része, s amíg csak élünk, lesznek nehézségeink. Gondoljunk csak a sokat idézett mondásra: „Az élet szívás, aztán meghalsz.”5 Mi több: minél aktívabb életet élünk, annál több problémával találkozunk.

Jó példa erre egy szoftvercég, amelynek a tanácsadójaként dolgoztam. A vezetők a vállalati problémák nagyságrendjéről panaszkodtak. A társaság kevesebb mint két év alatt nulláról 180 millió dollárra növelte éves bevételét.

– Mit vártok – kérdeztem tőlük –, mikor nem lesznek problémáitok? Csak akkor, ha nem lesz változás. És ez mikor következik be?

Mindannyian tudták a választ.

– Ha meghalunk – felelték.

Ha csupa változás az élet, és csak holtunkban nem lesznek gondjaink, akkor a változás ütemének lassítása – a problémák csökkentésének egyik módja – egyenértékű az öngyilkossággal. A dinoszauruszok nem alkalmazkodtak a változásokhoz, ahogy a világot jelenleg uraló nagyvállalatok jó része sem. Márpedig, ha működőképesek akarnak maradni, jobb, ha megtanulják kezelni és irányítani a változást.

Egy régi vicc két fickóról szól, akik gyalogos szafarira indulnak. Észreveszik, hogy közeledik feléjük egy oroszlán. Egyikük futásnak ered.

– Úgysem tudod lehagyni az oroszlánt – mondja a másik.

– Nem is az oroszlánt akarom lehagyni – érkezik a válasz. – Csak téged kell megelőznöm!

Ahogy a változás felgyorsul, egyre összetettebb feladat lesz megbirkózni a kihívással.6 Ki éli túl? Aki a leggyorsabban hozza meg a helyes döntéseket.7

Nem a legerősebb él túl, nem is a legokosabb, hanem aki a legfogékonyabb a változásra.

Charles Darwin8

A hirtelen meghozott rossz döntések és gyors megvalósításuk biztos út a katasztrófa felé. Ilyenkor gyakran súlyosabb problémákkal kell szembenéznünk, mint amilyeneket megoldani próbáltunk. Akkor sem boldogulunk, ha a versenytársunk nálunk gyorsabban hozza meg a helyes döntéseket, vagy ha azonnal meghozzuk ugyan őket, de a végrehajtásuk több időt vesz igénybe, mint a versenytársunk számára.

Mindez talán nem hangzik túl vigasztalóan, de az az igazság, hogy egy problématípus megoldása sosem jelenti azt, hogy most már örökre sima utunk lesz. A megoldások ugyanis a következő problématípus kialakulását hozzák magukkal. Az éjszaka közepén újra meg újra azon kapom magam – és talán nem is vagyok ezzel egyedül –, hogy eltöprengek, mikor jutok már túl a problémáimon. Pedig tudom a választ: soha. A problémák csak akkor szűnnek meg, ha már nem élek.

Felnőni nem azt jelenti, hogy túljutunk minden problémán, sokkal inkább azt, hogy a nagyobb és összetettebb problémákkal is képesek vagyunk megbirkózni. Az egyik évben az ügyfeleimnek küldött újévi üdvözlőlapra ezt írtam: „Jövőre nagyobb problémákat kívánok…” A kártya aljára pedig apró betűvel ezt: „…amelyeket könnyen tud kezelni.”

Mindannyian olyan „nagyok” vagyunk, amekkorák a problémák, amelyekkel szembe kell néznünk. A „kis” emberek kisebb gondokkal küzdenek: azzal, hogy milyen az autójuk, vagy milyen a tapéta a szomszéd konyhájának a falán. A „nagyok” sokkal inkább olyanokkal, mint a gyermekeik oktatásának színvonala, a környezet, amelyet majd maguk után hagynak, vagy a közösségük életminősége. Ha kevesebb a problémánk, az nem élet, hanem haldoklás. Az egyre nagyobb problémák kezelése és elhárítása azt jelenti, hogy erősségeink és képességeink fejlődnek. Fel kell szabadulnunk a kis problémák alól, hogy legyen energiánk a nagyobbak megoldására.

Mi ebben az újdonság? Nem maga a változás. Változás több milliárd éve létezik. Az újdonság az, hogy a változás üteme gyorsul.9 Mind több problémával szembesülünk mind nagyobb tempóban. Lehetünk egyre kisebb emberek, akik az egyre triviálisabb kérdésekkel foglalkoznak, vagy felnőhetünk ahhoz, hogy azzal foglalkozzunk, ami igazán számít az életben.

Sok igazgatósági ülésen veszek részt, ahol a vezetők megvitatják a szükséges változtatásokat. Ilyenkor gyakran előfordul, hogy valaki közbeszól: „Lassítsunk! Túl sok mindent akarunk egyszerre.” De hogyan lassíthatnak, ha a versenytársak közben tovább száguldanak?

A változás stresszes, ezt mindannyian tudjuk. Az emberek, a szervezetek és a társadalmak tele vannak feszültséggel. A stressz mérésére a pszichológusok kidolgoztak egy módszert, amelynek lényege, hogy egy bizonyos pontszámot rendelnek az egyes életeseményekhez, például a váláshoz, a munkahelyváltáshoz vagy akár a nyaraláshoz.10 Mi a közös nevezője ezeknek a stresszkeltő helyzeteknek? A változás.

Lassítsunk tehát, és ne csak magunkat, hanem a szervezeteinket is lassítsuk le?

Igen, amennyiben az adott iparág összes vállalata beleegyezett a lassításba. De még ez sem működne, hacsak a társadalom egésze le nem lassít. Ez pedig csak akkor következne be, ha az egész világ lelassulna. Mindez azonban túl nagy kérés lenne. A megoldás nem a változás lassítása – ezzel próbálkoztak a dinoszauruszok is. A könyvben nem azt kívánom megmutatni, hogyan lassíthatjuk a változások folyamatát, vagy hogyan éljük túl őket, sokkal inkább azt, hogyan találhatjuk meg és hajthatjuk végre a megfelelő megoldásokat minimális stressz-szint mellett.

Az előrejelzéstől a gyorsulásig

Megelőzhető, ami előre látható.

Charles H. Mayo11

Minden akadály nem várt meglepetés a vak ember számára.

Ismeretlen

A két kisfiamtól tanultam meg, hogyan lehet felgyorsítani a megoldásokat. Még kicsik voltak, amikor rávettek, hogy vigyem el őket egy online játékterembe, ahol az idő nagy részét kedvenc játékukkal, az autóversenyzéssel töltötték. Bár még egyikük sem vezetett soha autót, nagy meglepetésemre a versenyben mindig alulmaradtam. A titkuk az volt, hogy olyan sokszor játszottak már, hogy az egész számítógépes program a fejükben volt. Tudták, mikor jönnek az autók, és hol vannak a kanyarok. Proaktívan, az eseményeket előre látva vezettek. Mivel velük ellentétben nekem fogalmam sem volt róla, mikor mi várható, minden kanyar újabb problémát jelentett számomra. Folyton csak ütköztem és borultam. Nem ismertem az utat, ezért reaktívan viselkedtem: náluk sokkal lassabban és utólag reagáltam. A játék arra emlékeztetett, amikor idegen városokban sokkal lassabban vezetek, mint a helyi lakosok, akik dudálnak, és durván mutogatnak. Nem jobb sofőrök, egyszerűen csak ismerik az utat. Ők megengedhetik maguknak, hogy gyorsabban vezessenek, szemben azzal, akinek minden egyes kereszteződés újabb válsághelyzet, amely új döntést igényel.

Ha ismerjük az előttünk álló utat, gyorsabban vezethetünk, mert proaktívan, előre gondolkodhatunk. Hasonlóképpen, ha előre jelezzük a változást, akkor tudjuk, mi vár a vállalatra, és a problémák nem érnek minket meglepetésként. Azonnal kezelhetjük őket, mert nem váratlan válságok, hanem olyan események, amelyekre készültünk és felkészültünk.12

Megfigyeltem, hogy előre tudom jelezni a változást. Képes vagyok megjósolni a jövőbeli problémákat. Olyan ez, mint a gyereknevelés. Az első gyereknél minden problémát válságként élünk meg. Az ötödik már szinte magától nő fel. Ha korábban találkoztunk már a problémával, kevésbé esünk pánikba. A sokat tapasztalt nagyszülők ezért gyakran elnézőbbek, mint a szülők. „Hagyd békén a gyereket, majd kinövi!” – tanácsolják. Akárcsak a nagyszülők, akiknek sok gyerekkel volt már dolguk, magam is több száz céggel dolgoztam együtt. Egyetértek azokkal, akik dinamikus rendszereket tanulmányoztak: a problémák kiszámítható mintázatokban és azonos okokból jelennek meg.13

A közös ok

Először is azonosítsuk a közös mintázatokat, majd később az okokat, és nézzük meg, mit tehetünk!

Gondolkodjunk el a kiszámítható mintázatokon! Mi történik egy elöregedő autóval? Szétesik. És mi a helyzet egy régi házzal? Az is szétesik. Egy idős ember? Úgyszintén.

Mi a közös bennük? Először is vegyük észre, hogy egy rendszernek nem kell „lélegeznie” ahhoz, hogy életben maradjon. Mindennek megvan a maga életciklusa: az embereknek, a növényeknek – de még a köveknek is.14 A geológusok szerint az egyik kőzet fiatal, a másik idős, és a csillagászok is ugyanígy osztályozzák a csillagokat. Hosszúságukat tekintve az életciklusok különböznek: a pillangók életciklusa egyetlen napos, míg a csillagoké évmilliókig tarthat. A szervezeteknek is van életciklusuk: megszületnek, majd növekednek, és ha a vezetőség nem tudja a dolgát, elöregednek és elenyésznek.

A másik közös tulajdonság, hogy amikor a rendszerek változnak, szétesnek. Felbomlanak. Ahhoz, hogy szétessenek, nem is kell elöregedniük. Fiatalok is elkövethetnek öngyilkosságot, és a fiatal rendszerek is széteshetnek. Akár fiatal, akár idős a rendszer, szétesését a változás okozza. Minél gyorsabb a változás, annál gyorsabb a szétesés, amely problémák formájában nyilvánul meg.15

Gondoljuk csak át! Minden egyes probléma – nem működik az autónk, a fürdőszobában csőtörés van, nem jövünk ki a főnökünkkel, zűrösek a szomszédok, vagy folyamatosan veszekszünk a házastársunkkal –, egytől egyig, valaminek a széteséséből ered. A problémák diagnózisát akkor állíthatjuk fel sikeresen, ha helyesen azonosítjuk, hogy mi az, ami szétesik. A sikeres kezelés vagy terápia pedig az, amikor a széthullott részeket új egésszé integráljuk.16 Ez az új egész, ha egészséges, önmaga is képes egyben tartani magát, és megújulni, amikor új változást észlel.17

Mindez talán nem is újdonság. Amikor aggódunk valaki miatt, azt mondjuk: „Ez az ember teljesen szét van esve!” Nagyobb egységről szólva pedig így fogalmazunk: „Ez a család, közösség vagy ország szétesőben van.” Ugyanebben az értelemben, amikor valami lenyűgöz bennünket, kijelentjük: „Ez az ember, család vagy ország nagyon egyben van!”

A vezetésnek az a dolga, hogy irányítsa a szükséges változást, amely új problémákat okoz; integrálja újra a szervezetet a problémák megoldása érdekében; és készítse fel az újabb változásra, az újabb problémák megjelenésére.

A vezetés kihívása minden – egyéni, családi, szervezeti és társadalmi – szinten a folyamatos változás és ezzel együtt az, hogy az egységet állandóan egyben tartsa!

Téves feltételezés, hogy a rendszer szétesése úgy akadályozható meg, ha megakadályozzuk a változást. Ez egyet jelent az öngyilkossággal: ez a végső széthullás. Ha nem vállaljuk a felelősséget, hogy a céljainknak megfelelően bontsuk szét, majd egy magasabb szinten szervezzük újjá a rendszert, saját magától esik darabokra, és alacsonyabb szintre kerül. A tétlenség nem ment meg, hiszen így csak egy külső erőre bízzuk a megsemmisítést. A működőképesség megőrzésének módja, ha a magunk kezébe vesszük sorsunk irányítását azáltal, hogy megváltoztatjuk, amit meg kell változtatni.

A legjobb, amit tehetünk a változás kezelésére, hogy mi magunk idézzük elő.

Bob Dole18

A vezetők szerepe tehát nem az, hogy megakadályozzák a rendszer széthullását. Épp ellenkezőleg: a változást kell irányítaniuk, amely a rendszer szétesését okozza, majd a részeket új egésszé kell integrálniuk.

Amikor a vezetés nem képes sem a szükséges változást előidézni, sem a rendszert összetartani, akkor ideje, hogy segítségül hívja azokat, akik ezt a szolgáltatást hivatásszerűen nyújtják. Könnyebb ezt a vezetői funkciót ellátni, ha valaki már ismeri az utat: tudja, hogy mire számíthat, mely problémák normálisak, melyek rendellenesek vagy kórosak, mi okozza őket, mi a teendő velük, és mikor nem kezelhetők.

A könyvben bemutatott szervezeti életciklus-elmélet azok kezébe ad eszközöket, akik felelősséget vállalnak a változás irányításáért.

Életciklusok és a problémák természete

Korábban már esett szó arról, hogy minden rendszernek – akár élő, akár nem – van életciklusa. Tudjuk azt is, hogy az élőlények – növények, állatok, emberek – megszületnek, felnőnek, megöregszenek, majd meghalnak. Ugyanez történik a szervezetekkel is.19 Ahogy változnak, életciklusukban előrehaladva, megjósolható viselkedési mintákat követnek. Minden egyes szakaszban bizonyos nehézségekkel vagy átmeneti problémákkal szembesülnek, amelyeken felül kell kerekedniük. Olykor előfordul, hogy egy rendszer nem képes önmaga megoldani a problémáit, ilyenkor külső beavatkozásra, különböző típusú, külső erőforrások felhasználására van szükség.

Az orvostudomány több ezer éve fejleszt diagnosztikai és terápiás eszközöket a test betegségeinek kezelésére. Az egyén pszichéjének diagnosztizálására és kezelésére szolgáló eszközök rövid múltra tekintenek vissza, a szervezeti viselkedés diagnosztizálására és kezelésére szolgáló eszközök – amelyek a szervezeti kultúra és tudatosság megváltoztatására hivatottak – pedig egyenesen gyerekcipőben járnak. Könyvemmel ennek a területnek a fejlődéséhez kívánok hozzájárulni.

Normális kontra rendellenes problémák

Amikor egy szervezet az életciklusának egyik szakaszából a másikba lép, nehézségek merülnek fel. Az új viselkedési mintázatok elsajátításához szakítania kell régi mintázataival. Ha egy szervezet energiát fordít arra, hogy hatékonyan váltson át a régi viselkedési mintákról az újakra, akkor a problémái normális szintűek. Ha azonban a változás útjában álló akadályok felszámolására tett hiábavaló próbálkozásokra pazarolja az energiáját, akkor rendellenes problémákkal néz szembe, amelyek általában külső terápiás beavatkozást igényelnek. Ha a rendellenesség elhúzódó, és már a szervezet létét veszélyezteti, akkor a problémák kórosak, és másfajta – nem terápiás, hanem „sebészi” – beavatkozásra van szükség. Ez a fajta beavatkozás meghaladja e könyv kereteit.

Egy szervezet saját belső energiái mozgósításával tudja megoldani normális problémáit: elindítja a folyamatokat, és olyan döntéseket hoz, amelyek segítségével felülkerekedik a nehézségeken. Nem kerülheti el ezeket a normális problémákat, mert tanulnia kell, és fejlesztenie a képességeit. Mint egy kisbaba, akinek sokat kell esnie, hogy megtanuljon járni. A szervezetnek meg kell tanulnia, hogyan ossza be az erőforrásait, hogyan tartson fegyelmet, hogyan és mikor hozzon döntéseket. El kell raktároznia a tapasztalatait szervezeti emlékezetében, hogy életciklusa következő szakaszába léphessen.20

Az új cégek vezetői gyakran panaszkodnak, milyen nehéz megtervezni a költségvetést, és megmaradni a keretei között. Pedig valójában szerencsések, hogy addig szembesülnek ezekkel a problémákkal, amíg új és kicsi a vállalkozás. Hiszen úgy tanulhatnak, hogy a hibáikért jóval alacsonyabb árat fizetnek, mint később, amikor a szervezet és a tét már jóval nagyobb. Egy felső vezető ezt a folyamatot ahhoz hasonlította, mintha az űrben kellene követni egy pályaívet. Az apró eltérés kezdetben elhanyagolható. Ám ha hagyjuk, hogy nagyobb legyen, akkor később a kiindulási ponttól távol a korrekció költségei óriásira nőnek. Ha valaki a gyermekkor normális problémáit elhanyagolja, azok a felnőttkorra rendellenessé vagy akár kórossá nőhetik ki magukat.21

A normális problémák átmeneti jellegűek: megküzdünk velük, megoldjuk őket, tanulunk belőlük, és már tovább is lépünk. A rendellenes problémák azonban zsákutcába visznek. Körbe-körbe járunk, és csak nézzük, amint a problémáink újra és újra megismétlődnek. Folyton olyan kihívásokkal szembesülünk, amelyekről azt hittük, már megoldottuk őket, csakhogy mindig új és új alakban jelennek meg. A vezetőség megoldási kísérletei csak egyéb nemkívánatos mellékhatásokat szülnek. A rendellenes problémák szükségtelen fájdalmat okoznak, és lassítják a szervezet előrehaladását, hátráltatják fejlődési képességét. Megakadályozzák a továbblépésben, és elakasztják az életciklus egy bizonyos szakaszában. A szervezet, akárcsak egy középkorú ember, aki a serdülőkor megoldatlan problémáit cipeli, „megreked”. Rendellenes helyzetekben a vezetés képtelennek érzi magát a problémák önálló megoldására, a szervezet pedig hamarosan elveszíti a vezetőibe vetett bizalmát.

Normális problémáik megoldására a szervezeteknek nincs szükségük külső beavatkozásra, ez ugyanis a vezetőik feladata. A rendellenes problémákkal küzdő szervezetek azonban rendszeres külső segítséget igényelnek, amely a felnőttkor szakaszába vezetheti és ott tarthatja őket. Sokoldalúan képzett szervezetterapeuták beavatkozására van szükségük, akik segíthetnek leküzdeni a fejlődésüket akadályozó, ismétlődő problémákat.

A kóros problémák súlyosságuk és krónikus jellegük alapján különböztethetők meg a rendellenes problémáktól. Ezek – mivel nem kezelték őket időben – immár veszélyeztetik a szervezet túlélési képességét. A kóros problémák legnyilvánvalóbb példái többek között a követhetetlen negatív cash flow, a kulcsfontosságú munkaerő folyamatos elvándorlása, a megoldatlan minőségi problémák, a gyorsan csökkenő piaci részesedés vagy a vállalat pénzügyi forrásbevonási képességeinek hatalmas visszaesése. Az ilyen gondokkal küzdő szervezetek nem engedhetik meg maguknak a terápiát, amely igen időigényes, az idő pedig a szervezetek életében szűkös erőforrás. Szervezetterapeuta helyett ilyenkor az igazgatóságnak érdemes szakembert alkalmaznia az átalakításra, aki ideiglenesen átveszi a vezérigazgatói szerepet, és elvégzi a szükséges „műtétet”. Ám ahogy korábban már láttuk, a kóros problémák kezelése kívül esik e könyv hatókörén.

Ahhoz, hogy sikeres vezetők lehessünk, összpontosítsuk energiáinkat a szervezeti betegségek diagnosztizálására! Így megtanuljuk megkülönböztetni a normális problémákat – az átmeneteket, amelyeket a szervezetnek meg kell tapasztalnia ahhoz, hogy életciklusa következő szakaszába lépjen – a rendellenes problémáktól, amelyek nem szükségszerűek.

Tipikus kontra optimális út

A legtöbb szervezet a tipikus utat követi. Ezen az úton olyan problémákba ütközik, amelyek azért merülnek föl, mert a szervezeteknek még fejlődniük kell. E problémák megoldásával fejlesztik az életciklusban való előrehaladáshoz szükséges képességeiket. Ezekről a képességekről – hogy miképpen és milyen sorrendben fejlődnek, és hogyan segítenek megoldani a kiszámítható szervezeti problémákat – a könyv második részében esik szó. A bemutatott képességeket a szervezetek a szokásos – vagy tipikus – úton egyesével fejlesztik ki.

Az első kiadás megjelenése óta megtanultam, hogy a szervezetek rövidebb utat is bejárhatnak a felnőttkorig: az életciklus azon szakaszáig, amelyben a funkció és a forma, a rugalmasság és az önuralom szinkronban van egymással. A felnőttkor szakaszában a szervezet ellenőrizhető módon változhat, optimális eredményeket érhet el, és ezt a teljesítményt fenntarthatja. Ezen az úton haladva az összes képességet egyszerre fejlesztheti, és így is kell fejlesztenie.

A könyv mindkét utat bemutatja. Először a tipikus utat, illetve annak elemzését, hogy miért fordulnak elő problémák az életciklus egyes szakaszaiban, másodszor pedig az optimális utat és következményeit.

Jól szemlélteti mindezt három példa különböző szervezeti problémákra.

Teljesen normális, hogy egy induló vállalkozás pénzhiánnyal küzd. Előre látható, hogy így lesz. A kezdeti szakaszban a vállalatnak a növekedés finanszírozásához szükséges pénzigénye messze meghaladja pénztermelő képességét. Ez a tipikus út egyik normális problémája, amely azonban teljességgel elkerülhető, ha a cég az optimális utat követi. Egy jól irányított vállalatnak képesnek kell rá lennie, hogy megfelelő pénzügyi tervezéssel leküzdje ezt a nehézséget. Ha az üzleti terve logikus, a vezetőiben megbíznak és tisztelik őket, akkor ömlik majd a pénz. Így míg a pénzhiány a tipikus úton normális probléma, az optimális úton rendellenesnek számít, mert nem kellett volna megtörténnie.

Mi van akkor, ha egy vállalat hirtelen pénzhiánnyal szembesül, mert a menedzsment nem tudta előre jelezni a pénzforgalmat, és nem látta előre a problémát? Ez a tipikus út rendellenes problémája, amellyel a vezetőségnek tisztában kellett volna lennie. Kórosnak pedig akkor tekinthető a pénzhiány, ha a vállalat a költségszabályozás és a pénzforgalom-tervezés bevezetése után sem tud túlélni. Ilyen esetben a terápiás beavatkozás már túl kevés és megkésett. A pénzhiány akkor is kóros problémává válik, ha a vezetőség nem hajlandó felismerni a pénzhiányt mint problémát.

Vegyünk például egy vállalatot, amelynek alapítója fantáziavilágban élt, és arról álmodozott, hogy minek kellene történnie! Úgy vélte, az embereknek lelkesedéssel kell fogadniuk az ő innovatív ötleteit. Mindig mindenkit meggyőzött arról, hogy a pénzproblémát majd ismeretlen forrásokból származó tőkeinfúzióval oldják meg. Ez a kórisme nem is olyan ritka. A legnagyobb baj, hogy az alapítók őszintén hisznek abban, amit mondanak, és még az utolsó pillanatban sem értik, mi történt pontosan, és miért bukott meg a vállalatuk. Alig hihető, hogy ez előfordulhat, de többször is tanúja voltam az efféle ostobaságnak.

Az autokratikus vezetői stílus a normális problémákat kórossá változtathatja.22 Gyakran láttam ezt a szindrómát az induló szervezeteknél a növekedés korai szakaszában. A The Pursuit of Prime című könyvemben már szóltam arról, hogy az autokratikus irányítás kívánatos a fejlesztés kezdeti szakaszában. A szülőknek irányt kell mutatniuk a gyermeküknek, az alapítóknak pedig kézben kell tartaniuk az irányítást, hogy fenntartsák az érdeklődést termékeik, illetve szolgáltatásaik iránt. Az irányításkényszer azonban rendellenessé válik, ha ez a stílus nem változik, hogy lépést tartson a vállalat fejlődésével és érésével. A probléma felerősödik, amikor az autokratikus vezetőnek mindössze két választása marad: stílust vált, vagy átengedi az irányítást; és kórossá válik, ha ennek szükségességéről senkinek sem sikerül meggyőznie. Több olyan vállalattal is foglalkoztam, amelyek autokratikus, önző, egoista vezetője elmozdíthatatlannak bizonyult, mert a vállalat mindenestül az övé volt. Az ilyen vezetők általában nem akarták vagy nem tudták megváltoztatni a stílusukat annak ellenére sem, hogy ez a vállalatuk bukásával járt.

Egy induló vállalkozásban az alapító a legértékesebb. Ha azonban a stílusa romboló, a vállalat legnagyobb ellensége válik belőle. Gyakran előfordul, hogy az ilyen vezető halálával a vállalat is megszűnik, vagy a tulajdonos család három generáción belül elveszti az irányítást.23

Nézzük most, hogyan öregszik a szervezet! Először meglepőnek tűnhet, amiről szó lesz, hiszen a legtöbben normális jelenségnek tartjuk az öregedést. Elvégre ki számít arra, hogy állandóan fiatal marad? Örök fiatalságra vágyunk, holott egész nemzedékek keresték hiába az életelixírt. Miután azonban világszerte alkalmaztam módszereimet a szervezetekre, felismertem, hogy képes vagyok késleltetni az öregedésüket. Ez el-gondolkodtatott: lehetséges-e ez az emberek számára is? A jógik kortalannak tűnnek, és nem pusztítják el őket az öregedéssel járó betegségek. Egészségesen halnak meg. Felismerik, amikor eljött az ideje, hogy lefeküdjenek aludni, és többé ne ébredjenek fel. Ki ne szeretne inkább egészségesen meghalni, mintsem fokozatosan leépülni az időskori betegségektől? Az emberek tehát késleltethetik az öregedés folyamatát – ahogy a szervezetek is. Ennek a módja egy következő fejezet témája lesz.

A szervezetek normális és/vagy rendellenes növekedési problémákkal küzdhetnek. Az öregedés problémái mind rendellenesnek tekintendők, mert a szervezet öregedése megfelelő kezeléssel elkerülhető. A kóros öregedés visszafordítása komoly áldozatokat kíván, például létszámleépítést, amely egyébként egy kóros probléma radikális megoldása.

A gyógyító kezelés az életciklus bármely szakaszában a rendellenes problémák megszüntetését célozza meg, hogy a szervezet az életciklus következő szakaszába léphessen, és új, normális problémákkal szembesülhessen.

A preventív, megelőző kezelés magába foglalja a képességek fejlesztését, amelyek elősegítik, hogy a vállalat felnőttkorba lépjen, és ott meg is maradjon. A felnőttkor a legkívánatosabb szakasz, amelynek elhagyása nem szükségszerű.

A fogalmak áttekintése, illetve a könyv céljának és felépítésének megismerése után lássuk most a tipikus úton haladó szervezetek fejlődési és öregedési szakaszait!

Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu

Felhasznált betűtípusok
Comic Neue – SIL Open Font License
Noto Sans Symbols 2 – SIL Open Font License
Noto Serif – Apache License 2.0
Oswald – SIL Open Font License
Source Serif 4 – SIL Open Font License
Spectral – SIL Open Font License