Sally Helgesen
Marshall Goldsmith

Hogyan érvényesüljünk
nőként?

Változtassuk meg a sikerünk
útjában álló 12 szokást!

részlet

A fordítás alapja:
Sally Helgesen – Marshall Goldsmith:
How Women Rise – Break the 12 Habits Holding You Back From Your Next Raise, Promotion, or Job

Copyright © 2018 by Sally Helgesen and Marshall Goldsmith, Inc.

Fordította © Darnyik Judit, 2021

Szakmailag lektorálta: Bincze Bea

Szerkesztette: Komor Katalin
Borítóterv: Grosan Cristina

HVG Könyvek
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka
www.hvgkonyvek.hu

ISBN 978 963 565 189 4

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.
Budapest, 2021
Felelős kiadó: Szauer Péter

Elektronikus változat: Ambrose Montanus

Ezt a könyvet Frances Hesselbeinnak – barátunknak, mentorunknak és példaképünknek – ajánljuk

A szerzők megjegyzése

A könyvben szereplő sztorik igaz történetek,
de neveket és néhány részletet megváltoztattunk.

I.
Elakadások

Első fejezet
Honnan jövünk?

Mi ketten – Sally és Marshall – 2015-ben e-mailt kaptunk „Őrült ötlet” tárgysorral Mike Dulworthtől, közös barátunktól és munkatársunktól. Hogy mi volt az az őrült ötlet? Az, hogy fogjunk össze, és írjuk meg közösen ezt a könyvet.

A javaslata telitalálatnak bizonyult, ám némi magyarázatot igényel, hogy miért is.

Marshall 2007-ben kiadta az Ami eddig működött, az nem visz tovább – Hogyan lehetsz még sikeresebb, ha sikeres vagy? (What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful)1 című könyvét, amellyel nemzetközi elismerést szerzett. A címlapon díszelgő aranymatrica ezt hirdette: „Fedezze fel a 20 leépítendő munkahelyi szokást!” A kiemelt méltatást Alan Mulally, a Ford Motor Company akkori vezérigazgatója, az Egyesült Államokban az Év Vezérigazgatója, Marshall egyik szupersztár coachingügyfele írta: „Marshall jól bevált fejlesztési folyamata FENOMENÁLIS!”

A könyvben Marshall húsz olyan viselkedésmódot mutatott be, amelyek gyakran gúzsba kötik a nagyratörő tehetségeket. Újra meg újra azt tapasztalta, hogy ezek a szokások hátráltatják a kibontakozásukat, csökkentik mások ösztönzésére és vezetésére irányuló képességeiket, sőt időnként akár derékba is törhetik a karrierjüket.

Marshall a világ egyik legsikeresebb vezetői coachaként évtizedek alatt nemzetközi ügyfélkört épített ki; a könyvben szereplő példák és történetek az ő tapasztalataiból táplálkoznak.

A kötet egyik kulcsfontosságú felismerése a címben is visszaköszön: az a viselkedés, amelynek a sikereinket köszönhetjük, gyakran megakadályozza a további előrelépésünket. Mivel azonban a múltban bevált, ezért vonakodunk levetkőzni. Sőt sokan abba a tévhitbe ringatják magukat, hogy éppen a rossz szokásaik miatt sikeresek.

Minden ember – sőt minden állat – hajlamos megismételni a pozitív megerősítéssel jutalmazott viselkedést. Minél sikeresebbek vagyunk, annál több pozitív megerősítésben részesülünk. Könnyen beleesünk a „babonaság csapdájába”, mondván: „Így viselkedem, sikeres vagyok – úgyhogy biztos azért vagyok sikeres, mert így viselkedem.” Ez azonban kolosszális tévedés!

Azért vagyunk sikeresek, mert sok mindent jól csinálunk, annak ellenére, hogy néhány területen kifejezetten magunk alatt vágjuk a fát. Marshall széles közönségnek címezte a könyvet – nemcsak a szamárlétra csúcsán, hanem a közepe táján kapaszkodóknak is. Az Ami eddig működött, az nem visz tovább alapvetően mindenkinek szól, aki viselkedésével saját céljai útjába áll.

A kötet megjelenése óta Marshall bejárta a világot, közzétette és továbbfejlesztette a benne szereplő elgondolásokat. De mindeközben, különösen a 2015-ös sikerkönyve, a Triggers: Creating Behavior That Lasts – Becoming the Person You Want to Be (Triggerek: Tartós viselkedés kialakítása – Hogyan váljunk azzá, akik lenni szeretnénk?)2 alapján tartott női workshopjai alatt rádöbbent, hogy az Ami eddig működött, az nem visz tovább című könyvében problémásnak bemutatott, agresszívabb és énközpontúbb viselkedésformák némelyike kevésbé a sikeres nőkre, mint inkább a sikeres férfiakra jellemző.

Például a nők nem aratják le a dicsőséget mások helyett, sőt sokszor túlságosan szerények a saját eredményeikkel kapcsolatban. Nem ragaszkodnak ahhoz, hogy mindig nekik legyen igazuk – inkább a megfelelési kényszer és a perfekcionizmus béklyózza meg őket. Nem jellemző rájuk, hogy ne tudnának bocsánatot kérni, ehelyett olyasmiért is folyton szabadkoznak, ami nem is az ő hibájuk.

Mindannyiunknak vannak olykor önkorlátozó viselkedésformáink, hiszen emberek vagyunk. És bár a férfiak és a nők néha ugyanolyan kártékony szokásokat vesznek fel, sokszor árnyaltabb a kép. A nők a pályájukon előrehaladva nagyon eltérő kihívásokkal szembesülnek és sokkal több területen állnak helyt, ezért nyilvánvalóan másképp alkalmazkodnak. A nőket gyakran másképp is jutalmazzák, ahogy azt a következő fejezetben majd látni fogjuk. Ezek a különbségek formálhatják a hatékony viselkedésről alkotott elképzeléseiket.

Mivel Marshall coachként nagyjából nyolcvan százalékban férfiakkal foglalkozik, nem meglepő, hogy az Ami eddig működött, az nem visz tovább című könyve leginkább a sikeres férfiakat gúzsba kötő szokásokat vonultatja fel. Marshall a kötet megírásakor nem tekintette ezeket kimondottan férfitulajdonságoknak, hanem az önkorlátozás általános, coachként szerzett tapasztalatai és gyakorlatai alapján kiküszöbölhető formáiként gondolt rájuk. Viszont minél többet foglalkozott nőkkel, annál egyértelműbben látta, hogy javukra válna egy hasonló, de jobban testre szabott megközelítés.

Itt jött a képbe Sally.

Sally a The Female Advantage – Women’s Ways of Leadership (A női előny – Női vezetési módok)3 című könyvének 1990-es megjelenése óta működött együtt női vezetőkkel, írt róluk és tanulmányozta őket. Ő helyezte először arra a fókuszt, hogy a nők hogyan járulhatnak hozzá a maguk módján a vállalatok sikereihez ahelyett, hogy hogyan kellene megváltozniuk és alkalmazkodniuk. A vállalatok ezért szinte azonnal lecsaptak rá. Felkérték, hogy dolgozzon ki és tartson női vezetői programokat.

Így aztán Sally közel három évtizeden át fejlesztette figyelemre méltó nők vezetői készségeit a világ minden táján, és tanácsaival támogatta a felső vezetői csapatokat a tehetséges munkatársnőik megtartásában. A világ legsikeresebb női vezetői közül többen is az ügyfelei voltak. Ezáltal egyrészt első kézből ismerhette meg a nők elé tornyosuló kihívásokat, másrészt rengeteg alkalma nyílt megfigyelni az előrehaladásukat akadályozó tényezőket.

Mi ketten jól ismertük egymást a Marshall által felső vezetőkkel foglalkozó szakemberek számára 1996-ban létrehozott Learning Network nevű szűk körű szervezetből. De egyikünknek sem jutott volna eszébe, hogy együttműködjünk a nők előrehaladását akadályozó viselkedésformákról szóló könyv megírásában. Legalábbis mindaddig, amíg meg nem kaptuk azt a bizonyos „őrült ötlet” tárgysorú e-mailt.

Egymást jól kiegészítő tapasztalataink és régi barátságunk miatt biztosak voltunk benne, hogy erőinket egyesítve releváns, hasznos és célzott útmutatással szolgálhatunk a szakmai előrelépésre törekvő nőknek. Hozzájárulhatunk, hogy pozitív hatást gyakoroljanak a vállalatukra, a közösségükre és a világra. Sally az együttműködésben esélyt látott, hogy rávilágítson a nők előmenetelét évtizedek óta nehezítő buktatókra. Marshall pedig lehetőséget, hogy a harminc éve csiszolt coachingismereteire és -gyakorlataira támaszkodva segítsen a nőkre jellemző gátló szokások leküzdésében.

Mindkettőnknek vannak élményeink, amelyek megerősítették, hogy a nőknek hasznukra válna az előléptetésüket akadályozó viselkedésformákra rávilágító könyv. Ezek a személyes tapasztalatok fellelkesítettek bennünket, és meggyőztek a könyv szükségességéről és potenciális hasznáról.

Marshall akkor döbbent rá erre, amikor a legendás női vezetőt, Frances Hesselbeint coacholta. Frances történetesen Sally sikerkönyve, a The Female Advantage központi figurája is volt. Ebben a könyvben is gyakran fel fog bukkanni.

Sok éven át töltött be vezérigazgatói pozíciót az Egyesült Államok lány-cserkészszervezetében. A nemzetközi figyelem középpontjába került: a neves szaktekintély, Peter Drucker, a modern vezetéselmélet atyja, minden idők talán legjobb vezetőjének nevezte. Drucker azt javasolta, hogy meg kellene fontolni a kinevezését a General Motors élére. Frances, miután nyugdíjba vonult a cserkészlányoktól, elvállalta a Peter F. Drucker nonprofit menedzsmentalapítvány (később Leader to Leader Institute, vagyis Vezető a Vezetőnek Intézet) elnökségét.

Frances hosszú-hosszú pályafutása során kivívta a vállalati, katonai és nonprofit vezetők tiszteletét és elismerését, és megszámlálhatatlan díjat kapott. Huszonhárom tiszteletbeli PhD-ban részesült, szerepelt a BusinessWeek címlapján, és elnyerte az Elnöki Szabadság-érdemrendet, az Egyesült Államok legrangosabb polgári kitüntetését. Marshallt érte a megtiszteltetés, hogy elkísérhette őt a Fehér Házba, hogy átvegye a jól megérdemelt elismerést Clinton elnöktől.

Amikor Marshall először találkozott vele, akkor még a lány cserkészeknél dolgozott, Marshall pedig a Vöröskeresztnél önkénteskedett. A Vöröskereszt vezérigazgatója akkoriban Frances igazgatótanácsának tagja és közös barátjuk volt. Amikor Marshall mesélt Francesnek az általa kifejlesztett, az ügyfelei vezetői képességeit javító 360 fokos teljesítményértékelési folyamatról, Francesnek megtetszett a dolog. Úgy vélte, nem ártana neki némi coaching, Marshall pedig szívesen kötélnek állt. A folyamat keretében megkérdezte Francesről az igazgatótanácsi tagok, a közvetlen beosztottai és egyéb munkatársai véleményét, és írt egy teljes körű jelentést.

A visszajelzések alapján, nem meglepő módon, rendkívül kedvező kép rajzolódott ki Francesről. Ennek ellenére neki ez volt az első reakciója, amikor kézhez kapta: „Annyi mindenben lenne még jó fejlődnöm!” Azután nagyjából huszonhét területet sorolt fel, amelyeken dolgozni szeretett volna. Marshallt lenyűgözte az elhivatottsága, de meglepte a kemény önkritika egy ilyen pozícióban lévő embertől.

Tisztában volt vele, hogy a legtöbb sikeres férfi ügyfele egy ilyen visszajelzést vezetői kiválósága ékes bizonyítékának tekintene. Azt a következtetést vonná le belőle, hogy nem vagy alig kell változtatnia. Sajnos túl sok férfival találkozott, akik a 360 fokos teljesítményértékelés mégoly lesújtó eredményére is így reagáltak: „Ha olyan szörnyű vagyok, akkor miért én vagyok itt a legsikeresebb?” Vagy: „Ötmillió dolcsit lapátoltam össze tavaly – és maga azt mondja, hogy változzak meg?”

Marshall rájött, hogy Frances coachingfolyamatában egészen más kihívással kell szembenéznie: a nő szigorú önkritikáját kell tompítania. Az azóta eltelt évek során ez más fantasztikus női vezetőkre is érvényes volt. A nők hajlamosak a vélt vagy valós hiányosságaikra koncentrálni akkor is, ha közben mégoly hatékonyak is, és rengeteg elismerést kapnak. Emiatt Marshall a női ügyfelei coacholási folyamatát rendszerint ezzel az alapvető tanáccsal nyitja: „Kérem, ne legyen túl kemény önmagához!”

Tehát Marshall nagy felismerése az volt, hogy a sikeres nők túlzott önkritikája az elismerést lazán besöprő és a hibáztatást élből elutasító férfiaktól eltérő viselkedési szokásokhoz vezet.

Sally nagy felismerése személyesebb jellegű és fájdalmasabb volt. Rádöbbent, hogy a pályafutása kezdetén hasznosnak bizonyuló viselkedése mostanra már csak akadályozza az érvényesülésben. Ez történetesen akkor következett be, amikor Marshall-lal közösen félnapos szemináriumot tartott női mérnököknek Rhode Islanden.

Sally nagyobb események előtt rendszerint rengeteg időt szentelt a felkészülésre és a mondandója megtanulására, hogy gördülékenyen és hibátlanul elő tudja adni éles helyzetben. Ezért már a rendezvényt megelőző nap reggelén megérkezett Providence városába, és a hotelszobájában készült. Marshall késő este érkezett, ezért abban maradtak, hogy a rendezvény reggelén találkoznak a hotel előcsarnokában, ahová az ügyfél eljön értük.

Amikor az ügyfél megérkezett, a (tépett farmert viselő) Marshall rögtön elárulta, hogy otthon hagyta a nadrágját, és kérte, hogy ejtsenek útba egy plázát, hogy vehessen egy szövetnadrágot. Az ügyfél beleegyezett, Sally pedig csak ámuldozott Marshall lazaságán. Számára szó szerint rémálommal ért volna fel, ha megfelelő nadrág nélkül érkezik egy rendezvényre – hiszen gyakran gyötörték olyan álmok, hogy hiányos öltözetben találja magát a színpadon. Marshall viszont úgy állt hozzá, hogy sokat utazik, így egy ilyen apró malőr simán belefér.

A helyszínre érkezve háromszáz nő várt ránk, és az egyetlen férfimosdón is „Hölgyek” felirat díszelgett, ráadásul az a terem bejáratánál, szem előtt volt. Marshall ide ugrott be átöltözni, de kifelé jövet beverte a fejét az ajtóra erősített retikülfogasba (a férfimosdókban nincs ilyesmi, ezért nem számított rá) és hasra esett. Miközben nevetve feltápászkodott, Sally megint csak arra gondolt, hogy ő maga mennyire megalázva érezné magát, ha szó szerint így „esne be” a terembe.

A nap folyamán Sally szigorúan tartotta magát a gondosan előkészített programhoz, Marshall viszont rugalmasan állt a kérdéshez. A pontról pontra felkészült Sally ragaszkodott minden téma feldolgozásához és ahhoz, hogy minden tudását átadja, miközben Marshall spontán gyakorlatokat talált ki a résztvevők számára.

A rendezvény kitűzött befejezése előtt egy órával Marshall telefonján megszólalt az emlékeztető. Véletlenül korábbi járatra foglalt helyet, így idő előtt el kellett indulnia a repülőtérre. Elnézést kért, de hozzátette, hogy Sally minden bizonnyal kiválóan le fogja zárni a programot. Sallynek megint az volt az első gondolata, hogy szégyenében a föld alá süllyedne, ha ő nézte volna így be a járatfoglalást. Miközben ezen töprengett, a résztvevők felállva tapsolták meg Marshallt. A távozásával mintha a derű egy része is elszivárgott volna a teremből.

Sally az esetre később visszatekintve belátta, hogy nem volt különösebben célravezető a rendkívül alapos felkészülés és az előre megírt jegyzetek átrágására irányuló igyekezete. Annak idején, kezdő előadóként persze nagy hasznát vette lelkiismeretességének és rendkívüli munkabírásának. De Marshall spontán és önmagával elnéző stílusát saját kötelességtudatával összehasonlítva rájött, hogy a közönsége jobban érezné magát, és valószínűleg többet is tanulna egy kevésbé perfekcionista előadótól.

Marshall aligha volt tökéletes, a közönség mégis imádta. Talán azért, mert a maga kétbalkezes viselkedésével együtt nyilvánvalóan hiteles volt, így a jelenlévők is önmagukat adhatták. Nemcsak a szavaival hirdette, hogy elnézőnek kell lennünk a saját hibáinkkal szemben, de a viselkedésével is szemléltette, hogy egy rendkívül elhivatott emberi lény a tökéletlenségei és a körülmények (az otthon hagyott nadrág, a mosdóban orra bukás, a benézett repülőjárat-foglalás) ellenére is képes hatást gyakorolni. Ezzel szemben Sally lényegében éppen azt szemléltette, hogyan legyünk könyörtelenek önmagunkkal.

Talán velünk is előfordult már, hogy hirtelen felismertük: az addig hasznunkra váló viselkedés most már visszatart minket a továbblépéstől. Talán Sallyhez hasonlóan mi is túl sok energiát fektetünk a tökéletesség hajszolásába, a másoknak való megfelelésbe vagy a szakértelem túlértékelésébe ahelyett, hogy felszabadultan kommunikálnánk másokkal. Talán mi is küzdünk azzal, hogy túl sokat vagy túl idegesen beszélünk, vagy elveszünk a részletekben. Talán arra várunk, hogy észrevegyenek és megjutalmazzanak a kemény munkáért, ahelyett hogy kiállnánk magunkért. Talán a karrierünk elé soroljuk a munkát, hogy ezzel bizonyítsuk a lojalitásunkat, vagy elmulasztunk szövetségeseket gyűjteni, akik növelhetnék a népszerűségünket.

Ha a fenti viselkedések bármelyike az érvényesülésünk útjába áll, vagy várhatóan az útjába fog állni magasabb szinteken, akkor érdemes folytatnunk az olvasást – ez a könyv ugyanis éppen nekünk szól.

Jegyzetek

1Goldsmith, Marshall – Reiter, Mark: Ami eddig működött, az nem visz tovább – Hogyan lehetsz még sikeresebb, ha sikeres vagy? (What Got You Here Won’t Get You There – How Successful People Become Even More Successful). Ford.: Béresi Csilla. Budapest, Trivium, 2013.

2Goldsmith, Marshall: Triggers: Creating Behavior That Lasts – Becoming the Person You Want to Be. New York, Currency, 2015.

3Helgesen, Sally: The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership. New York, Currency, 1995.

Tartalom

I. Elakadások

Első fejezet – Honnan jövünk?

Második fejezet – Hol tartunk most?

Harmadik fejezet – Miért állnak ellen a nők a változásnak?

II. A nőket céljaik elérésétől visszatartó szokások

Negyedik fejezet – A sikerünk útjában álló tizenkét szokás

Ötödik fejezet – 1. szokás: Nem vállaljuk fel a saját sikereinket

Hatodik fejezet – 2. szokás: Elvárjuk másoktól, hogy észrevegyék és elismerjék az erőfeszítéseinket

Hetedik fejezet – 3. szokás: Túlértékeljük a szakértelmet

Nyolcadik fejezet – 4. szokás: Csak építjük, de nem aknázzuk ki a kapcsolatrendszerünket

Kilencedik fejezet – 5. szokás: Nem szerzünk szövetségeseket az első pillanattól kezdve

Tizedik fejezet – 6. szokás: A karrierünk elé soroljuk a munkát

Tizenegyedik fejezet – 7. szokás: Tökéletességre törekszünk

Tizenkettedik fejezet – 8. szokás: Mindenkinek meg akarunk felelni

Tizenharmadik fejezet – 9. szokás: Jelentéktelennek tüntetjük fel magunkat

Tizennegyedik fejezet – 10. szokás: Túl sokat adunk magunkból

Tizenötödik fejezet – 11. szokás: A múlton rágódunk

Tizenhatodik fejezet – 12. szokás: A radarunk elvonja a figyelmünket

III. A változás útján

Tizenhetedik fejezet – Egyszerre csak egy dolgot

Tizennyolcadik fejezet – Egyedül nem megy

Tizenkilencedik fejezet – Ne ítélkezzünk!

Huszadik fejezet – Ne feledkezzünk meg az érdemeinkről!

Köszönetnyilvánítás

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu

Felhasznált betűtípusok
EB Garamond – SIL Open Font License
Montserrat – SIL Open Font License
Noto Serif – Apache License 2.0