Kosztolányi János

A sikeres transzformáció

Ami nem terjed el, az nem is létezik

– részlet –

Copyright © Kosztolányi János, 2026
Hungarian edition © HVG Könyvek, 2026

ISBN 978-963-565-825‑1

Minden jog fenntartva.
Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Tartalom

Bevezetés

1. rész – A háttér

Mi a transzformáció?

A transzformáció jelentése és eredete

A külső transzformációk evolúciója

A belső transzformációk evolúciója

A modern transzformáció fajtái

Többdimenziós transzformációk a gyakorlatban

Ez is transzformáció

Miért nem működik a transzformáció?

A transzformációk sikeraránya

A sikeresség mérése

A transzformáció során elkövetett tipikus hibák

2. rész – A modell

A sikeres transzformáció modellje

A modell szemléleti alapjai

A modell működési logikája

Az elemek részletes bemutatása

1. Megértett valóság

2. Reális elvárások

3. Megfelelő tervezés

4. Elegendő kapacitás és kompetencia

5. Kulturális kontextusra tervezve

6. Hasznos technológia

7. Kulcsszereplők bevonása

8. Látható célok és előrehaladás

9. Jól irányított végrehajtás

10. Megvalósult tanulás és beágyazás

A modell elemei

Utószó

Köszönetnyilvánítás

A szerzőről

Ajánlott irodalom

Tárgymutató

Bevezetés

Egy átlagos topmenedzsment-megbeszélésen ülök megfigyelőként. A résztvevők egymást túllicitálva próbálják alátámasztani, hogy az éppen lezárult transzformáció miért jó, hogy úgy alakult, ahogy senki sem számított rá az elindításánál. Néhányan még amellett is érvelnek, hogy valójában mennyire szükségtelen és egyben túlhaladott az, amin az elmúlt másfél évben dolgoztak. Szerencsére az anyacég már jelezte, hogy a következő transzformációs irányként az aktuális DGS‑t kiegészítve, meghaladva, az AI‑t is alkalmazó AIGS‑t fogják bevezetni, amitől nőni fog minden fontos mutató értéke. Kivéve azoké, amelyeknél a kisebb érték a jó. Azok természetesen csökkenni fognak. Az indulás kilenc hónap múlva várható.

A tizenöt hónapos, minimálisan szükséges átfutási időről nem esik szó, ahogy a tervekről sem, csak arról a csodáról, amit az AIGS hoz el majd. Csendben pipálgatom ki a tízelemű ellenőrzőlistám pontjait. Félreértett valóság: megvan, túlzó elvárások: szintúgy, hibás tervezés: elkezdődött. Szólni próbálok, de egyszerűen nincs szívem elrontani a sok elégedett ember hangulatát. No meg egy ideje már tudom, hogy nem fogják meghallani, amit mondani fogok. Az érdemi válaszok úgyis ezek közül kerülnek ki: „ne legyél már ennyire negatív”, „mi vagyunk a térség legjobb csapata, pont transzformálni ne tudnánk”, „de hiszen az előző transzformáció is milyen jól sikerült”, „lehet, hogy nem lesz könnyű, de menet közben belejövünk”.

Gyakorlatilag ezen az egy megbeszélésen összejött egy esettanulmányra elegendő anyag, de már rég nem érdemes ilyen kudarcokról esettanulmányt írni. Inkább írok egy könyvet, hogy mások elkerülhessék ezeket a csapdákat. Íme:

Miről szól a könyv?

Több mint tizenöt éves működésfejlesztési tanácsadói munkám során megtanultam, hogy a menedzsmentgyakorlatban még csak meg sem közelítjük azt, amit az egyes elméletek, módszerek gyakran olyan egyszerűen a kezünkbe adnak. Már több mint harminc éve megtudhattuk John P. Kotter amerikai vezetéstudományi professzortól, hogy a transzformációk nagyjából harminc százaléka lesz sikeres. Ezt azóta sokan megerősítették. Én tovább árnyalnám a képet. A harmincszázalékos sikerarány azt jelenti, hogy tízből három transzformációnál a célok és elvárások utólagos, apró módosításával és ügyes prezentációkkal azt a hatást lehet elérni, mintha oda akartunk volna eljutni, ahová végül eljutottunk.

A doktori kutatásom során belefutottam egy érdekes történetbe: Bryce Ryan és Neal C. Gross amerikai vidékszociológusok az 1940‑es évek elején vizsgálták a hibrid kukorica elfogadását az iowai gazdák körében. Az új vetőmag nagyobb ellenálló képességű és egyben egységesebb növényállományt garantált, aminek eredményeként a gazdák magasabb terméshozamot kaptak kiszámíthatóbb gazdálkodásban. Vajon mennyi ideig tartott egy gazdának, amíg teljesen átállt erre a vetőmagra? A válasz igen meglepett: egy átlagos gazdánál kilenc évbe telt. Ez a tanulmány lett az egyik legfontosabb alapja a később népszerűvé vált diffúziókutatásnak. Ennek legnagyobb alakja pedig Everett Rogers lett, aki számos más területen tovább tanulmányozta az innovációk diffúzióját, és egy olyan egységes elméletet hozott létre, amit aztán sikerrel alkalmaztak többek között a kommunikációban, az egészségügyben, a tudásmenedzsmentben és a marketingben.

Döbbenetes volt a felismerés, hogy ezt a jól kidolgozott, általános célú teóriát nem igazán próbálták meg a szervezeti transzformációkhoz felhasználni. Amikor először találkoztam az elgondolással, azonnal belém hasított a gondolat, hogy ez áttörés lehet a transzformációk sikerarányának jelentős javításában.

Először úgy tűnt, hogy a könyv egyetlen témája a diffúzióelmélet alkalmazása lesz, de hamar rá kellett ébrednem, hogy a munkám során napról napra ugyanazokat a hibákat látom elkövetni, amelyekről pedig azt gondolhatnánk, hogy évtizedek óta tudjuk, hogy nem így kellene dolgozni. A könyv másik témája így tehát a jó gyakorlatok alkalmazása lett a transzformációk sikerességének növelésében. Ezt a kettőt kombináltam egységes modellé, amit alkalmazva elkerülhetjük a klasszikus hibákat és megvalósíthatunk egy valóban sikeres transzformációt.

A könyv azoknak szól, akik akár szponzorként, akár (projekt)vezetőként, akár érintettként vesznek részt egy transzformációban, és szeretnék azt sikerre vinni. Haszonnal forgathatják tehát tulajdonosok és első számú vezetők, C-szintű és funkcionális vezetők, akik nem akarnak több kozmetikázott prezentációt nézni, valamint minden olyan kolléga, aki szakértőként vagy megvalósítóként támogatja a transzformációt, és unja már a „menet közben majd belejövünk” típusú ígéreteket. Ezenkívül pedig kötelező olvasmány az itthon még nem annyira divatos transzformációs iroda vezetőinek és kollégáinak.

Hogyan épül fel a könyv?

A könyv két nagy részre tagolódik. Először bemutatom a téma hátterét, majd a sikeres transzformáció modelljét. A háttér című részben onnan indulunk, hogy mi is a transzformáció, miért hívjuk így és miért nem átalakulásnak. Ezt követően egy utazásra indulunk, amelynek kapcsán megismerjük a transzformációk fejlődését. Áttekintjük a külső transzformációk evolúcióját az ipari forradalomtól a lean térhódításán át az utóbbi években felmerült legfőbb témákig, a fenntarthatóságig és a mesterséges intelligenciáig. Ezután egy párhuzamos idővonalon haladunk végig, ahol már nem azt vizsgáljuk, ami látható, hanem azt, ami bennünk zajlik. A belső transzformációk evolúciója olyan kérdésekre keresi a választ, mint: miért változik az ember, hogyan tud megújulni egy szervezet és mi tartja fenn a változást?

Ez egy izgalmas történelmi kitekintés, és a tréneri tapasztalataim szerint van, akinek segít elmélyíteni az ismereteket, míg másoknak csak időhúzásnak tűnik. Kérem azokat, akik a második típusba sorolják magukat, hogy bátran ugorjanak A modern transzformáció fajtái című fejezethez. Itt megismerjük az összes különböző transzformáció lehetséges tipológiáját, ami segíthet abban, hogy kiértékeljük, nekünk mire is van szükségünk. Ezt három esettanulmány követi a Többdimenziós transzformációk a gyakorlatban című fejezetben, ahol megértjük, hogy nincsenek vegytiszta transzformációk. Az előbb felsorolt hat típusból mindenhol legalább két-három egyszerre működik. Ezt a gyakorlati részt azzal zárjuk, hogy az Ez is transzformáció című fejezetben bemutatunk további olyan nagy léptékű változásokat, amelyeket bátran besorolhatunk a transzformációk közé, még akkor is, ha nem mi indítottuk el őket.

Továbbra is a téma hátterét boncolgatva eljutunk a problémafelvetésig, azaz: Miért nem működik a transzformáció? Ennek részeként A transzformációk sikeraránya című fejezetben megnézzük, hogy különböző források milyen tapasztalatokat gyűjtöttek össze az elmúlt évtizedekben arról, hogy mennyire rossz a helyzet. A sikeresség mérése című fejezetben olvashatunk a mérés csapdájáról, majd a hátteret lezárva A transzformáció során elkövetett tipikus hibák című fejezetben áttekintjük a tíz legnagyobb hibát, amit elkövethetünk az ilyen folyamatok során. A tapasztalatom azt mutatja, hogy ha a valóságban is meg szeretnénk nézni a tíz hibát, elég meglátogatnunk két-három céget, de ha jól választunk, egy is elég.

A kötet második része, A modell a megoldást mutatja be a fentiekben felvetett problémákra. Ebben a részben az elmúlt másfél évtizedben szerzett tapasztalataimat rendeztem össze, és hozzáadtam a diffúzióelméletet, ami remekül keretbe foglalja a transzformációs jó gyakorlatokat. Az elmélet egyes részei ismerősnek tűnhetnek, hiszen az elmúlt több mint fél évszázadban számos helyen szembesülhettünk velük, de a transzformációk megsegítésére rendszerszinten még nem találkoztam hasonló kísérlettel. Ezt a modellt egyébként DeltaDot Transzformációs Modell néven nap mint nap használja tanácsadócsapatunk a sikeresebb transzformációk megvalósítása érdekében.

Mivel nagyon sok ismeretet próbáltam átadni, ez a rész néhol sűrűnek tűnhet, de a tagolás, a felsorolások és a fejezetek végén lévő kérdések segítik a megértést és a sikeres alkalmazást. A könnyebb olvashatóság érdekében a könyvben nincsenek hivatkozások, de az Ajánlott irodalom felsorolja a legfontosabb kiegészítő ismeretek forrásait.

Mivel minden fontos információ nem fért a könyvbe, létrehoztunk egy honlapot, ahol további tudásanyaghoz lehet hozzájutni a téma kapcsán: »sikerestranszformacio.hu«.

Jó szórakozást az olvasáshoz, és sok sikert az olvasottak alkalmazásához!…

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., az 1795‑ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.

HVG Könyvek, Budapest, 2026
Kiadóvezető Szabó Tibor Benjámin
Felelős kiadó Szauer Tamás
Szerkesztőségi vezető Besze Barbara

Szerkesztő Papp Sándor Zsigmond
Lektorálta Kővári Róbert
Borítóterv és infografika Dusik Móni
Korrektor Kalocsai Judit

Elektronikus könyv Paulik László

www.hvgkonyvek.hu

Felhasznált betűtípusok
Noto Serif, Host Grotesk Noto Sans Condensed
– SIL OFL