A mű eredeti címe: Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss without Losing Your Humanity (Fully Revised and Updated edition)

Published by arrangement with St. Martin’s Publishing Group. All rights reserved.

Copyright © Kim Malone Scott, 2019

Magyar kiadás © Central Kiadói Csoport, 2026

Magyar fordítás © Tóth Katalin, 2025 (Előszó az átdolgozott kiadáshoz, Bevezetés, Hogyan használjuk a könyvet?, 1–6. fejezet)

© Cseh Zsuzsanna, 2025 (7–8. fejezet, Első lépések, Utószó az átdolgozott kiadáshoz, Ráadásfejezet)

Minden jog fenntartva; a mű részletei sem közölhetők, és semmilyen formában nem sokszorosíthatók a jogtulajdonos engedélye nélkül. Tilos a mű mesterséges intelligenciához köthető felhasználása, beleértve a generatív MI-technológiákat is.

ISBN 978 615 698 353 4

Megjelent a BookLab Könyvek gondozásában, 2026-ban

A BookLab Kiadó a Central Kiadói Csoport tagja

Felelős kiadó: Budaházy Árpád

Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka

www.booklab.hu

A kiadó az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.

Szerkesztette: Mandl Orsolya

Tördelés: Sólyom Melinda

Borítóterv: Lobotworks

A kiadó könyveit megrendelheti kedvezménnyel

a booklab.hu webáruházban.

Andy Scottnak, aki a szeretet és a stabilitás varázslatos ötvözetét biztosítja számomra az életben. A gyermekeinknek, Battle-nek és Margaretnek, akik őrületes mókával színesítik a mindennapjainkat, és egészséges inspirációval töltenek fel minket. A szüleinknek, mert tőlük tanultunk mindent, és a testvéreinknek, mert nélkülük nem találtunk volna egymásra.

TARTALOM

Előszó az átdolgozott, bővített kiadáshoz – Radikálisan őszintén a Radikálisan őszinténről

Bevezetés

Hogyan használjuk a könyvet?

I. Új típusú vezetéstudomány

1. Radikálisan őszinte kapcsolatok kialakítása – Legyünk önazonosak a munkahelyen!

2. Visszajelzés kérése, adása és ösztönzése – Hozzunk létre nyitott kommunikáción alapuló szervezeti kultúrát!

3. A csapattagok egyéni motivációjának megértése – Hogyan segítsünk másokat az álmaik valóra váltásában?

4. Közösen az eredményért – Az utasítgatás nem működik

II. Eszközök és technikák

5. Kapcsolatok – Alakítsunk ki bizalmon alapuló kapcsolatokat!

6. Visszajelzés – Hogyan dicsérjünk és kritizáljunk, és miként ösztönözzünk erre?

7. Csapat – Hogyan kerüljük el az unalmat és a kiégést?

8. Eredmények – Mit tehetünk a közös – és gyors – feladatteljesítésért?

Első lépések

Utószó az átdolgozott kiadáshoz – Hogyan legyünk radikálisan őszinték?

Ráadásfejezet – Egy radikálisan őszinte teljesítményértékelés

Köszönetnyilvánítás

A radikális őszinteség keretrendszere iránytű, nem személyiségteszt!

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

ELŐSZÓ AZ ÁTDOLGOZOTT,
BŐVÍTETT KIADÁSHOZ Radikálisan őszintén a Radikálisan őszinténről

Tavaly, amikor egy hosszú éjszakai repülőút után visszakapcsoltam a telefonomat, meglepetten láttam, mennyien kerestek. Családtagok, barátok, ismerősök érdeklődtek, hogy néztem-e a Szilícium-völgy (Silicon Valley) című HBO-sorozat előző esti epizódját. A vígjáték-dráma abban a közegben játszódik, ahol a karrieremet építettem, és gyakran humorosan, néha pedig élesen parodizálja a munkahelyi életet. Sajnos az epizódban olyannak állították be a radikális őszinteséget, mintha ellenszenves vezetők bunkó viselkedésének palástolására szolgálna. A barátaim többsége azt tanácsolta, hogy ne foglalkozzam vele, hiszen az csak jó, ha a Szilícium-völgyben parodizálnak ki.

Én azonban nem így éreztem. A könyvemben azt hangoztattam, hogy meg kell hallgatni a kritikát, el kell fogadni, és tanulni kell belőle. És ha már ezt szajkóztam, tudtam, hogy nekem is eszerint kell cselekednem.

A Szilícium-völgy attól humoros, ahogyan kifigurázza a techrajongók idealista nyelvezetbe burkolt klasszikus ragadozó viselkedését. Habár a „radikális őszinteséggel” én éppen ennek az ellenkezőjét igyekeztem hirdetni, úgy tűnt, munkahelyi közegben mégis egynek veszik a manipulatív kétszínűséggel és a támadó agresszióval.

Az ominózus epizódban Ben Burkhardt azon töri magát, hogy a sorozat főhőse, Richard Hendricks ügyvezető igazgatójává neveztesse ki magát. Rá akarja venni Richardot, hogy bánjon kíméletlenül az egyik alkalmazottal, és közben többször hangsúlyozza, hogy ezt a vezetéstudomány „Rad Can”, azaz a radikális őszinteség elvén alapuló új irányzatának szellemében teszi. Burkhardt azt az embertípust testesíti meg, akit a sorozat pellengérre állít: behízelgő, felszínes és végtelenül álszent alak. Ráadásul gyáva is. Amikor a jelenlegi főnöke belép az étterembe, ahol ő épp Richarddal beszélget, azonnal elbújik, nehogy lebukjon – és persze ezt is a radikális őszinteséggel magyarázza.

Az epizódban a könyvem kamuváltozata is feltűnik, mégpedig úgy, mintha Ben agyszüleménye lenne. (Megváltoztattam a borítóját, hogy jól visszaadja a filmben kiválóan megragadott káros folyamatot, a címének jelentése: „A seggfej utazása – A támadó agressziótól a manipulatív kétszínűségig” [lásd E.1. ábra].)

E.1. ábra A könyvem kamuváltozata a Szilícium-völgy egyik epizódjában

A látottak fontos dologra ébresztettek rá: egyesek a radikális őszinteség mögé bújnak, amikor azt hangoztatják, hogy jogukban áll szemétkedni. Ráadásul azt hiszik, hogy a fogalom azonos a támadó agresszióval és a manipulatív kétszínűséggel. Pedig pontosan azért dolgoztam ki a radikális őszinteség keretrendszerét, hogy még véletlenül se kerüljön sor erre. De úgy tűnik, nem sikerült elég egyértelműre.

Annak reményében írtam meg a könyvemet, hogy emlékeztetőül fog szolgálni arra: mi is az együttérzés valódi lényege. Bíztam benne, hogy elértem vele a célt, ám az, ahogyan a Szilícium-völgy ominózus részében félreértelmezték a radikális őszinteséget, világossá tette számomra, hogy tovább kell dolgoznom az ügyön.

A film után néhány hónappal jött a Dilbert-képregény, amelyből az derült ki, hogyan értelmezik tévesen a radikális őszinteséget a támadó agressziót mutató főnökök (lásd E.2. ábra). Igaz, nehéz bármit is komolyan venni egy olyan képregényírótól, aki kijelentette a blogjában, hogy „a társadalomban pontosan azért bánnak másként a nőkkel, amiért a gyerekekkel és a szellemi fogyatékosokkal”. Mindazonáltal a képregény egyértelműen rávilágít arra, hogy a téves értelmezés miatt a radikális őszinteséget valóban egynek tekintik a támadó agresszióval.

E.2. ábra DILBERT © 2018 Scott Adams. Az ANDREWS McMEEL SYNDICATION engedélyével felhasználva. Minden jog fenntartva.

A könyvben szereplő „radikális” szó egyszerre áldás és probléma. Áldás, mert figyelemfelkeltő, hogy egy ilyen sarkos kifejezés került a tiszta csengésű „őszinteség” mellé.

Sokan azonban azt hiszik, hogy a „radikális őszinteség” a Szilícium-völgy „keltsünk zavart, de ne vállaljuk érte a felelősséget” értékrendjét képviselő „mozogjunk gyorsan, és döntsük le a falakat” jelmondat közeli rokona. A félreértelmezés másik oka gyakran az, hogy összetévesztik Ray Dalio radikális átláthatóság fogalmával. Dalio és én is a nyílt konfrontálódás jelentőségét hangsúlyozzuk, csakhogy az ő „úgy irányítsunk, mintha gépet működtetnénk” filozófiájában kevés szerep jut a személyes törődésnek.1 Márpedig a kapcsolatokhoz bizonyos mértékű személyességre is szükség van. Az üzleti eredmények vonatkozásában magam is azt vallom, hogy hasznos az átláthatóság, de nem hiszem, hogy a radikális átláthatóság hatására jó munkakapcsolatok, pszichológiai biztonság vagy hatékony, boldog szervezeti kultúra alakulna ki.

Az én olvasatomban a „radikális” szó olyan vezetési filozófiára utal, amely a meglévőkhöz képest új és merőben más. Csakhogy az az elmélet, miszerint a főnök a hatalmának köszönhetően szabadon zsarnokoskodhat, régi és banális, nem pedig új és radikális. A radikális őszinteség elgondolása abból a felismerésből bontakozott ki, hogy az utasítás és a kontroll gátat szabhat az innovációnak, és ártalmas lehet egy csapat azon képességére nézve, amellyel a rutinmunka hatékonyabbá tehető. Ez az elmélet azt hirdeti, hogy a vezetők és így a szervezetek akkor lesznek eredményesebbek, ha önként lemondanak az egyoldalú hatalomról, arra bátorítják a csapatukat, hogy nyíltan merjenek konfrontálódni velük, és nem a beosztottak kontrollálására, hanem a működés hatékonyabbá tételére összpontosítanak. Ezen szemlélet szerint akkor hatékony az együttműködés és az innováció, ha a zsarnokoskodó típusú vezetés és a bürokrácia helyett az emberi kapcsolatokra kerül a hangsúly. A „radikális” szó számomra egyet jelent a „lényeges” kifejezéssel, ahogy azt a francia író, Antoine de Saint-Exupéry is megfogalmazza A kis hercegben (Le Petit Prince): „Jól csak a szívével lát az ember. Ami igazán lényeges, az a szemnek láthatatlan.”2

A „radikális őszinteség” terminus bekerült a lexikonba, így hát rám hárul a feladat, hogy új köntösbe öltöztessem a „radikális” szót. Nem lesz egyszerű, de mindent megteszek annak érdekében, hogy megkönnyítsem, és ne megnehezítsem vele az életünket. Ha tehát valaki alkalmazni szeretné a radikális őszinteséget, csak éppen nem világos számára a mögöttes elv, megmutatom, hogy mi alapján lehet egyszerűen értelmezni. A lényeg úgyis az, hogy ne legyünk szemétládák. Ehhez pedig segítségünkre lesz a radikális őszinteség keretrendszerének új verziója (lásd E.3. ábra). Akár ki is lehet vágni a könyvből (a 384. oldalon található róla egy nagyobb ábra), készíthetünk belőle fénymásolatokat, és emlékeztetőül kiragaszthatjuk a hűtőnkre, az íróasztalunk fölé, vagy ahova szeretnénk. A munkatársainknak is adhatunk belőle egy-egy példányt.

Ahhoz, hogy jó irányba tereljük a munkatársainkkal folytatott beszélgetéseket, azt javaslom, hogy tekintsünk úgy a radikális őszinteség keretrendszerére, mintha iránytű lenne. Nem személyiségteszt, ezért ne használjuk önmagunk vagy mások megítélésére! A nyilak közötti területekre sem érdemes neveket írnunk, mert mindannyian napjában számtalanszor átkerülünk egyik negyedből a másikba.

E.3. ábra A radikális őszinteség keretrendszere

EGYÜTTÉRZŐ ŐSZINTESÉG

Nem mindig egyértelmű, hogy mi a különbség a romboló empátia és az együttérző őszinteség között, ezért nem árt megvizsgálnunk a két kifejezést. Paul Bloom pszichológus az Against Empathy: The Case for Rational Compassion (Az empátia ellen – A racionális együttérzés esete) 3 című könyvében úgy magyarázza ezt, hogy azért nem tudunk kellő megfontoltsággal gondolkodni, mert az empátia módfelett intenzíven hathat az érzelmeinkre. Ráadásul a pillanatnyi történésekre irányítja a figyelmünket, emiatt nehezebben ismerjük fel, hogy a cselekedetünk milyen hatást váltana ki hosszú távon. A romboló empátia esetében ugyanez történik – az adott pillanatban annyira arra fókuszálunk, hogy ne bántsuk meg az illető érzéseit, hogy éppen azt nem mondjuk el neki, amivel hosszú távon jobban járna.

Paul Bloomhoz hasonlóan természetesen én sem vagyok az empátia ellen. (Arra is empátiával és együttérzéssel tekintek, hogy mennyi veszélyt rejtenek magukban a kétszavas címek.) Joan Halifax író, zen buddhista oktató a következőképpen értelmezi az empátia és az együttérzés közötti kapcsolatot: „A világ az egészséges érzelmi empátia révén lesz gondoskodóbb, hiszen kapcsolatteremtést, törődést, megértést von maga után. A zabolátlan érzelmi empátia ezzel szemben szenvedés és kiégés forrása lehet; elzárkózást, morális apátiát okozhat. Az empátia tehát nem egyenlő az együttérzéssel. A kapcsolódás, a rezonancia és az aggódás sem feltétlenül késztet cselekvésre. Az empátia mindettől függetlenül az együttérzés része, ezért úgy vélem, egy egészséges empátia nélküli világ egyet jelent a megértő kapcsolatok nélküli világgal, és mindannyiunkra veszélyt jelent.”4

Jeff Weiner, a LinkedIn vezérigazgatója kifejezetten ügyel arra, hogy az együttérzés elsődleges és központi szerepet töltsön be a munkájában. „Ha tanácsot adhatnék a huszonkét éves önmagamnak, azt mondanám neki, hogy legyen együttérző. Akkoriban ez nem volt jellemző rám. Csak a pályafutásom későbbi szakaszában alakult ki bennem… Harmincéves koromban a kezembe került A boldogság művészete – Kézikönyv az élethez (The Art of Happiness) című kötet,5 amely a dalai láma tanításairól szól… [Aki] ekképpen magyarázza el a lényeget: képzeljük el, hogy egy hegyi ösvényen lépdelünk, egyszer csak megpillantunk egy embert, akinek egy hatalmas szikladarab omlott a mellkasára. Az empatikus reakciónk az lenne, hogy hozzá hasonlóan mi is alig kapnánk levegőt, csakhogy ettől cselekedni sem tudnánk. Az együttérző reakció esetében viszont felismernénk, hogy az illetőnek fájdalmai vannak, és minden erőnkkel azon lennénk, hogy eltávolítsuk a szikladarabot a mellkasáról, és enyhítsük a szenvedését. Más szóval, az együttérzés nem más, mint empátia plusz cselekedet.”6 Jeff a pályafutása kezdetén meglehetősen nyers stílusáról volt híres; kitűnő példaként szolgál tehát arra, hogy igenis lehetséges az önismereti és személyes fejlődés.

Az együttérző őszinteség gyakorlásához a szívre (személyes törődés) és az elmére (nyílt konfrontálódás) egyaránt szükség van. Sajnálatos módon nem mindenki ezt érti „radikális őszinteség” alatt.

TEGYÜK EL A TELEFONT,
ÉS NÉZZÜNK AZ EMBEREK SZEMÉBE!

A radikális őszinteség értelmében a főnök legfőbb feladata a jó kapcsolatok kialakítása. Nekem ez a kedvencem a könyvből: „A kapcsolatok alkotják a munkánk gerincét. […] Becsapjuk magunkat, ha azt hisszük, hogy nincs szükségünk szoros kapcsolatokra a vezetői munkánk elvégzéséhez. Nem azt mondom, hogy egy ellenőrzés nélküli, hatalom-, kontroll- vagy tekintélyalapú rendszer nem lehet működőképes. Egy páviáncsapatban vagy egy totalitárius rendszerben kifejezetten hatásosnak bizonyulhat. Csakhogy aki ezt a könyvet olvassa, az nagy eséllyel nem erre törekszik.”7

Bármennyire is kínos beismernem, de a kötet megírása után kissé hanyagoltam a témát. Akkor merültem el benne ismét, amikor majdnem elkészült a kézirat szerkesztése, de még nem került nyomdába. A felszabadult kevéske szabadidőmben azon kezdtem el gondolkodni, hogyan lehetne egy szoftver segítségével könnyebben átültetni a gyakorlatba a könyvben található ötleteket. Ebédre invitáltam egy kockázatitőke-befektetőt, mert kíváncsi voltam a véleményére. Tízszer annyi pénzt ajánlott, mint amennyi előleget kaptam a könyvért. A kötet megírása négy évbe telt. Az ebéd mindössze egy órába. Mindenféle gondolat kavargott a fejemben, alig bírtam tisztán gondolkodni: Mi lenne, ha készítenénk egy radikális őszinteség applikációt? Így jött létre a Candor, Inc. nevű vállalat.

Persze azért annyira nem volt képtelen az ötlet. A cégalapításnál betársult mellém Russ Laraway, akinél jobb vezetővel még soha nem dolgoztam együtt, az igazgatótanácsban pedig Shona Brown is helyet kapott, akinél kevesen tettek többet a Google szervezeti kultúrájának megteremtéséért. A befektetőim között olyan üzletemberek is akadtak, akik a Szilícium-völgy legsikeresebb szereplői. Egyszóval, sok okos ember számára tűnt jónak az ötlet. Csakhogy kiderült, hogy mégsem az.

A szoftver három különféle változatát is teszteltük, de be kellett látnunk: ha azt szeretnénk elérni, hogy az emberek zsebre tegyék a telefonjukat, és egymás szemébe nézve csak beszélgessenek, elveszünk a koncepció lényegéből, ha beszélgetés helyett egy applikációt kínálunk nekik. Az egyik szakértőnk, Matt Dailey ráadásul olyan problémára is rávilágított, amelyre semmilyen szoftver nem lenne megoldás: „Kim, azt tanácsolod, hogy a munkában is ugyanazokat a módszereket alkalmazzuk, amelyeket a személyes kapcsolatainkban. Csakhogy sokan azt sem tudják, hogyan kell kapcsolatokat teremteni, mindegy, hogy otthoni, munkahelyi vagy egyéb környezetről van szó.” Márpedig az applikációnk ebben nem lett volna a segítségükre. A könyv igen. Az előadások is. A workshopok is. A szoftver nem.

Felszámoltuk a szoftvercéget. Russ úgy döntött, hogy az általunk fontosnak vélt vezetéstudományi elveket egyetlen szervezet keretein belül fogja mélyrehatóbban megvalósítani: megalapította a Qualtrics vállalatot, és ő lett az alelnöke. Én pedig elhatároztam, hogy kitágítom a mozgásteremet. Jason Rosoff és Amy Sandler közreműködésével újabb társaságot alapítottam Radical Candor LLC néven. Jelenleg az oktatásmódszertanra (a radikális őszinteség tanításának elsajátítására) és a kognitív viselkedési technikákra összpontosítunk. Igyekszünk utánajárni annak is, hogy miként lehet szokássá alakítani a radikális őszinteséget. A későbbiekben nagy eséllyel arra is keresni fogjuk a megoldást, hogy milyen technológiai eszközök vonhatók be az alapelvek gyakorlatba ültetése során. Jelenleg azonban az a legfontosabb feladatunk, hogy személyesen foglalkozzunk a vezetőkkel és a csapataikkal. Világszerte már több száz vállalatnál, több ezer embernek tartottunk előadásokat és workshopokat. Rengeteg ismeretre tettünk szert arról, hogyan lehet megvalósítani az elképzeléseinket. Az utószó annak összefoglalása, amit Jason, Amy és én a könyvben szereplő ötletek kivitelezésével kapcsolatban tanultunk.

SOKSZÍNŰSÉG ÉS BEVONÓDÁS

Talán a sokszínűség és a bevonódás az a két legérintettebb terület, ahol a legnagyobb szükség van a radikális őszinteségre, mégis itt kap teret a legkevésbé. Szinte nincs olyan előadásunk vagy workshopunk, amelyen ne kapnánk meg ezt a kérdést vagy valami hasonlót: „A sokszínűséggel kapcsolatban felmerülő problémák milyen mértékben befolyásolják azt, hogy ki mennyire lehet radikálisan őszinte?” Sokszor elhangzik ilyen vélemény is: „Nagyobb kockázattal jár, ha egy nő alkalmazza a radikális őszinteséget, mint amikor egy férfi. A fekete nőknél a fehér nőkhöz képest csak még súlyosabb a helyzet, és ugyanez igaz leszbikus, illetve heteró nők vonatkozásában is. Egészen biztosak benne, hogy azok is bátran lehetnek radikálisan őszinték, akik nem rendelkeznek az önökéhez hasonló előjogokkal?” Ez a megállapítás sem ritka: „Ha fehér férfiként radikálisan őszinte viselkedést mutatok, seggfejnek tartanak.” Gyakran kapom meg ezt a kérdést is: „Mi az oka annak, hogy nő létére alig érinti a genderkérdést a könyvében?” Egy ízben egy magas fekete férfi a következőket fejtette ki nekem, az alacsony fehér nőnek: „Teljesen más reakciót vált ki az ön radikálisan őszinte viselkedése, mint az enyém. Ami önnek kockázatmentes, az nekem kockázatos. Ami önnél működik, az szerintem nálam nem működne.”

Teljes mértékben igaza volt. Részben azért nem az „Együttérző őszinteség” címet adtam ennek a könyvnek, mert nőként nem akartam túl „lágynak” tűnni. Nem vagyok rá büszke, de ez az igazság. Ráadásul saját tapasztalatból tudtam, hogy a férfinak adott válaszom – „A radikális őszinteséget nem a beszélő szájánál, hanem a hallgató fülénél kell mérni” – csak a visszajelzések összetett rendszerének felszínét kapargatja. Hiszen sokszor már attól kínosan érezzük magunkat, ha szólnunk kell a beszélgetőpartnerünknek, hogy spenótos a foga, vagy nyelvtani hibát vét. De mi a helyzet, amikor olyasvalakinek kell jeleznünk, aki előítéleteket fogalmazott meg? Tudatni akarjuk vele, hogy nem elfogadható, amit mondott, ugyanakkor bizonyos mértékű együttérzést is szeretnénk kifejezni felé – miközben tisztában vagyunk vele, hogy ezzel erőteljesen védekező és nagy eséllyel nem őszinte választ váltunk ki belőle. Ráadásul magunkat is védenünk kell.

Ezek a kérdések és beszélgetések vezettek el minket odáig, hogy felkerestük annak a humoristaképző társulatnak a vezetőképzési részlegét, ahol többek között Tina Fey és Stephen Colbert is kitanulta a mesterséget. Annak a kiderítésében kértük a Second City Works segítségét, hogy miként használható az improvizáció, ha radikális őszinteséggel próbálunk hatékonyan, méltósággal – és kellő humorral – fellépni a munkahelyen tapasztalt előítéletekkel szemben. Később részletesebben ki fogok térni erre.

Arról pedig a következő könyvemben fogok írni, hogy miképpen vethető be a radikális őszinteség olyan állóképesség kifejlesztéséhez, amely a sokszínűségről és a bevonódásról szóló valós párbeszédekhez szükséges. Ilyen jellegű kérdésekre fogom keresni a válaszokat: Hogyan vethetünk be radikális őszinteséget a munkahelyen is megjelenő nem tudatos előítéletekkel, meggyőződésekkel és a genderalapú bántalmazással szemben? Mi a legjobb reakció, amikor a kapott visszajelzés azt sugallja, hogy nem a jó oldalon állunk? Hogyan érvényesülhetünk, amikor hatalmi téren nincs egyensúly, és a radikális őszinteség nem tűnik biztonságos vagy megfelelő reakciónak? Vezetőként hogyan tudjuk megelőzni, hogy genderalapú igazságtalanság mérgezze, majd tönkretegye a szervezeti kultúrát?

NE HAGYJUK, HOGY A SZERVEZETI KULTÚRA MÉRGEZŐVÉ VÁLJON!

A sikeres startupok szervezeti kultúrájára kezdetben többnyire az a jellemző, hogy az ott dolgozók nyíltan, sőt hevesen konfrontálódnak, de közben végig kimutatják, hogy személyesen törődnek is egymással. Azért tud kialakulni ilyen közeg, mert kevesen vannak, jól ismerik egymást, és közös erővel küzdenek a fennmaradásért. Ám amikor nőni kezd a vállalat, és új munkatársak lépnek be a körbe, onnantól fogva lehetetlenség mindenkit név szerint ismerni, arról nem is beszélve, hogy képtelenség minden egyes munkatárssal szoros kapcsolatot kialakítani. Ilyenkor már nem egyszerű teret biztosítani a nyílt konfrontálódásnak, amely korábban olyan hatékonyan működött az egymást jól ismerő kollégák között. Sokan azonban még ezután is úgy vannak vele, hogy ha probléma merül fel, inkább hallgatnak, nehogy elvesszen a kezdeti időszakra jellemző baráti légkör. Nem vállalják fel a nyílt konfrontálódást, és inkább a romboló empátiát választják. Ennél már csak a támadó agresszió tűnik hatékonyabbnak, ráadásul még előnyt is jelent: jól járnak, akik így viselkednek, mert ők jutnak egyre magasabbra a vállalati ranglétrán. Amikor konfrontálódni kellene egy hatalmi pozíciót élvező szemétládával, sokan inkább manipulatív kétszínűséget alkalmaznak – már csak ösztönös önvédelemből is, nem feltétlenül rossz szándékkal. Az ilyen környezet azt sugallja, hogy a legjobb, ha a ranglétrán felettünk állókkal szemben manipulatív kétszínűséget mutatunk, a kisebb befolyással rendelkezőkkel pedig támadó agresszióval bánunk. Mérgező szervezeti kultúra alakul ki – sokan felfelé hajbókolni fognak, lefelé pedig taposni, és kevesen fogják felvállalni az igazukat. Az ilyen viselkedés következtében nem megy csődbe azonnal a cég, de az innováció lassan és fájdalmasan elhal, és néma kilátástalanság lesz úrrá a szervezetben.

Ez a rossz hír. A jó pedig az, hogy ma már sok kis- és nagyvállalkozás tesz lépéseket annak érdekében, hogy olyan szervezeti kultúrát alakítson ki, amelyben kéz a kézben jár a személyes törődés és a nyílt konfrontálódás. Amint sikerül egyidejűleg alkalmazni a kettőt, onnantól kezdve a helytelen viselkedés már senki számára nem fog előnyökkel járni, sőt büntetni fogják, nem jutalmazni. Teret nyer az igazság, a környezet pedig alkalmas lesz arra, hogy a dolgozók munkáját siker és elégedettség övezze.

Remélem, sokan megerősítenek majd abban, hogy a könyvben található ötletek nem a rossz főnöki magatartás ürügyéül szolgálnak. Bízom benne, hogy aki elolvassa az írásomat, képes lesz a legtöbbet kihozni magából a munkában is, önazonosan tud kiteljesedni benne, és úgy tudja formálni a csapatát, hogy annak minden tagja a pályafutása legjobb teljesítményét nyújthassa, és a legnagyszerűbb munkakapcsolatokat tudhassa magáénak. Mert igenis szerethetjük a munkánkat, és azokat, akikkel együtt dolgozunk.

BEVEZETÉS

Mint sok más embernek, egyszer nekem is volt egy rémes főnököm; olyan, aki szentül hitte, hogy azzal lehet motiválni az alkalmazottakat, ha megalázzuk őket. Egyszer véletlenül engem is becsatoltak egy e-mail-váltásba, amelyben a főnököm többször is nevetségessé tett a munkatársaim előtt. Amikor kérdőre vontam, annyit felelt, hogy emiatt ne aggódjon a „csinos fejecském”. Bizony!

Részben ennek az élménynek a hatására döntöttem úgy, hogy a magam ura leszek, és megalapítottam a Juice Software-t. Olyan munkahelyi környezet kialakítására törekedtem, ahol az emberek a munkájukat és egymást is szeretik. Amikor erről meséltem a barátaimnak, gyakran kinevettek – mintha nem is egy cégről, hanem valami kommunáról képzelegtem volna. Pedig komolyan beszéltem. Akkoriban napi szinten jóval több, mint nyolc órát töltöttem a munkahelyemen. Úgy voltam vele, hogy ha nem érzem jól magam a munkámban és a munkatársaim társaságában, boldogtalanságban fog eltelni a java annak a kevéske időnek, amely ezen a bolygón megadatott nekem.

A korábbi főnököm hibáit könnyedén el tudtam kerülni, de sajnos jöttek újabb, teljesen más jellegű ballépések. Annyira arra összpontosítottam, hogy pozitív légkört, stresszmentes környezetet alakítsak ki, hogy közben nem foglalkoztam a nehéz, ám elengedhetetlen főnöki kötelességemmel: nem adtam nyíltan, világosan a beosztottaim tudtára, amikor gond volt a munkájukkal. Nem kaptak erről időben visszajelzést, ily módon nem tudták helyrehozni a tévedéseiket. Nem sikerült megteremtenem az ehhez szükséges szervezeti kultúrát.

Valahányszor felidézem magamban azt az időszakot, mindig az egyik alkalmazottam jut eszembe. Bob – így fogom nevezni – azok közé tartozott, akiket azonnal meg lehetett kedvelni. Örömmel járt be dolgozni, és kedves, jó kedélyű figyelmes, segítőkész munkaerőnek bizonyult. Sőt mi több, kitűnő önéletrajzzal és remek referenciákkal jelentkezett nálam. Úgy tűnt, ő a tökéletes munkaerő, én pedig kaptam az alkalmon, és felvettem. Egyetlenegy gond volt vele: borzasztó gyengén teljesített. A bizalmam rögtön azután megcsappant, hogy dolgozni kezdett nálam. Hetekbe telt, mire elkészített egy tájékoztató dokumentumot, amelyben a vállalat engedélyezte a dolgozóknak, hogy automatikusan frissülő Excel-táblázatokat hozhassanak létre. Szorgosan dolgozott az anyagon, de amikor átnéztem, döbbenten állapítottam meg, hogy csak egy összefüggéstelen szókupac. Ahogy visszagondolok a történésekre, már abból, ahogyan átnyújtotta nekem a dokumentumot – szégyenlős tekintettel, bocsánatkérő mosollyal –, látni lehetett, hogy tudja, milyen silány minőségű munkát végez.

De álljunk csak meg itt egy szóra! Aki vezetőként dolgozik, jól tudja, hogy a Bob és köztem lévő kapcsolat sarkalatos pontja volt ez a pillanat, sőt abból a szempontból is meghatározónak számított, hogy a csapatom sikerre vagy kudarcra lesz-e ítélve. Bob munkáját közel sem lehetett jónak nevezni. Kis cég voltunk, a talpon maradásért küzdöttünk, és nem volt kapacitásunk arra, hogy Bob újra nekifusson a feladatnak, vagy valaki más elvégezze helyette. Ezt már akkor is tudtam. Ennek ellenére amikor találkoztam vele, nem bírtam előhozakodni a problémával. Hallottam magam, amint azt mondom neki, hogy kezdetnek nem rossz, és majd én segítek befejezni a feladatot. Bob félszegen elmosolyodott, és távozott.

Mi történt? Először is az, hogy kedveltem Bobot, és nem akartam túl keményen bánni vele. Annyira idegesnek látszott a megbeszélésen, ahol átnéztük az általa leadott anyagot, hogy attól féltem, ott helyben elsírja magát. Mindenkinek rokonszenves volt, így aztán amiatt is aggódtam, hogy ha tényleg eltörik nála a mécses, a többiek azt fogják hinni rólam, hogy szemétláda főnök vagyok. Másodszor, az önéletrajza és a referenciái alapján – hacsak nem hamisította őket – korábban remek munkaerőnek bizonyult. Gondoltam, talán valami otthoni probléma vonja el a figyelmét, vagy még nem szokott hozzá a munkastílusunkhoz. Bármi is volt az oka, meggyőztem magam, hogy biztosan vissza fog térni ahhoz a teljesítményszinthez, amely miatt megkapta az állást. Harmadszor pedig, úgy voltam vele, hogy majd én kipofozom azt a dokumentumot, mert az gyorsabb lesz, mint ha megmutatnám neki, hogyan kell átírni.

Elsőként lássuk, mindez hogyan érintette Bobot! Ne feledjük, tisztában volt vele, hogy nem végez jó munkát, így a hamis dicséretemmel csak jól összezavartam. Hagytam, hogy azzal ámítsa magát, hogy így haladhat tovább. És ez is történt. Nem néztem szembe a problémával, ezáltal nem adtam esélyt neki arra, hogy összeszedje magát. Abban a hitben ringattam, hogy továbbra is jó lesz így, ahogyan most végzi a munkáját.

Rettentően nehéz közölni másokkal, hogy valamit rosszul csinálnak. Senkit nem akarunk bántani, hiszen nem vagyunk kegyetlenek. Azt sem szeretnénk, hogy az illető vagy a csapat többi tagja szemétnek tartson minket. Ráadásul egészen kicsi korunk óta azt sulykolják belénk, hogy „vagy jót, vagy semmit!”. Erre egyszer csak az lett a kötelességünk, hogy az ellenkezőjét tegyük. Egy egész életnyi gyakorlatot kell felülírnunk. Hát ettől nehéz a vezetők sorsa!

És ha ez még nem lett volna elég, további tíz hónapon át elkövettem ugyanezt a hibát. Köztudott, hogy minden egyes átlag alatti, ám jóváhagyott munka, minden egyes csúszás a határidőhöz képest, amelyet nem teszünk szóvá, először csak neheztelést vált ki bennünk, aztán később már egyenesen dühöt. Már nemcsak a munkát fogjuk rossznak találni, hanem magát a kollégát is, és ez nagyban megnehezíti azt, hogy higgadt beszélgetést folytassunk. A végén már odáig fajul a helyzet, hogy szóba sem akarunk állni a másikkal.

Hozzáteszem, nem csupán Bobot érintette a felé mutatott viselkedésem; a többi beosztottamra is kihatott, mert nem értették, miért fogadok el ilyen csapnivalóan rossz munkát. És ahogyan azt tőlem látták, ők maguk is próbálták kisegíteni Bobot. Helyrehozták a hibáit, megoldották helyette a feladatot, vagy újra elvégezték – sokszor az alvásidejük rovására. Néha muszáj átvállalnunk a csapatunk másik tagjának munkáját, például ha válságos élethelyzetben van. Ám ha ez az időszak elhúzódik, annak már komoly következményei lehetnek. Ez történt a mi esetünkben is: a kiválóan teljesítők egyre hanyagabbak lettek, és csúsztunk a határidőkkel. Pontosan tudtam, miért vannak elmaradva a Bob csapatához tartozók, ezért nem piszkáltam őket. Csakhogy emiatt meg ők kezdték feltételezni rólam azt, hogy nem ismerem fel, mi számít kitűnőnek, és mi középszerűnek. Az is megfordult a fejükben, hogy talán még a határidő-túllépések sem zavarnak igazán. Az eredmények és a közhangulat egyaránt megsínylették a kialakult állapotot, ami gyakori következménye annak, ha a munkatársak nem kapnak biztos visszajelzést arról, hogy elfogadható minőségű-e a munkájuk.

Amint szembesültem azzal, hogy erre rámehet a csapatom, világos lett számomra, hogy nem halogathatok tovább. Behívtam magamhoz Bobot egy kávéra. Kellemes beszélgetésre számított, de helyette néhány ügyetlen próbálkozás után közöltem vele, hogy elbocsátom. Mindketten magunkba roskadva ültünk a muffin és a latte felett. A kínos csendet aztán megtörte a fém csikorgása, amikor Bob hirtelen hátratolta a székét a márványpadlón, majd egyenesen a szemembe nézett: „Nekem miért nem szóltál erről?”

Dübörögtek a szavak a fejemben, de nem jött a válasz. Ekkor Bob újabb kérdést intézett hozzám: „Miért nem szólt nekem senki erről? Azt hittem, itt mindenkinek fontos vagyok!”

Pályafutásom mélypontja volt ez a pillanat. Sorozatos hibákat vétettem, és Bob vitte el a balhét. Hamis dicséretekkel áltattam, ráadásul egyetlen kritikai észrevételt sem tettem. Ahogyan arra sem kértem, hogy ő jelezzen felém, holott akkor átbeszélhettük volna a dolgokat, és talán találtunk volna valamiféle megoldást. A legrosszabb pedig az, hogy kudarcot vallottam egy olyan szervezeti kultúra megteremtésében, amelyben Bob munkatársai teketória nélkül szólhattak volna neki, hogy nem jó irányban halad. Repedések keletkeztek a csapatkohézión, és ennek hatása az eredményeinkben is megmutatkozott. A dicséret és a kritika hiánya katasztrofális következményekkel járt a csapatban és a teljesítményünkben.

Ha egy csapat nem kap visszajelzést, szinte borítékolható, hogy zavar lép fel a működésében, és gyenge eredmények születnek. A mi esetünkben nem csupán Bob számára volt túl késő. Az egész cég ráment. Nem sokkal azután, hogy kirúgtam Bobot, a Juice lehúzta a rolót.

GOOGLE: SZABADSÁG A MUNKAHELYEN

Nagy álláskeresésben voltam 2004-ben, ezért felhívtam az egykori évfolyamtársamat, Sheryl Sandberget, aki akkor már harmadik éve erősítette a Google csapatát. Nem sokkal azelőtt egy közös barátunk esküvőjén futottunk össze, egymás mellett ültünk. Valami miatt az volt az érzésem, hogy noha nyilvánvalóan Sheryl is törődött a google-ös csapata tagjaival, ő biztosan nem követi el ugyanazt a hibát, amit én Bobbal. Később ez be is igazolódott.

Huszonhét állásinterjúval a hátam mögött végül ajánlatot kaptam, hogy dolgozzak Sherylnek. Egy százfős csapatot bíztak rám, amely az AdSense1 kis- és középvállalati ügyfélcsoportjai felé történő értékesítésért és ügyfélkiszolgálásért felelt. Akkoriban még azt sem tudtam, mi az az AdSense. A Google szervezeti kultúrája viszont azonnal megragadta a figyelmemet, mert olyan volt, mintha álmaim munkahelyi környezete kelt volna életre, ahol a munkatársak a munkájukat és egymást is szeretik. Kiderült az is, hogy Sheryl nagyszerű főnök. Egy barátom később viccesen megjegyezte, hogy „a Szilícium-völgyben nem lefelé esik az ember, hanem felfelé”. (Mindenki megnyugtatására azért elmondom azt is, hogy Bob is megtalálta a helyét.)

Nem sokkal azután, hogy csatlakoztam a Google-höz, szemtanúja lehettem egy hasznos, és kifejezetten nyíltan zajló visszajelzés lenyűgöző esetének. Larry Page-dzsel, a Google társalapítójával és Matt Cuttsszal, a webspam2 elleni küzdelmet folytató csapat vezetőjével tartottunk megbeszélést, és éppen egy javaslatot vitattunk meg, amelyet Matt és én tettünk. Larry egy árnyaltabb tervvel rukkolt elő, de az számomra nem volt elég érthető. Az ellenben tisztán látszott, hogy Matt érti Larry tervét, csak éppen egy cseppet sem tetszik neki. Matt alapjában véve nagyon vicces, laza fickó, ám ezúttal hevesen ellenkezett. Larry sem hagyta magát, mire Matt kiabálni kezdett vele. Azt mondta, Larry „egy csomó hülyeséget” akasztana a nyakába az ötletével, amivel soha nem tudna megbirkózni.

Nyugtalanított Matt reakciója. Kedveltem őt, és aggódtam, nehogy kirúgják, amiért ilyen vehemensen kritizálja Larry álláspontját. Aztán megláttam a Larry arcán szétterülő vigyort. Nemcsak hagyta, hogy Matt konfrontálódjon vele, de úgy tűnt, még tetszik is neki. Egyértelműen ez jött le a nyitott, jókedvű reakciójából. Nemcsak Matt-től, de minden más google-ös munkatárstól elvárta, hogy bátran merjék kritizálni a vezetőiket – különösen őt. A kettejük között lezajlott beszélgetést sem „kellemes” vagy „gonosz”, sem „durva” vagy „udvarias” jelzővel nem lehetett illetni. Hatékony és együttműködő volt. Szabad. Ez kellett a legjobb megoldás megtalálásához. De vajon mivel érte el ezt Larry?

Úgy döntöttem, kipróbálom a módszerét. Ahelyett, hogy a csapatom felé tett „visszajelzésadásra” összpontosítottam volna, arra bátorítottam őket, hogy szóljanak, amikor én tévedek. Minden tőlem telhetőt megtettem annak érdekében, hogy felém irányuló kritikák megfogalmazására ösztönözzem őket, vagy egyszerűen csak arra, hogy beszéljenek velem. Egy rossz indítás (erre később visszatérek) után a csapat kezdett megnyílni. Onnantól fogva szabadon vitáztunk, és jobban éreztük magunkat együtt. Abban a szerencsés helyzetben voltam, hogy felvehettem a csapatomba néhány figyelemre méltó szakembert, köztük Russ Larawayt, akivel aztán új céget alapítottam Candor, Inc. néven, valamint Jared Smitht, aki társalapítója a Qualtrics vállalatnak, ahol jómagam is igazgatósági tag vagyok. Arról pedig, hogy miként legyek jó főnök, legalább annyit tanultam azoktól, akik nekem dolgoztak, mint azoktól, akiknek én dolgoztam. Kitaláltuk, hogy a csapatmegbeszélések nem a döntéshozatalról fognak szólni, hanem az lesz a célunk velük, hogy mindenki minél több információhoz jusson. A működésünk hatékonyabb lett. Annak érdekében, hogy a szervezet minden szintjén „bátran ki lehessen mondani az igazságot a vezetés felé”, kísérletképpen elindítottuk a „vezetésjavító heteket”, valamint gondos előkészületeket követően a „menedzserértékelő megbeszéléseket”.

Mindegyik technikát be fogom mutatni, a könyv második felében pedig továbbiakat is ismertetni fogok. Egyelőre azonban elég annyit tudnunk, hogy a Google-nél a vezetők nem tudtak kizárólag a „hatalmukra” vagy a „tekintélyükre” hagyatkozni ahhoz, hogy haladjon a munka. Másféle, jobb módszert kellett kitalálniuk hozzá.

Hat évet töltöttem a cégnél, mire úgy éreztem, hogy sikerült: megtanultam, hogyan kell jó főnöknek lenni. Nem ismételtem meg a Bobbal elkövetett hibámat, de közben nem is lett belőlem szemétláda. Az irányításom alatt működő vállalkozások jövedelme több mint tízszeresére, néhány milliárd dollárra duzzadt. A növekedés jórészt a termékközpontúságnak, és nem az értékesítésen alapuló szemléletnek volt köszönhető. De természetesen mi is kellettünk hozzá. Megszállottan kerestük, miként lehetünk hatékonyak. Észak-Amerikában sikerült lenyomnunk a létszámot, de közben a bevételünk szédületes tempóban emelkedett – erről szól a skálázás. Idővel az AdSense mellett a teljes YouTube, valamint a DoubleClick online értékesítési és operációs csapatai is hozzám kerültek. Észak-Amerikában egyetlenegy csapattal indultunk, amelynek a különc, jó kedélyű szervezeti kultúrája elég stabilnak bizonyult ahhoz, hogy egységesen meghonosodhasson a dublini, São Pauló-i, Buenos Aires-i, New York-i, Mountain View-i, sydney-i, szöuli, tokiói, pekingi és szingapúri kirendeltségeken.

Ennek ellenére azt vettem észre magamon, hogy egyre kevésbé foglalkoztatnak az alapvető üzleti mutatók (a kattintásonkénti költség, az árbevétel és egyebek). Inkább az érdekelt, hogyan lehet meghatározni és másoknak is megtanítani ezt a „jobb főnökök lehetünk” módszert, amelyet kifejlesztettem. Az elején pusztán ösztönből követtem, és még nem tekintettem a filozófiámnak. Időre volt szükségem ahhoz, hogy átgondoljam, és meg tudjam fogalmazni, mi is ez valójában.

APPLE: AZ ALKALMAZOTTAK MONDJÁK MEG NEKÜNK, HOGY MIT TEGYÜNK, NEM PEDIG FORDÍTVA

A Google-nél nem volt olyan állás, amely lehetővé tette volna számomra, hogy hátradőljek, és csak gondolkodjak. Egy operatív pozíció amúgy sem hagy sok időt csendes elmélkedésre. Szerencsére tizennégy kilométerrel délebbre Steve Jobs akkor alapította meg az Apple University (Apple Egyetem) névre keresztelt intézményt. Richard Tedlow harvardi oktatóm is csatlakozott a jó vezetők képzését célul kitűző új Jobs-műhelyhez. Ekképpen fogalmazta meg az Apple Egyetem küldetését: „Célunk, hogy legyőzzük a szervezeti középszerűség gravitációs vonzását.” Ehhez nagyban hozzájárult a „Vezetés az Apple-nél” nevű kurzus kidolgozása. Amikor felkértek a tananyag összeállítására és oktatására, kapva kaptam az alkalmon.

A kurzus alapjában véve kezdő vezetőknek szólt, de a felső vezetők úgy vélték, hogy a csapataik tapasztaltabb vezetői számára is éppen olyan hasznos lesz. Nem számított kötelező tanegységnek, mégis az okozta számunkra a legnagyobb problémát, hogy minden érdeklődőnek részvételi lehetőséget tudjunk biztosítani. Az Apple-nél töltött éveim alatt több ezer embert képeztünk. A kurzus remek értékeléseket kapott, és azóta is töretlen a népszerűsége.

Sokat tanítottam, de sokat tanultam is. Egy ottani vezetőtársammal folytatott beszélgetés nyitotta fel a szemem arra, hogy a csapatok összetételének alakításáról alkotott nézetemben akad egy sarkalatos hiba, amelyet az addigi pályafutásom alatt sorra elkövettem. Mindig azokra összpontosítottam ugyanis, akiknél a legnagyobb esélyét láttam az előléptetésnek. Azt feltételeztem, hogy ennek így kell lennie egy növekedési potenciállal rendelkező cégnél. Aztán az Apple-nél ez a vezetőtársam rávilágított, hogy a csapatoknak a megfelelő működéshez stabilitásra is szükségük van a növekedés mellett; semmi nem megy jól, ha mindenki a következő előléptetésre hajt. Gibraltár híres sziklájához hasonlította, ezért „rocksztároknak” nevezte a csapatok olyan tagjait, akik kivételes eredményeket hoztak, de lassabb fejlődési pályán haladtak. Ezek a munkatársak nagyon szerették a munkájukat, magas színvonalon űzték, mégsem vágytak az ő pozíciójára, sem arra, hogy Steve Jobs váljon belőlük. Jól érezték magukat ott, ahol tartottak. A meredekebb fejlődési pályán haladókat ezzel szemben „szupersztároknak” hívta – ők voltak azok, akik elképzelni sem tudták volna, hogy egy év múlva is ugyanazt a munkát végezzék. Egy csapat valóban ezektől a tagoktól fejlődik, csakhogy az említett vezető tisztában volt vele, hogy a két típus egyensúlyára van szükség.

Szenzációs sikert hozott ez a meglátás. Az Apple rohamtempóban fejlődött, még a Google-t is túlnőtte, mégis helyet biztosított mindenféle ambícióval rendelkező munkatársaknak. Lényeges volt, hogy remekeljenek abban, amit csináltak, szeressék a munkájukat, de nem kellett „előléptetés-megszállottnak” lenniük ahhoz, hogy karriert fussanak be az Apple-nél. A Google-nél annak idején módszeresen alulértékeltem az úgynevezett rocksztárokat. Ez a hiba sok bánatot okozott nekik, holott ők is jelentős mértékben hozzájárultak a növekedéshez. A Google részben azért részesítette előnyben a meredek fejlődési pályán haladókat, mert ez volt az ellenreakciója a hagyományos vállalatok normáira, amelyek jellemzően letörték a „világmegváltó” eszméket hirdető dolgozóik szárnyait. Az Apple mindenféle típusú ambíciónak teret adott. Részben ennek köszönhető, hogy naggyá lett, mégpedig úgy, hogy közben dacolt „a szervezeti középszerűség gravitációs vonzásával”.

A Google köztudottan bottom-up szemléletű, azaz alulról felfelé építkező szervezet, amely még az igen ifjú alkalmazottait is döntéshozatalra buzdítja. A vezetők többnyire távolról figyelik a fejleményeket. Ha kell, segítenek, de soha nem avatkoznak bele túlságosan. Arra számítottam, hogy az Apple-nél ennek éppen az ellenkezőjét fogom tapasztalni, mert én is bedőltem a szóbeszédnek, miszerint a mindent irányító Steve Jobs felülről hirdeti a briliáns vízióját, és ösztönzi a csapatát annak megvalósítására anélkül, hogy bárki ellenvéleményét elfogadná. Pedig korántsem ez volt a helyzet.

Hogy miért hittem mégis így, azt jól szemlélteti az egyik munkatársam beszámolója a Steve-vel folytatott állásinterjújáról. A kollégám feltett Jobsnak néhány tökéletesen észszerű kérdést: „Hogyan képzeli el a csapatépítést? Mekkora lesz a csapat?” Mire Steve kurtán így felelt: „Ha tudnám, nem lenne magára szükségem, nem igaz?” Goromba és nyers válasz, de közben felhatalmazással is kecsegtet. Ugyanezt Jobs egy Terry Gross-szal készült interjújában már valamelyest árnyaltabban fogalmazta meg: „Nálunk az Apple-nél az alkalmazottak mondják meg nekünk, hogy mit tegyünk, nem pedig fordítva.” És valóban, jómagam is ezt tapasztaltam.

Legyen szó akár az Apple-ről vagy a Google-ről, egy főnök nem a feladatok kiosztásával hoz eredményeket, hanem azzal, hogy meghallgatja és megpróbálja megérteni a beosztottját. Nem utasít, hanem teret ad a kérdések megvitatásának. Nem döntést hoz, hanem döntéshozatalra késztet. Nem utasít, hanem meggyőz. Nem a saját tudására hagyatkozik, hanem megismerésre törekszik.

A KAPCSOLATOK ÁLLNAK A FELADATAINK KÖZÉPPONTJÁBAN

Az önállóságot és a hanyagságot egy világ választja el egymástól, ámbár… Bobbal kapcsolatban megtapasztaltam, milyen érzés félreértelmezni ezt. A következőkben viszont azt fogom bemutatni, amit a helyes értelmezéséről megtanultam.

A „Vezetés az Apple-nél” kurzuson gyakran lejátszottunk egy videófelvételt, amelyből megismerhettük Steve kritika megfogalmazásával kapcsolatos hozzáállását. Valami nagyon fontosat állapított meg benne: „Úgy kell csinálnunk, hogy érezhető legyen a másik számára: hiszünk a képességeiben, de közben ne hagyjunk túl nagy teret a magyarázkodásnak… és ez nehéz.” Így folytatta: „Engem nem zavar, ha tévedek. És el is ismerem, hogy sokszor megesik velem. Nem tulajdonítok neki túl nagy jelentőséget. Inkább az számít, hogy helyesen cselekedjünk.”3 Ámen! Ki ne értene egyet ezzel?

Ám ha egy kicsit visszatekernénk a szalagot, megtalálnánk a kérdést, amelyre Steve ezt a választ adta. Valaki ugyanis arról faggatta, miért mondja folyton azt, hogy „pocsék munkát végeztél”. A kijelentés még véletlenül sem bizalomépítésre utal, és kicsit sem ösztönzi kockázatvállalásra a csapatot. Inkább megfélemlítésnek tűnik, és egyes esetekben talán az is volt vele a cél. Én senkinek nem tudtam volna azt tanácsolni, hogy így beszéljen. Eleinte igyekeztem viccesen elütni a dolgot, és csak annyit mondtam, hogy „ne feledjük, mi nem vagyunk Steve Jobsok”.

Ezen mindig jót nevetett, akinek mondtam, pedig ami azt illeti, nagyon is fontos témát kerültem ki. Visszagondoltam arra a nézeteltérésre Matt Cutts és Larry Page között. Megvolt az oka annak, hogy nyugodtan kiabálhattak egymással, és úgy látszott, ezzel egyiküknek sincs baja. De hogyan működhetett ez? Én soha nem mondanám egyetlen munkatársamnak sem, hogy „pocsék munkát végeztél”, és nem is kiabálnék vele.

Vagy mégis? Eszembe jutott egy eset, még a google-ös időkből. Arról tartottunk megbeszélést, hogyan tehetjük nemzetközi csapattá az AdSense-t. Jared Smith, aki korábban a Juice-nál is velem dolgozott, és a google-ös csapatomnak is tagja lett, folyton összekeverte Szlovákiát és Szlovéniát. Úgy tűnt, ez mit sem zavarja, de amikor fél órán belül már ötödször tévesztette el a két országnevet, felcsattantam: „Szlovákia, te lüke!”

Jared és én már elég régóta dolgoztunk együtt ahhoz, hogy tudja, mennyire tisztelem – és ezzel a teremben mindenki más is tisztában volt. Ő is ugyanilyen durván rám förmedhetett volna cserébe, és alkalomadtán meg is tette. Az éles helyesbítésem egyszerűen csak egy rövid, hatékony jelzése volt annak, hogy figyeljen oda jobban. Utána már nem követte el ezt a hibát. Kizárólag a sokéves kapcsolatunk miatt éreztem elfogadhatónak azt, hogy így beszéltem vele.

Még véletlenül sem szeretném azt sugallni, hogy ha szuper főnökök akarunk lenni, muszáj szitkozódnunk, kiabálnunk vagy durván viselkednünk. Nem is javaslom, mert még ha olyan szintre jutott is a kapcsolatunk a munkatársainkkal, ahol szerintünk már kölcsönös a tisztelet, könnyen előfordulhat, hogy főnökként félreértelmezünk bizonyos jeleket. Inkább arra szeretnék utalni, hogy ha valakinek ez a fajta kommunikáció a legkényelmesebb, az próbáljon meg olyan bizalmi kapcsolatokat kiépíteni, amelyekbe belefér ez a stílus. És ehhez az alkalmazottaknak is olyanoknak kell lenniük, akik tudnak igazodni ehhez.

A Szilícium-völgy ideális helyszínnek bizonyult a főnökök és a beosztottaik közötti kapcsolatok elemzésére. Húsz évvel ezelőtt arrafelé nem tanították és nem is jutalmazták a vezetői képességeket, ma viszont már ez lett az ottani vállalatok rögeszméje. Nem azért, amire talán sokan gondolnak – hogy elméletkutató new-age guruk irányítása alatt állnak, vagy mert ott az emberek alapból mások, mint bárhol máshol. Nem is azért, mert ezek a vállalatok hatalmas pénzeket tudnak fordítani képzésekre, sőt azért sem, mert szabad belátásuk lenne az emberi természetbe azáltal, hogy hozzáférnek egy nagy adathalmazhoz.

Nem. A Szilícium-völgy azért bizonyult jó helynek a főnökök és a beosztottak kapcsolatának tanulmányozásához, mert ott intenzív a „tehetségért” folytatott küzdelem. Annyi remek vállalat fejlődik és keres munkaerőt azon a területen, hogy nincs értelme olyan cégnél maradni, ahol nem érzi jól magát az ember, vagy úgy látja, hogy nem aknázzák ki a benne rejlő lehetőségeket. Abban sem lenne ráció, ha a cégek „seggfejfelárral” kompenzálnák a dolgozókat az őket ért sérelmekért. Hiszen ha valaki nem bírja a főnökét, felmond, mert tudja, hogy tíz másik cégnél fogadják tárt karokkal. Ezért olyan nagy a nyomás a vállalatokon, hogy jó kapcsolatok kialakítására törekedjenek.

Csakhogy a kapcsolatok még a Szilícium-völgyben sem skálázhatók. Hozzánk hasonlóan Larry Page is vélhetően csupán egy maréknyi emberrel tudott valódi kapcsolatot létesíteni. A beosztottainkkal kiépített kapcsolataink azonban nagyban kihatnak a csapatunk eredményességére. Ha valaki egy nagy szervezetet irányít, nem tud kapcsolatban állni minden egyes alkalmazottal, ám azok a kapcsolatok, amelyeket a közvetlen beosztottainkkal alakítunk ki, az ő beosztotti kapcsolataikat is meghatározzák. Ez a távolba nyúló hullámhatás pozitív irányban formálhatja a szervezeti kultúrát – vagy éppen okozhatja a vesztét. Lehet, hogy a kapcsolatok nem skálázhatók, de a szervezeti kultúra igen.

Valóban a „kapcsolat” lenne a megfelelő szó? Igen. Eric Schmidt, a Google 2001 és 2011 közötti vezérigazgatója és Larry Page kapcsolata az üzleti világ történelmének egyik legérdekesebb táncának nevezhető. Az pedig, hogy Tim Cook, az Apple operatív igazgatója és jelenlegi vezérigazgatója hajlandó lett volna odaadni a mája egy részét Steve Jobsnak, valamint az, hogy Jobs nem fogadott el tőle ekkora áldozatot, mély és személyes kötődésre vall.

Milyen tehát ennek a kapcsolatnak az igazi természete? Az ókori filozófusok még nem figyelhették meg ezt a fajta emberi köteléket, hiszen a menedzserek irányította kapitalizmus viszonylag új keletű jelenség. Noha manapság majdnem mindenki megtapasztalja az élete egy adott szakaszában, hogy milyen az, amikor főnöke van, a filozófiában, az irodalomban, a filmekben vagy az életünket irányító viszonyulások feltárásának bármilyen egyéb megnyilvánulásában ez idáig kevéssé került terítékre a munkahelyi kapcsolatok természetének boncolgatása. Ezt a hiányt igyekszem pótolni, hiszen ahhoz, hogy jó főnökök lehessünk – az Apple-nél, a Google-nél vagy bárhol máshol a világon –, jó kapcsolatokra van szükségünk.

A kifejezés pedig, amellyel ez a kapcsolat a legjobban jellemezhető, nem más, mint a radikális őszinteség.

HOGYAN HASZNÁLJUK A KÖNYVET?

A könyv írása közben mindvégig a végfelhasználót, vagyis az olvasót tartottam szem előtt. Saját tapasztalatból tudom – és vezetők coacholása során is erre a megállapításra jutottam –, hogy a főnökök a támogató környezet ellenére is azt érezhetik, hogy egyedül vannak. Szégyellik magukat, mert úgy ítélik meg, hogy nem végzik jól a munkájukat, és biztosra veszik, hogy hozzájuk képest mindenki más jobban dolgozik. Az ilyen és ehhez hasonló feltételezések miatt nem tudnak vagy nem mernek segítséget kérni. Pedig nincs tökéletes főnök. Azt szeretném, ha minél több emberhez eljutnának a könyvben ismertetett koncepciók és módszerek. Feltett szándékom, hogy segítsek másoknak elkerülni a hibákat, amelyeket én elkövettem. Ezért mesélek majd annyi személyes történetet.

A könyv I. részét szándékosan úgy állítottam össze, hogy mindenki megnyugvására szolgálhasson. Senki nem tud ugyanis egy csapásra jó főnök lenni, bármennyire is úgy tűnik, hogy sikerül neki. Sok saját életemből való történetet fogok ismertetni, de biztos vagyok benne, hogy már mások is tapasztaltak hasonlókat. Remélem, hogy mindenkit optimizmussal fog eltölteni a tudat, hogy 1) nem vagyunk egyedül, és 2) talán mégsem olyan nehéz jobb megközelítésmóddal kezelni a dolgokat, mint ahogyan azt gondoljuk. Az emberséges hozzáállás nem rontja a hatékonyságunkat, hanem inkább fokozza.

A II. rész egyfajta kézikönyvként szolgál; lépésről lépésre bemutatja, hogyan tudunk radikálisan őszinte kapcsolatokat kialakítani a beosztottainkkal. Azt is megtudhatjuk, miképpen lehet a segítségünkre a radikális őszinteség abban, hogy főnökként teljesíteni tudjuk a legfontosabb kötelességünket: a csapatunk eredményességét biztosító irányítást.

Sokan fogják azt érezni a könyv olvasása közben, hogy csak ontom magamból a vezetői teendőket. De semmi pánik! Az időnyerés a célom, nem az, hogy még több megbeszéléssel pakoljam tele bárki határidőnaplóját. Ahhoz, hogy remek főnökök legyünk, valóban időt kell szánnunk a beosztottainkra, ám ez nem jelenti azt, hogy minden percünket velük kell töltenünk. Ha bevetjük a könyvben bemutatott ötleteket, eszközöket, módszereket, körülbelül heti tíz órát fog igénybe venni a csapatunk irányítása. És az a tíz óra rengeteg elvesztegetett időtől és fejfájástól ment meg minket a későbbiekben. Erősen ajánlom azt is, hogy hetente mintegy tizenöt órát szenteljünk gondolkodásra és a szakterületünket érintő önálló munkavégzésre. Így egy negyvenórás munkahéten akár tizenöt óránk is felszabadulhat, amelyet remélhetőleg saját magunkra fordíthatunk – hacsak hozzám hasonlóan nem kell másnak is előre nem látható dolgokkal foglalkoznia ennek az időnek a nagy részében.

Noha a könyv írásakor leginkább önmagunkra mint főnökre összpontosítottam, az igazgatónkra, a HR-esünkre és a képzésszervezőnkre is ugyanúgy igaz minden egyes szó. Amikor a Google-nél egy hétszáz fős csapatot vezettem, a vezetők sorra ugyanazokat a jellegzetes hibákat követték el újra és újra. A kiszámíthatóság ellenére is elkeserítően meghatározhatatlannak tűnt az, hogy miképpen szabad közbelépnem. Akadtak napok, amikor úgy éreztem, mintha lassított felvételen néznék végig egy vonatszerencsétlenséget, amelyet már vagy tucatszor láttam. Ez volt a legrosszabb fajta déjà vu. Ugyanilyen érzésekről árulkodott a HR-es és a képzésszervező munkatársam tekintete is. Nagy hasznát vettem a tanácsaiknak a könyv írásakor – bízom benne, hogy aki elolvassa ezt a gyűjteményt, már ügyesebben fogja elkerülni az előre jól látható hibák örökös ismétlődését.

A Radikálisan őszintén azoknak is közvetlen támaszt nyújt, akik a sokszínűséggel kapcsolatos vezetői problémákkal küzdenek. A nemekhez kötődő, etnikai és kulturális eltérések valóban megnehezítik a radikálisan őszinte kapcsolatok kialakítását. Már azokkal is ijesztő radikálisan őszintének lenni, akik úgy néznek ki, mint mi. Még ijesztőbb, amikor máshogyan néznek ki, más nyelvet beszélnek vagy más vallást gyakorolnak. Mindannyiunknál nagyobb a valószínűsége annak, hogy azokkal szemben leszünk „rombolóan empatikusak”, „támadóan agresszívek” vagy „manipulatívan kétszínűek”, akik nem ugyanolyanok, mint mi. Ezen azonban jócskán tudunk változtatni, ha megtanuljuk, hogyan lendülhetünk túl és lendíthetünk túl másokat is ezen a kellemetlenségen, valamint azt, hogy miként kapcsolódhatunk a közös emberségünkhöz.

I. ÚJ TÍPUSÚ VEZETÉSTUDOMÁNY

1. RADIKÁLISAN ŐSZINTE KAPCSOLATOK KIALAKÍTÁSA Legyünk önazonosak a munkahelyen!

EZT HÍVJÁK VEZETÉSNEK, ÉS EZ A MUNKÁNK

Minden alkalommal kellemes érzés töltött el, amikor kiléptem a liftből, és körbenéztem az egykor raktárként funkcionáló hatalmas East Village-i épület nagytermén. Irodának béreltük ki a 2000-ben alapított Juice Software startup számára, amelynek társalapítója voltam. Aznap azonban feszültnek éreztem magam.

A mérnökök éjt nappallá téve dolgoztak a termékünk kezdeti „béta-verzióján”, amellyel egy héten belül el kellett készülnünk. Az értékesítési csapat már harminc nagynevű ügyfelet szerzett a bétateszteléshez. Tudtuk, hogy ha a mi termékünket fogják használni, újabb kör anyagi támogatásra tehetünk szert. Ha nem, fél éven belül elfogy a pénzünk.

Egyvalaki aggályoskodott csupán: én. Előző este ugyanis az egyik angyalbefektetőnk, Dave Roux azzal jött, hogy szerinte teljesen rossz az árképzésünk: „Csak gondolj vissza arra, amikor legutóbb tízezer dollárnál olcsóbb használt autót vettél! Emlékszel az eladóra? Pontosan ez lesz a helyzet a te értékesítőiddel is. És ők fognak képviselni a piacon.” A zsigereimben éreztem, hogy Dave-nek igaza van, de nem mehettem oda az értékesítőcsapatomhoz vagy az igazgatóságomhoz, és változtathattam meg mindent, csak mert azt súgták a megérzéseim. Előbb le kellett ülnöm, és elvégeznem némi elemzést – mégpedig gyorsan. Lemondtam a délelőtti megbeszéléseimet, hogy legyen rá időm.

Alig tettem meg néhány lépést az irodaépületben, és máris lecsapott rám az egyik munkatársam. Azonnal beszélni akart velem, ugyanis nem sokkal azelőtt tudta meg, hogy nagy eséllyel veseátültetésre lesz szüksége. Teljesen ki volt borulva. Egy órával később, miután megittunk két csésze teát, már valamelyest nyugodtabbnak tűnt.

Az íróasztalom felé menet elhaladtam az egyik mérnökünk mellett, akinek a gyereke éppen az intenzív osztályon feküdt. Muszáj volt rákérdeznem, mi a helyzet velük: „Minden rendben volt a fiaddal az éjjel?” Nem javult az állapota… Amikor a munkatársam elmesélte, hogyan telt az éjszaka, mindkettőnknek könnybe lábadt a szeme. Nagy nehezen sikerült rávennem, hogy menjen haza, és pihenjen egy órát, mielőtt ismét bemegy a kórházba.

Elfacsarodott szívvel jöttem el az íróasztalától. Aztán a minőség-ellenőrzési részleg vezetője következett. Az ő gyerekéről jobb hírek jöttek: első helyezést ért el az állami matematikaversenyen. Meg akarta osztani velem a hírt. Egy csapásra áthangolódtak az érzelmeim a beszámolótól, hirtelen öröm váltotta a sajnálkozást.

Mire odaértem az íróasztalomhoz, sem időm, sem érzelmi tartalékom nem maradt az árképzés átgondolására. Fontosak voltak számomra a munkatársaim, de közben kimerültnek is éreztem magam – és nyugtalannak, amiért nem végeztem „igazi” munkát. Aznap később felhívtam Leslie Kochot, a coachomat, hogy kipanaszkodjam magam neki.

– Most akkor nekem az a feladatom, hogy nagyszerű céget építsek, vagy tényleg csak valami érzelgős bébiszitter vagyok? – keseregtem. Leslie, a szókimondó egykori Microsoft-vezérigazgató alig bírta türtőztetni magát.

– Szó sincs bébiszitterkedésről – jelentette ki. – Ezt hívják vezetésnek, és ez a munkád!

Amikor azt érzem, hogy „fontosabb” teendőim is akadnának annál, mint hogy másokat meghallgassak, mindig Leslie szavai jutnak eszembe: „Ez a munkád!” Ezt hangsúlyoztam több tucat új menedzsernek is, akik néhány héttel az új pozíciójuk betöltése után panaszáradattal jöttek oda hozzám, mondván, úgy érzik magukat, mintha „bébiszitterek” vagy „lélekdokik” lennének.

Alulértékeljük az „érzelmi munkát”, amely pedig hozzátartozik a főnöki léthez. A kifejezést általában a szolgáltatóiparban vagy az egészségügyben dolgozók kapcsán szokás használni: pszichiáterekre, ápolókra, orvosokra, pincérekre, légiutas-kísérőkre. Ám ahogy azt a következő oldalakon be fogom mutatni, ez az érzelmi munka nem csupán a feladatkör része; ez a jó főnök lényegi jellemzője.

HOGYAN LEGYÜNK JÓ FŐNÖKÖK?

Akárkivel találkozom, a munkám miatt szinte egytől egyig mindenki arról faggat, hogyan lehet valaki jobb főnök/menedzser/vezető. Sokan kíváncsiak a válaszra, köztük egykori beosztottaim, igazgatók, akiket én coacholtam, a kurzusom hallgatói vagy az előadásaim hallgatósága. A weboldalunkra is sorra érkeznek a kérdések olyanoktól, akik ezen a platformon kérnek tanácsot a vezetéssel kapcsolatos dilemmáikhoz. Még az iskolai színielőadáson is arról kérdez aggódó tekintettel a mellettem ülő szülő, hogyan kellene közölnie a bébiszitterrel, hogy ne tömje édességgel a gyereket. Kíváncsian várja tőlem a megoldást az építési vállalkozó, akit a csapata pontatlan munkakezdési morálja nyugtalanít; a vezető beosztásba került ápoló, aki retteg a feladattól, és ezt nekem meri csak bevallani (miközben a vérnyomásomat méri, holott az az érzésem, hogy nekem kellene megmérnem az övét); az üzletember, aki gépre szállás közben magára erőltetett türelemmel egyeztet telefonon, majd bontja a vonalat, és kicsúszik a száján, amit gondol: „Mi a fenének vettem fel ezt a hülyét?”; a barát, akit még mindig kísért az évekkel korábban elbocsátott alkalmazottja tekintete. Mindegy, ki kérdez, mindegyikük a benne lappangó nyugtalanító érzést akarja felszínre hozni; sokan érzik ugyanis azt, hogy közel sem megy nekik olyan jól az irányítás, mint az „igazi” munkavégzés, és gyötri őket a félelem, hogy cserben hagyják a beosztottaikat.

Nem jó látni a feszült ábrázatukat, ám ennek ellenére is úgy gondolom, hogy hasznukra válnak a beszélgetéseink, mert a segítő tanácsaimnak köszönhetően végül egytől egyig kellő magabiztossággal tudnak hinni abban, hogy belőlük is remek főnök lehet.

Sokszor vicces körítés előzi meg a tényleges kérdésfeltevést, és ennek az az oka, hogy a legtöbben már a pozíciójukra utaló szavakat is vonakodva mondják ki: a „főnök” szóban ott lappang az igazságtalanság mellékzöngéje is, a „menedzser” bürokratikusan cseng, az „igazgató” dicsekvőnek hangzik. Én azért fogom sokszor a „főnök” szót használni, mert a „vezetés” és a „menedzselés” szó megkülönböztetése gyakran kimerül abban, hogy a felső vezetőket vagy igazgatókat semmittevő dumagépeknek, a menedzsereket pedig pitiáner végrehajtóknak könyvelik el. Ráadásul a két szó közötti hierarchiabeli eltérés is ellenérzéseket válthat ki, mert sokak számára azt sugallja, hogy a felső vezetőknek egy bizonyos szintű siker elérése után már nem kell irányítási feladatokkal bajlódniuk, a mai menedzsereknek pedig már nincsenek vezetői teendőik. Richard Tedlow az Intel legendás vezérigazgatójáról, Andy Grove-ról írt életrajzi művében azt állítja, hogy a menedzselés (management) és az vezetés (leadership) olyan, mint a tenyeres és a fonák. Mindkettőt jól kell csinálnunk, ha nyerni akarunk. Bízom benne, hogy a könyv végére érve mindenkinél jóval pozitívabb töltetet nyer a három szó: főnök, menedzser, (felső) vezető.

De tegyük is félre a szemantikát, és koncentráljunk inkább a következő, gyakran igen alapvető kérdésekre: Voltaképpen mit csinálnak a főnökök/menedzserek/felső vezetők? Megbeszélésekre járnak? E-mailezgetnek? Megmondják másoknak, mit tegyenek? Stratégiákat gondolnak ki, és a többiektől várják azok megvalósítását? Nagy a kísértés, hogy azt feltételezzük: lényegében semmit nem csinálnak.

Pedig végső soron mégiscsak a főnökök felelnek az eredményért. Ugyan nem azzal érik el, hogy mindent maguk végeznek el, hanem azzal, hogy irányítják a csapatuk tagjait. A főnökök az eredmények elérése érdekében irányítják a csapatot.

Ezt követően olyan kérdéseket szoktam kapni, amelyek a menedzsereket érintő három feladatkör köré csoportosulnak: visszajelzés, csapatépítés, eredmények.

Az első tehát a visszajelzés.

A visszajelzés tulajdonképpen útmutatás. Rettegnek tőle az emberek. Rettegnek, amikor kapják – még akkor is, ha dicséretről van szó, mert azt az érzetet keltheti bennük, hogy atyáskodnak felettük –, de leginkább akkor, ha az kritikát jelent. Attól is félnek, ha nekik kell visszajelzést adniuk. Mi van, ha a másik fél védekező állásba helyezkedik? Ha nekiáll kiabálni? Ha perrel fenyegetőzik? Ha könnyekben tör ki? Mi lesz, ha nem hajlandó megérteni a kritikai észrevételt, vagy fogalma sincs, hogyan lehetne helyrehozni a hibát? Mi van, ha nincs is egyszerű megoldás a problémára? Mit mondjon egy főnök ilyenkor? Akkor sem jobb a helyzet, ha a probléma valóban egyszerű és nyilvánvaló. Hogyhogy nem látja az illető, hogy ez probléma? Tényleg nekünk kell felvilágosítanunk? Túl kedvesek vagyunk? Vagy túl gonoszak? Egyre csak ezek a kérdések kísértenek, és közben megfeledkezünk arról, hogy szükségünk van mások visszajelzésére, sőt a többieket is arra kellene ösztönöznünk, hogy ugyanezt tegyék egymás között.

A második a csapatépítés.

Úgy lehet összetartó csapatot építeni, ha mindenkire a számára legalkalmasabb feladatkört bízzuk: nem mindegy, kit veszünk fel, bocsátunk el vagy léptetünk elő. De ha ezzel már megvagyunk, mivel tudjuk fenntartani a csapatunk tagjainak motivációját? A téma kapcsán – különösen a Szilícium-völgyben – ilyen kérdések merülnek fel: Miért akar mindig mindenki magasabb pozícióba kerülni, amikor még a mostaniban sem végzi tökéletesen a feladatát? Miért várják el az Y generáció szülöttei, hogy a karrierjükhöz is instrukciók járjanak, mint a legókészlethez? Miért hagyják ott a csapataikat a tagok, amint elkezd felfelé ívelni a pályájuk? Miért csúsznak folyton félre a dolgok? Miért nincs az, hogy mindenki egyszerűen csak teszi a dolgát, és hagyja, hogy mi is tegyük a magunkét?

A harmadik az eredmények.

Sok menedzsernek folyamatos fejfájást okoz, hogy a kelleténél döcögősebben halad a munka. Megdupláztuk a csapat méretét, mégsem születnek kétszer olyan jó eredmények. Sőt inkább romlottak. Mi történt? Van, hogy túl lassan őrölnek a malmok: ha hagynánk, soha nem jutnának dűlőre a dolgozóink. Miért nem tudnak dönteni? Máskor viszont túl gyorsan pörögnek az események: kicsúsztunk a határidőből, mert a munkatársaink még egy kevés tervezésre is képtelenek voltak – csak belekaptak mindenbe, felkészülés és célpont nélkül! Miért nem tudnak előbb gondolkodni, aztán cselekedni? Az is előfordul, hogy olyanok, akár egy robotpilóta: pontosan ugyanazt teszik ebben a negyedévben is, mint az előzőben, holott akkor nem hoztuk a kívánt eredményeket. Honnan veszik, hogy most más lesz a helyzet?

Visszajelzés, csapat, eredmények: ezekkel van dolga egy főnöknek. És ez igaz mindenkire, aki embereket irányít – vezérigazgatókra, középvezetőkre, frissen kinevezett vezetőkre egyaránt. Lehet, hogy a vezérigazgatók szélesebb körű problémákkal foglalkoznak, ám attól még nekik is másokkal együtt kell dolgozniuk. Az ő sikerüket is a többiek szeszélye, tehetsége, gyengesége befolyásolja, mint ahogyan az egykor velük is volt a legelső menedzseri munkakörükben.

Természetes tehát, hogy erről a három témáról faggat minden vezető, akiben felmerül a kérdés, hogy vajon jól áll-e a beosztottjaihoz. A könyvben mindegyik témakört részletekbe menően ki fogom tárgyalni.

A KAPCSOLATOK VISZNEK ELŐRE, NEM A HATALOM

A legfontosabb kérdést azonban, a kérdést, amely a lényegét érinti annak, hogy mi tesz valakit jó főnökké, általában senki nem teszi fel nekem. Kivéve Ryan Smitht, a Qualtrics vezérigazgatóját. Alighogy coacholni kezdtem, azt kérdezte: „Felvettem néhány új vezetőt a csapatomba. Hogyan tudok gyorsan kölcsönös bizalmon alapuló kapcsolatot kiépíteni velük?”

Nagyon kevesen fordítanak figyelmet már rögtön az elején a vezetés legalapvetőbb nehézségére, de Ryan azonnal ráérzett: a főnök és a közvetlen beosztottak között bizalmi kapcsolatnak kell kialakulnia. Ha valaki egy nagy szervezet élén áll, nem tud mindenkivel kapcsolatot létesíteni; a közvetlen beosztottait viszont megismerheti. Persze, sok minden akadályoztathat minket: elsősorban a hatalmi dinamika, aztán a konfliktustól való félelem, továbbá az, hogy nem tudjuk igazán, hol kell meghúznunk a megfelelő, a „hivatalos” határt. A hitelességünk elveszítésétől is tarthatunk, az idő okozta nyomásról már nem is beszélve.

Mindezek ellenére a kapcsolatok alkotják a munkánk gerincét. Ezek határozzák meg, hogy vezetőként teljesíteni tudjuk-e a három feladatunkat: 1) meg tudjuk-e teremteni a mindenkit helyes irányba terelő visszajelzés (dicséret és kritika) kultúráját; 2) látjuk-e, hogy csapatunkban kit mi motivál annyira, hogy elkerülje a kiégést, ne unja meg a munkáját, és a csapat egyben maradjon; valamint 3) el tudjuk-e érni, hogy közösen eredményeket érjünk el. Becsapjuk magunkat, ha azt hisszük, hogy nincs szükségünk szoros kapcsolatokra a vezetői munkánk elvégzéséhez. Ahogy már említettem: „nem azt mondom, hogy egy ellenőrzés nélküli, hatalom-, kontroll- vagy tekintélyalapú rendszer nem lehet működőképes. Egy páviáncsapatban vagy egy totalitárius rendszerben kifejezetten hatásosnak bizonyulhat. Csakhogy aki ezt a könyvet olvassa, az nagy eséllyel nem erre törekszik.”1

A feladataink és a kapcsolataink között pozitív körforgás áll fenn. Azzal erősítjük a kapcsolatainkat, ha megtanuljuk, hogyan kell minél jobban visszajelzést adni, kapni, illetve arra ösztönözni; ha a megfelelő embert a megfelelő szerepkörbe helyezzük a csapatunkban; ha együttes erővel olyan eredményeket érünk el, amelyekről egyéni szinten még csak nem is álmodozhatnánk. Persze ördögi kör is lehet ez a feladataink és kapcsolataink közötti összefüggés. Csak aláássuk a bizalmat, ha nem tudunk olyan visszajelzést adni a beosztottainknak, amilyenre a sikeres munkavégzésükhöz szükségük lenne, vagy ha olyan szerepkört osztunk rájuk, amelyet nem akarnak vagy amelyre nem alkalmasak, illetve ha azt érzik, hogy megvalósíthatatlan eredményeket várunk el tőlük (lásd 1.1. ábra).

A kapcsolataink és a feladataink pozitív vagy negatív irányban erősítik egymást. Vezetőként ez a dinamika hajt minket előre – vagy fojt meg. A közvetlen beosztottainkkal létesített viszonyunk kihat azokra a kapcsolatokra, amelyeket ők ápolnak a közvetlen beosztottaikkal, emellett nagyban befolyásolja a csapatunk szervezeti kultúráját is. Az, hogy mennyire tudunk bizalmon alapuló, emberi kapcsolatokat kialakítani a közvetlen beosztottjainkkal, meghatározza minden más téren is a minőséget.

1.1. ábra A vezetési folyamat elemei

Nagyon fontos tehát, hogy jól megalapozzuk ezeket a kapcsolatokat, hiszen mélyen személyesek, és nem hasonlíthatók az életünk egyéb területeire jellemző kötelékeinkhez. A legtöbben azonban azt sem tudjuk, hogyan kezdjük el kiépíteni őket. Ebben lesz segítségünkre a könyv alapkoncepciója, a radikális őszinteség.

RADIKÁLIS ŐSZINTESÉG

A bizalom kiépítése nem csak annyiból áll, hogy „tegyük ezt és ezt és ezt, és kész is a jó kapcsolat”. Mint minden emberi kötelék, a főnök és a beosztottak közötti kapcsolat is kiszámíthatatlan. Nincs rá kaptafa. Mindazonáltal sikerült azonosítanom két olyan dimenzióját, amelyek ha összhangba kerülnek egymással, az pozitív irányba mozdíthat el minket.

Az első dimenzió arról szól, hogy nem tehetünk „mindig mindent csakis hivatalosan”. Olyan embernek kell lennünk, akin az látszik, hogy törődik másokkal; nem elég csak a munkahelyi arcunkat mutatnunk. Ugyanerre kell bátorítanunk a beosztottainkat is. Nem vezet eredményre, ha kizárólag a csapatunk tagjainak munkavégzéshez szükséges képességeit követjük figyelemmel. Ahhoz, hogy jó kapcsolatokat ápoljunk, önazonosnak kell lennünk, és emberként kell bánnunk mindenkivel, aki nekünk dolgozik. Nemcsak hivatalos kapcsolatban állunk, hanem személyes, mégpedig mélyen személyes viszonyban is. Ezért nevezem ezt a dimenziót „személyes törődésnek”.

A másik dimenzió lényege az, hogy szólunk a beosztottainknak, amikor nem tartjuk a munkavégzésüket megfelelőnek – és akkor is, ha meg vagyunk elégedve velük. A tudtukra adjuk, hogy nem fogják megkapni az áhított új pozíciót, vagy hogy felveszünk „föléjük” egy új főnököt. Jelezzük nekik, ha az eredmények nem azt igazolják, hogy érdemes további ráfordításokat szánni arra, amin dolgoznak. Szigorú visszajelzések, nehéz döntések a csapattagok közötti feladatkiosztásról, az eredménymérce magasan tartása – kézenfekvő, hogy ezek a vezető feladatai, nem igaz? Csakhogy a legtöbben a kínok kínja árán hajtják végre őket. A nyílt konfrontálódás általában feldühíti az embereket, így nem tűnik éppen a legjobb módnak arra, hogy jó kapcsolatot alakítsunk ki, vagy kimutassuk a „személyes törődésünket”. Főnökként azonban gyakran a konfrontálódás a legjobb módszer a beosztottaink iránt érzett törődésünk kimutatásának. Emiatt nevezem „nyílt konfrontálódásnak” ezt a dimenziót.

Akkor valósítjuk meg a „radikális őszinteséget”, ha a „személyes törődés” és a „nyílt konfrontálódás” dimenzióit együttesen alkalmazzuk. A radikális őszinteség bizalmat teremt, utat nyit a kitűzött eredmények eléréséhez szükséges kommunikációnak, és pontosan azokat a félelmeket oszlatja el, amelyeket az általuk tapasztalt vezetési dilemmákról kérdezők általában megfogalmaznak. Látni fogjuk ugyanis, hogy ha a beosztottaink megbíznak bennünk, és érzik a törődésünket, 1) jobban elfogadják és megfogadják a kapott dicséretet és kritikát; 2) bátrabban merik kimondani, hogy szerintük mi mit teszünk jól, és ami még fontosabb, mit nem teszünk jól; 3) nagyobb valószínűséggel tesznek egymással szemben is ugyanígy, és ezt kevésbé érzik tehernek; 4) lelkesen végzik a csapatban rájuk osztott feladatokat; és 5) az eredményességre fókuszálnak.

Hogy miért éppen „radikális”? Azért választottam ezt a szót, mert sokan közülünk vonakodnak kimondani, amit valójában gondolnak. Ez részben egyfajta adaptív társas viselkedés, amely arra irányul, hogy elkerüljük a konfliktust és a kínos helyzeteket. Ám ha főnökök vagyunk, az ilyen jellegű hárítás katasztrofális lehet ránk nézve.

És hogy miért „őszinteség”? Ha azt szeretnénk, hogy mindenki nyíltan merjen konfrontálódni egymással (és velünk!), érthetően – és alázattal – kell kommunikálnunk, mert kizárólag így tudjuk biztosítani, hogy ne jusson tér a magyarázkodásnak. Azért választottam az „őszinteség” szót az „igazmondás” helyett, mert nem vall túl sok alázatosságra, ha kizárólag azt tekintjük igaznak, amit mi tudunk. Az „őszinteség” szóban viszont benne van az, hogy csak a történésekről alkotott saját nézetünket juttatjuk kifejezésre, és a másik féltől is ugyanezt várjuk. Ha pedig kiderül, hogy tévedtünk, azt is tudni szeretnénk – legalábbis nagyon remélem, hogy mindenki így van ezzel!

Talán az a legmeglepőbb a radikális őszinteséggel kapcsolatban, hogy gyakran éppen az ellenkező reakciót váltja ki ahhoz képest, amitől tartunk. Attól félünk, hogy a másik fél megharagszik ránk, és bosszút akar állni rajtunk, holott az esetek többségében inkább hálás, amiért lehetőséget kap átbeszélni a dolgokat. Lehet, hogy elsőre haraggal, nehezteléssel vagy mogorvasággal reagál, de ezek az érzések elszállnak, amint rájön, hogy valóban törődünk vele. Minél jobban elterjed a radikális őszinteség gyakorlata a beosztottaink körében, annál kevesebb időt kell mediálással töltenünk. Ha a főnök bátorítja és támogatja a radikális őszinteséget, akkor szabadon áramlik a kommunikáció, felszínre kerülnek a felgyülemlett neheztelések, megoldódnak a problémák, az emberek pedig nemcsak a munkájukat szeretik meg egyre inkább, hanem azokat is, akikkel együtt dolgoznak, és azt is, ahol dolgoznak. Márpedig ha szeretik a munkájukat, az egész csapat sikeresebb lesz. Az meg már csak hab a tortán, hogy ez még örömet is szerez nekik.

SZEMÉLYES TÖRŐDÉS: A RADIKÁLIS ŐSZINTESÉG ELSŐ DIMENZIÓJA

A személyes törődés jelentőségét szemléltető első leckém Moszkvába repít minket. 1992. július 4-én egy ponyva alatt álltam az esőben, a világ tíz legjobb gyémántcsiszolója társaságában, akiket szerződtetni próbáltam. Akkoriban egy New York-i gyémántkereskedő cégnél voltam alkalmazott, és nagyon úgy tűnt, hogy a két évvel korábban szerzett orosz irodalom szakos diplomámnak semmi hasznát nem fogom venni a munkámban. A megbízatásom teljesítéséhez ugyanis csak józan ész alapján hozott döntésre volt szükség, nem az emberi természet mélyreható megértésére. Arról kellett meggyőznöm ezeket a munkásokat, hogy hagyják ott az orosz állami üzemet, ahol rubelben kapták a bérüket, és ezzel a majdhogynem értéktelen juttatással szemben az én ajánlatomat fogadják el, amelynek értelmében ezentúl nekünk dolgoznának, és amerikai dollárban kapnák érte a fizetséget – mégpedig sokat. Végtére is a pénz a legjobb motiváció, nem igaz?

Kiderült, hogy nem. A gyémántcsiszolók ugyanis piknikezni vágytak.

Így kerültünk hát a ponyva alá. Saslikot – grillhúst – ettünk almás lepénnyel, közben körbejárt egy üveg vodka, a gyémántcsiszolók pedig sorra tették fel nekem a kérdéseiket. Amikor megtudták, hogy az első feladatuk egy százkarátos gyémántból készítendő egyedi fülbevaló lenne, az egyikük hangosan elcsodálkozott: „Ki tud megvenni egy ekkora ékszert?” Elmondtam neki, hogy egy szaúd-arábiai sejk akarja megajándékozni vele az ikrekkel várandós feleségét. És mit tudok a lézeres gyémántcsiszolásról? Ígéretet tettem, hogy elviszem őket Izraelbe, ahol megismerhetik a legújabb technológiát, habár az korántsem volt olyan hatékony, mint az általuk alkalmazott hagyományos rézkorongos eljárás. Utána kiderült, hogy szeretnének megtanulni angolul, mire megígértem nekik, hogy majd én megtanítom őket. „Az is megoldható, hogy minden héten együtt ebédeljünk?” Hogyne! A vodka egyre csak fogyott, a kérdések pedig egymást érték. „Ha kitör a káosz itt, Oroszországban, kimenekít innen minket a családjainkkal együtt?” Éreztem, hogy ennek a kérdésnek van a legnagyobb súlya. A piknikünk végére tudatosult bennem, hogy mit kell tennem. Azt, amire az állam nem képes: személyes törődésről kell tanúbizonyságot tennem.

A gyémántcsiszolók elvállalták a munkát. Egyszeriben értelmet nyert a terjedelmes orosz regények olvasásával töltött temérdek éjszaka; végre hasznát vettem a tanulmányaimnak az üzleti karrieremben, amelybe a véletlen sodort. Erősen ambivalens érzések kavarogtak bennem azzal kapcsolatban, hogy főnök leszek, mert mindig is álomgyilkos robotoknak és Dilbert-féle lélekölőknek képzeltem a vezető pozíciót betöltőket. Akkor értettem meg, hogy a kérdés, amely az orosz irodalom felé terelt – miért van az, hogy a munka egyeseknek örömteli és produktív életet hoz, míg másokat, Marx szavaival élve, elidegenít –, központi szerepet tölt be egy főnök munkájában. A munkám egy része voltaképpen arról szólt, hogy kiderítsem, hogyan lehet több örömet és kevesebb bánatot okozni. Az emberségem csak hozzátett a hatékonyságomhoz, nem csökkentette.

A piknik után két évvel elintéztem, hogy ezek az emberek első ízben utazhassanak a hazájuk határain túlra; segítettem nekik megbirkózni a disszonanciával, amelyet a szemük elé táruló világ és a szovjet oktatás alapján várt élmények közötti különbség okozott; angoloztam velük; és sok időt töltöttem a családjaikkal. Ők pedig cserébe gyémántot csiszoltak az évente százmillió dollárt meghaladó értékben kereskedő cégünknek.