részlet

corvina

Copyright © 2023 by Amy C. Edmondson.

All rights reserved.

Hungarian translation © Lázár Júlia, 2024

A fordítás az alábbi kiadás alapján készült:

Amy Edmondson: Right Kind of Wrong. The Science of Failing Well

Atria Books, New York, 2023

Borítóterv: Karcagi Klára

A borítón felhasznált grafikák forrása: Shutterstock.com/Vector Tradition

ISBN 978 963 13 7030 0

Elektronikus változat:

eKönyv Magyarország Kft.

www.ekonyv.hu

Készítette Ambrose Montanus

Jacknek és Nicknek

nem múló szeretettel és növekvő csodálattal

„Nem félek a vihartól,

mert most tanulom kormányozni a hajómat.”

Louisa May Alcott (ford. Sóvágó Katalin)

Tartalom

Előszó

Bevezetés

Első rész: Kudarcvidék

1. Üldözzük a jóféle rosszat

2. Heuréka!

3. Tévedni emberi dolog

4. A tökéletes vihar

Második rész: A jó kudarc tudományának gyakorlata

5. Találkozás az ellenséggel

6. Kontextus és következmény

7. A rendszerek értékelése

8. Boldogul az esendő emberi lény

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

Előszó

1993 júniusa. A William James Hall tizenötödik emeletén ülök, a fából készült ódon íróasztalomnál, a Harvard PhD programjának diákja vagyok, a témám a szervezeti magatartás. Közelebb hajolok a zömök Apple apró, fekete-fehér képernyőjéhez.iNyomtatott kérdőívek halomban az asztal szélén a falnak támasztva: két szomszédos kórházban mérem fel a csapatmunkát. Hat hónappal korábban többszáz orvos és nővér töltötte ki az íveket, hogy bepillantást nyerjek a munkájukba. Az adatelemzésből kiderül, hogy egyes csapatok sokkal jobban működnek másoknál. Most azt kell kiderítenem, hányszor hibáztak. A kezemben tartott apró lemezen a régen várt adatok a gyógykezelés hibáiról – fáradságos munkával gyűjtötték nekem össze a nővérek az utóbbi hat hónapban. Mindössze le kell futtatnom a statisztikai elemzést, hogy lássam, a csapat kérdőíves adatai egybevágnak-e a kórházi hibaadatokkal.

Az első nagy kudarcom előtti pillanatot élem.

Hamarosan azon kapom magam, hogy megint azt fontolgatom, talán nem egy ilyen PhD-programra vagyok kitalálva. Már a diplomával kapcsolatban is akadtak kétségeim. Csodáltam azokat az embereket, akik úgy adtak valami jelentőset a világnak, hogy nem támaszkodtak felsőfokú diplomára. Ha az ember elég okos és találékony, gondoltam, kikövezi a saját egyedi útját, és olyan munkát végez, ami számít. És most, egy évtizeddel a diplomám megszerzése után be kellett ismernem, hogy vereséget szenvedtem.

Igaz, az évtized nagy része kreatív gondolkodással, bizonyos szemszögből nézve irigylésre méltóan telt. Buckminster Fullernek – a geodéziai kupola látnok-feltalálójának – a főmérnöke voltam. Aztán amikor véletlenül találkoztam egy tanácsadó cég alapítójával, a mérnöki munkáról áttértem a szervezetfejlesztésre, és hamarosan lenyűgöztek a szervezetek (és a kudarcaik!). Dolgoztam Amerika legpatinásabb és legnagyobb vállalatainak. A nyolcvanas évek végén az amerikai autóipar vezetőivel találkoztam, akik belátták, hogy a vásárlóik olyan jó minőségű, de hatékony üzemanyagfelhasználású autókra vágynak, mint az új japán importjárművek, viszont hatalmas üzemeiket képtelenek áthangolni a gyártásukra. Akárhová néztem, gondterhelt menedzserek panaszolták, hogy a cégük nem tud alkalmazkodni a nyilvánvalóan szükséges változtatásokhoz. Rettenetesen élveztem a munkám. A vereségérzet abból származott, hogy kifogyott belőlem a szusz. Ahhoz, hogy új szakterületemen, a szervezeti magatartás és irányítás terepén hatékonyabb legyek, vissza kell ülnöm az iskolapadba. Akkor talán sikerül hozzájárulnom a fejemben lassan körvonalazódó célhoz: segítenem kell az embereknek és a szervezeteknek, hogy megtanulják, miképpen boldoguljanak egy állandóan változó világban.

Nem is sejtettem, hogyan tanulmányozhatnám a kérdést, illetve hogyan járulhatnék hozzá a változáshoz. Viszont úgy éreztem, megéri gondolkodni a problémán, és tanulhatok a pszichológia és a szervezeti magatartás professzoraitól, hogy aztán jobban érthessem és megváltoztathassam azt a dinamikát, ami emberek és cégek számára megnehezíti a tanulást és a boldogulást.

Mint újonc PhD-diákot az érdekelt, hogyan tanulhat egy szervezet, tehát boldogan fogadtam a lehetőséget, hogy csatlakozhatok a közeli Harvard Medical School kutatócsoportjához, és a gyógykezelés hibáit tanulmányozhatom. Ez a készen kapott projekt majd segít megtanulni, hogyan kell igazi kutatómunkát végezni. Biztosan mindenkit figyelmeztetett első osztályban a tanítója, hogy a hiba a tanulás elsődleges forrása. Azt pedig mindenki tudja, aki valaha járt kórházban, hogy a hibák számosak, és szükségszerűen bekövetkeznek.

És akkor váratlanul mégsem ez tűnt a legkedvezőbb kutatási lehetőségnek. Egyértelműen kudarcot vallottam, nem tudtam bizonyítani a feltevésemet. Úgy véltem, a jobb csapatmunka eredménye kevesebb hiba lesz: a vizsgálatot végzők hetente többször átnézték a betegkartonokat, és kikérdezték az ott dolgozó orvosokat és nővéreket. Az eredmények viszont azt sugallták, hogy a jobban működő csapatok hibaszázaléka magasabb. Ez nem is puszta tévedés. Teljes kudarc.

A remény, hogy az eredményeket tudományos dolgozatba foglalom, elenyészett, mert ismét megkérdőjeleztem, lehetek-e egyáltalán kutató. Hiszen legtöbben szégyelljük a kudarcainkat. Inkább rejtegetjük őket, ahelyett, hogy tanulnánk belőlük. A tény, hogy egy szervezeten belül hibák fordulnak elő, nem elég a tanuláshoz és a változtatáshoz. Szégyelltem a tévedésemet, és féltem bevallani a témavezetőmnek.

Aztán néhány napon belül ez a váratlan lelemény – a kudarc – új belátáshoz, új adatokhoz, további kutatáshoz vezetett – megmentette és megváltoztatta a tudományos pályámat. Ebből az első kísérletből született meg a „Tanuljunk a hibáinkból: könnyű mondani, de nehéz megtenni” című dolgozat1, későbbi munkáim előfutára, a téma, ami az egész életemen és ezen a könyvön is végigvezet.

Kezdtem ráébredni arra is, hogy a kutatói siker kötelező velejárója a megelőző kudarc. Ha nem vallunk kudarcot, nem találtunk új útra. A legelső napok óta a gondolataim mélyén sokat változott a tévedés és a kudarc vagy a balszerencse jelentése. Most pedig mindezt megoszthatom az olvasóval.

Bevezetés

A siker abból áll, hogy kudarcról kudarcra
haladunk lelkesedésünk elvesztése nélkül.

(Winston Churchill)

Maga a gondolat, hogy egyének és szervezetek a kudarcaikból tanuljanak, népszerű és elég nyilvánvalónak látszik. Legtöbben mégis elbukunk, amikor a kudarc értékes leckét adna nekünk. Halogatjuk a kemény munkát, ami szükséges ahhoz, hogy kiderítsük, hol tévedtünk. Zavarba jövünk a saját kudarcunktól, de gyorsan kiszagoljuk másokét. Tagadunk, szépítgetünk, és gyorsan továbblépünk – esetleg a körülményeket vagy másokat hibáztatunk. Már a gyerekek megtanulják, hogyan lehet kicselezni, hogy őket okolják – a másikra mutogatnak. Idővel ez lesz a megszokott megoldás. Ami ennél is rosszabb, az ebből következő indíttatás, hogy kerüljük az ambiciózusabb célokat és nagyobb kihívásokat, amelyekkel kudarcot vallhatunk. Ezzel számos lehetőséget veszítünk el a tanulásra és megújulásra. Az emberi pszichének, a szocializációnak és az intézményi teljesítményértékelésnek ez a káros kombinációja még nagyobb kihívássá teszi azt, hogy jól valljunk kudarcot.

A kudarcunk miatt elvesztegetett időt és forrásokat lehetetlen belekalkulálni a tanulási folyamatba. Ugyanilyen nehéz számolni az érzelmi hatással. Legtöbben egyszerűen mindent megteszünk, hogy kerüljük a kudarcot, és ennek érdekében megfosztjuk magunkat a kalandtól, a jó eredményektől, sőt, a szerelemtől.

Ez a könyv éppen ezért sorra veszi, mi nehezíti meg, hogy a mindennapi életünk és munkánk része legyen, amit tanulunk a kudarcainkból. Megmutatja, hogyan csinálhatnánk jobban. Mint említettem, nemcsak tanulmányoztam a hibákat és kudarcokat, de magam is megtapasztaltam nem egyet, és első kézből kellett megtanulnom, hogyan viseljem jobban az esendőségemet. Megszámolni sem tudom, hogy vezető folyóiratok hányszor utasították el a dolgozataimat. Az autóm lerobbant az út mentén, és egy veszedelmes éjszakát töltöttem mellette, miközben a megelőző karbantartáson töprengtem. Az első egyetemi szemeszterem végén elhasaltam egy többváltozós függvények-vizsgán. Kihagytam fontos meccseket, és ezzel csalódást okoztam a fiaimnak. És a lista végtelen. Sőt, még végtelenebb. Hogy leküzdjem a saját hiányosságaimat, és segítsek ebben másokat, úgy döntöttem, az egészet tudományos síkra terelem.

Azt hiszem, ahhoz, hogy learassuk a kudarc gyümölcseit – és elkerüljük a rosszféle kudarcot, amikor csak lehet –, először is meg kell értenünk, hogy a kudarcok nem egyformák. Egyesekről azonnal kimondhatjuk, hogy rosszak. Szerencsére ezek nagy része megelőzhető. Mások viszont valóban jófélék. Fontos felfedezésekkel járnak, javítanak az életminőségünkön és a világunkon. Nehogy azt higgyék, hogy nekem csak jóféle kudarcban volt részem!

Ez a könyv osztályozza a kudarcokat, hogy könnyebben kiszűrjük a „jóféle rosszat”, és elkülönítsük a rosszfélétől, amit kemény munkával jobb elkerülnünk. Megtanítja azt is, hogyan gondolkodjunk másképpen önmagunkról és a sikertelenségről, hogyan vegyük észre, milyen helyzetben valószínűsíthető a kudarc, hogyan értsük meg a rendszerek szerepét – az összes kulcsfontosságú kompetenciát, amelyek segítségével mesterei lehetünk a jóféle kudarc tudományának. Találkozunk a könyvben a legkülönbözőbb területek, országok, sőt századok kudarcgyakorló elitjével. Amint a példájuk mutatja, komoly érzelmi töltet és ügyesség kell ahhoz, hogy tanuljunk a kudarcainkból. Meg kell tanulnunk, hogyan végezzünk gondos kísérleteket, hogyan osztályozzuk a kudarcokat, és hogyan vonjunk le értékes tanulságot a legkülönfélébbekből.

A könyv szerkezete és üzenete negyedszázados munkám eredménye a tudományos kutatás, a szociálpszichológia és a szervezeti magatartás területén. Mint kutató, sokakat meginterjúvoltam, kérdőíves adatokat gyűjtöttem, de merítettem vállalati, kormány-, startup, iskolai és kórházi forrásokból is. Különböző szervezetekhez tartozó többszáz emberrel beszélgettem: igazgatókkal, mérnökökkel, nővérekkel, orvosokkal, CEO-kal és az ügyfelekkel kapcsolatban álló alkalmazottakkal – így rajzolódtak ki előttem a kudarc új tipologizálásának mintái, de a kudarckezelési és tanulmányozási jó gyakorlatok is.

Most térjünk vissza ennek a hosszú útnak az elejére, a részvételemre a kórházban előforduló gyógykezelési hibák úttörő kutatásában.

Könnyű mondani, hogy tanuljunk a hibáinkból

Csak ültem, és elképedve meredtem a képernyőre; tisztán látszott, hogy kudarcot vallottam az elméletem alátámasztásában. Az első gondolatom az volt: hogyan ismerjem be a tévedésemet a kutatást vezető orvosoknak és a témavezetőmnek? Többszáz órát töltöttem a kutatás kidolgozásával, beleértve a kéthetente esedékes találkozókat orvosokkal és nővérekkel, akik két közeli kórházban ellenőrizték a gyógykezelési hibákat, hozzászámítva azt az időt, amikor gyorsan biciklire pattantam, és siettem abba a kórházba, ahonnan valami nagyobb tévedést jelentettek, és igyekeztem azonnal kikérdezni az embereket a tévedés okairól. Rám bízták az adatokat, és engedélyt kaptam, hogy rávegyem az elfoglalt orvosokat és nővéreket, hogy töltsék ki a kérdőívemet. Bűnösnek éreztem magam, amiért pazaroltam a drága idejüket – szégyelltem a kudarcomat.

Az egyik ember, akivel aztán beszélnem kellett róla, dr. Lucian Leape gyereksebész, aki pályája második szakaszában a műhibákra fordította szakmai figyelmét és tudását. A majd két méter magas Lucian, a sűrű fehér hajával és szemöldökével egyszerre volt atyáskodó és félelmetes. No meg elszánt.

A nagy tanulmány egyik célja nagyon egyszerű volt: felmérni a kórházakban a hibák számát. Akkoriban szinte semmit nem lehetett tudni róla, milyen gyakran esnek meg hibák, Lucian és kollégái egy NIH (National Institutes of Health) ösztöndíjat nyertek el, hogy kiderítsék. Egy repüléssel kapcsolatos kutatás ihletésére, ahol kimutatták, hogy a pilótafülkében a jobb csapatmunka biztonságosabb utakhoz vezet, Lucian feltette a kérdést, vajon igazolható-e ez a kórházi munkával kapcsolatban is.

A repüléses kutatás viszont nem annyira a csapatmunkát, mint inkább a pilótafülkében eluralkodó fáradtságot vizsgálta. Ez is egy hibás feltételezésre hívta fel a figyelmet. A NASA kutatói H. Clayton Foushee emberi tényező-szakértő vezetésével azt tesztelték, a fáradtság hogyan hat a hibarátára.1 Húsz kétfős csapattal dolgoztak; ebből tízben a résztvevők „műszak utáni”, avagy „kimerült” állapotban voltak. A szimulátor segítségével úgy „repültek, mintha utolsó szakaszában lennének egy három napja tartó rövid utakból álló sorozatnak. A „fáradt” csapatok ekkor már ledolgozták a maguk nyolc- vagy tízórás napi műszakját, benne legalább öt fel- és leszállással, ami akár nyolcig is elmehetett. A másik tíz csapat („műszak előtt”, „pihenten”) legalább két nap pihenés után kezdte újra. Az ő számukra a szimulátor a háromnapos sorozat első szegmensét illusztrálta.

A szimulátorokkal biztonságos körülmények között lehet tanulni. A pilóták nekem azt mesélték, a szimulátor pont olyan, mint a valódi pilótafülke, és ugyanúgy félnek, ha valami félresikerül. A gép mégsem zuhanhat le, ha hibáznak. Ezért jó környezet ez a hibák vizsgálatára, így tökéletesíthetik a pilóták a felkészültségüket, hogy a valódi repülések alkalmával utasok százait biztonságosan szállíthassák. Tehát a szimulátor a legjobb eszköz a kutatásra, hiszen nagyon etikátlan lenne fáradt embereket valódi utasokkal repülésre késztetni, egy szimulátorral viszont miért is ne kísérletezhetnénk.

Foushee meglepetten észlelte, hogy a napok óta együtt repülő legénység tagjai (a „fáradtak”) jobb teljesítményt mutatnak, mint a pihentek. Pedig, mint várható, egyénileg több hibát követnek el, de mivel más járatokon dolgoztak már együtt, csapatban kevesebbet hibáznak. Nyilván összeszoktak ennyi idő alatt, észrevették, és helyrehozták egymás hibáit a repülés során, így elkerülik a komoly balesetet. A fáradt pilóták néhány nap közös munka után jó csapatot alkottak, míg a pihentek, akik nem ismerték egymást, közel sem olyan jót.

Ez a pilótafülke teammunkájával kapcsolatos meglepő felfedezés kész forradalmat indított el az utasszállításban:2 a CRM, a személyzeti erőforrás irányítása (crew resource management) a felelős – legalább részben – a mára jóval biztonságosabb légiutakért. És ez csak egy a hatásos példák közül arra, amit én úgy írok körül: a jó kudarc tudománya.

A pilótafülkével kapcsolatos kutatások a nyolcvanas években terjedtek el, és a kutatók egyike az a harvardi pszichológiaprofesszor volt, aki a pilóták, másodpilóták, navigátorok együttműködését tanulmányozta,3 polgári és katonai gépeken egyaránt, hogy megértse, mi a közös a hatékony csapatokban. J. Richard Hackman kutatása felkeltette Lucian Leape figyelmét. Mivel összefüggést látott a pilótafülke és a kórházi dolgozók magas kockázatú munkájában, felemelte a telefont, hogy kiderítse, Richard segítene-e az ő kutatásában. Richardnak nem lett volna erre ideje, ezért javasolta, hogy én, mint az ő doktori iskolájának hallgatója, vegyek részt a kórházi kísérletben. Így kerültem ebbe a helyzetbe, az eredményeim fölött görnyedve, aggodalomtól összeszoruló szívvel.

A repülésről szóló tanulmány nyomán azt reméltem, egy kicsivel hozzájárulhatok majd a hatékony csapatmunkáról szóló irodalomhoz. Az alapkérdés egyszerű volt: ha jobb a kórházi együttműködés, akkor kevesebb hiba történik? Úgy véltem, ebben a másfajta környezetben igazolom a másik tanulmány eredményeit. Nem baj, ha nem lesz komoly felfedezés. A friss diplomámmal még nem akartam megváltani a világot, csak szerettem volna megfelelni a program elvárásainak. Egyszerű, semmi meglepetés, sima ügy.

Egy kislétszámú, ápolókból álló vizsgálóbizottság végezte a hibakövetést, hat hónapon át: orvosokat és nővéreket kérdezett ki, hetente többször nézte át a betegkartonokat. Nekem mindössze annyi dolgom volt, hogy egy kérdőívvel felmérjem, milyen a csapatmunka ugyanazokban a kórtermekben, a féléves folyamat első hónapjában. Aztán várjak türelmesen, míg összegyűjtik a hibaadatokat és összevethetem a két adatbázist – összekötöm a saját vizsgálati eredményeimet a teljes hat hónap során gyűjtött hibaadatokkal. Nálam volt Hackman kész „team-diagnosztika kérdőíve”,4 csak be kellett vetnem a csapatok hatékonyságának mérésére. Mivel én orvosokkal és nővérekkel dolgoztam, a szövegezésen változtattam, és belevettem számos elemet a csapatmunka különböző aspektusaival kapcsolatban, mint például: „Az osztály dolgozói fontosnak tartják a munkát, és közösen tesznek érte, hogy a kórház egyik legjobb részlegét működtessék”, vagy „Az osztály dolgozói megosztják egymással speciális tudásukat és szakértelmüket”, vagy olyan negatív megfogalmazást is, mint „Az osztály néhány dolgozója nem vállal megfelelő részt a közös munkateherből”. A válaszlehetőségek a „teljesen egyetértek”-től az „egyáltalán nem értek egyet”-ig terjedtek. A csapatmunka elemzésekor az egyes elemekhez társított egyéni válaszok átlagát vettem, majd az egészet újra átlagoltam, hogy a csapatmunka egészét pontozhassam. A kiosztott kérdőíveket egészséges arányban, 55 százalékban kaptam vissza, és az adatok megfelelően szóródtak a csapatokban. Egyes teamek hatékonyabban működtek a többinél. Tehát eddig minden rendben.

Vajon az adódó különbségek eleve meghatározzák a teamek hibahajlandóságát?

Első pillantásra minden a lehető legjobban ment. Azonnal észrevettem az összefüggést a hibaszázalék és a csoporthatékonyság között, ráadásul a különbség statisztikailag jelentős arányú volt. Megnyugtató mindenki számára, aki nem tanult statisztikát.

Ekkor vettem közelebbről szemügyre az eredményeket. A számítógépem képernyőjéhez közelebb hajolva láttam, hogy az összefüggés a rossz irányba hat. Az adatok eredeti következtetésem ellenkezőjét bizonyítják. A jobb csapatoknál nem kisebb, hanem nagyobb volt a hibaszázalék. Az aggodalmam nőttön nőtt, összeszorult a gyomrom.

Még nem tudtam, hogy a már korántsem egyszerű kutatásom intelligens kudarchoz, az pedig váratlan felfedezéshez vezet.

A kutató hipotéziséhez képest rossz hírt jelentő meglepetések meglehetősen gyakoriak a kutatásban. Egy tudós sem húzza sokáig, ha nem bírja a kudarcot, tudtam meg hamarosan. Az új felfedezést hozó történetek nem végződnek kudarccal; egy-egy kudarc a sikerhez vezető egy-egy lépcsőfok. Számos népszerű idézet szól erről a jelenségről – közülük nem egy felbukkan ebben a könyvben is –, okkal, mert ezek az információban gazdag, bár nem vágyott kudarcok a jóféle rossz kategóriájába tartoznak.

Új terepen eltévedni

Az ún. „intelligens” kudarc,5 ahogyan Sim Sitkin kollégám, a Duke professzora már 1992-ben utalt rá, alapos átgondolást követel, nem okoz szükségtelen kárt, viszont hasznos, előrevivő tudást eredményezhet. Ahelyett, hogy boldogan fecsegünk a Szilícium-völgyben vagy máshol a világon bekövetkező hibákról,6 üdvözöljük inkább az intelligens kudarcot! Nevezhetjük okos vagy jóféle kudarcnak, leggyakrabban valamilyen tudományterületen találkozhatunk vele, ahol egy sikeres labor sikertelenségi rátája 70 százalék, sőt több. Gyakori és lényegbevágó lehet az intelligens kudarc a céges innovációs projektekben, például egy népszerű konyhaeszköz megtervezésében. A sikeres innovációhoz szükség van az útközben elszenvedett, járulékos veszteségből származó tudásra.

A tudományban vagy az életben az intelligens kudarcok nem jósolhatóak meg. Ha egy közös barát vakrandit szervez két embernek, az katasztrofális estéhez (kudarchoz) vezethet még akkor is, ha a barát szerint a két fél összeillik. Akár kicsi (mondjuk egy unalmas randevú), akár nagy (hibás klinikai kísérlet), az elszenvedett intelligens kudarcot üdvözölnünk kell, mert a zegzugos út új vidékre kalauzol, legyen szó életmentő vakcináról vagy egy életre szóló társról.

Az intelligens kudarc értékes új tudást hordoz. Felfedezést. Akkor fordul elő, amikor kísérletezni kell, mert az adott kérdésre nincs ismert válasz. Talán az eset addig nem fordult elő, vagy valaki tényleg közel jár egy új kutatási eredményhez. Új gyógyszert fedez fel, vagy egy radikálisan új üzleti modellt, innovatív terméket, esetleg egy vadonatúj piacon vásárlói reakciókat térképez fel – közben a továbblépéshez és a sikerhez intelligens kudarcokat kell elszenvednie. A próbálkozás és tévedés alapvető kifejezések ebben a keretrendszerben, de nem a legmegfelelőbbek. A tévedés arra utal, hogy lett volna „helyes” út. Az intelligens kudarc nem azonos a tévedéssel. Ez a könyv kitér a különbségekre és a többi létfontosságú elemre, amelyeket figyelembe kell vennünk, ha hasznát akarjuk venni a kudarcainknak.

A rejtvény megoldása

Azon a napon a William James Hallban a muzeális Mac képernyőjére meredve megpróbáltam világosan gondolkodni, eltolni magamtól a szorongást, ami egyre nőtt, amikor elképzeltem a pillanatot: nekem, a kezdőnek be kell vallanom a nagyra becsült Richard Hackmannek, hogy tévedtem, hogy a repüléssel kapcsolatos eredmények nem állják meg a helyüket az egészségügyben. És valószínűleg éppen a szorongás kényszerített rá, hogy komolyabban elgondolkozzam. Újra végigvegyem, mit is jelentenek az eredményeim.

Valóban többet hibáztak a jobb csapatok? Arra gondoltam, ezen a folyamatosan bonyolult és egyénre szabott terepen a hibátlan ellátáshoz orvosok és nővérek állandó kommunikációjára van szükség. A folyamat résztvevőinek egymás segítségét kell kérniük, duplán ellenőrizni dózisokat, figyelemmel kísérni egymás tevékenységét. Koordinálni menet közben. Tehát sehogy sincs értelme annak (miközben kérdőíves adataim valódiságát nem kérdőjelezhetem meg), hogy a jó csapatmunka több hibához vezet.

Akkor mi lehet a nagyobb hibaszázalék oka?

Mi van akkor, ha ezek a csapatok jobb munkakörnyezetet teremtettek? Mi van, ha éppen ezért itt mindenki nyíltabban megszólal? Mi van, ha ez vonatkozik a hibák bevallására is? Tévedni emberi dolog. Mindenki hibázik – az egyetlen igazi kérdés: felfedezzük, bevalljuk és javítjuk-e a hibát. Talán a jó csapatok, gondoltam ekkor, nem követnek el több hibát, csak többet jelentenek be. Az áramlással szemben úsznak, szemben azzal a széles körben vallott nézettel, hogy a hiba az inkompetencia jele. Az emberek ezért nem ismerik el (sőt tagadják) a hibáikat. Azaz nehezebben végezhetjük el a hibák szisztematikus elemzését a tanulás érdekében. Ez a tapasztalás vezetett el végül a pszichológiai biztonság meglétének és jelentőségének felfedezéséig.

Persze az, hogy erre ráéreztem, távol állt attól, hogy be is tudjam bizonyítani. Amikor Lucian Leape előtt felvetettem az ötletet, eleinte rendkívül szkeptikusan fogadta, hiszen én voltam az újonc a csapatban. Mindenki más orvosi vagy ápolói diplomával vett részt a munkában, és a beteggondozás olyan mélységeit ismerte, amelyeket én sosem fogok. Leape elutasító magatartása csak fokozta a kudarcérzésemet. Hogy azokban a sűrített pillanatokban Lucian a tudatlanságomra emlékeztetett – érthető, hiszen arra utaltam, hogy a csoportok elfogultak a válaszadásban, azaz megkérdőjeleztem a teljes kutatás legfőbb célját: hogy képesek vagyunk jól megbecsülni a kórházi gondozás valós hibarátáját. Később aztán Leape szkeptikus hozzáállása is ajándékszámba ment. Arra késztetett, hogy megduplázott erőfeszítéssel gondoljam végig, milyen kiegészítő adatokat kereshetnék, amelyekkel alátámaszthatom (új és bizonytalan) elgondolásomat a kudarcos eredménnyel kapcsolatban.

Két dolog jutott eszembe. Az egyik, hogy mivel a kutatást hibakeresésre alapoztuk, a kérdőív átszerkesztésénél bevezettem egy új kitételt: „Ha valaki az osztályon elkövetett hibájára derít fényt, ez nem róható fel ellene.” Szerencsére a kitétel megfelelt a hibaszázalékoknak: minél több ember elhitte, hogy nem róják fel neki a saját hibáját, annál magasabb hibaarányra derült fény az osztályon! Lehet ez véletlen? Nem hinném. Ez az elem, mint a későbbi kutatások megmutatták, alapvetően megjósolja, mennyire nyíltak az adott egyének a csapatukon belül. Ez és még néhány másodlagos statisztikai elemzés teljesen konzisztensnek bizonyult az új hipotézisemmel. Ha az emberek azt hiszik, a hibájuk felróható nekik, persze, hogy nem vallják be. Hiszen ezt magam is átéltem!

A második ötletem az volt, hogy tárgyilagosan meg kell vizsgálnom, ezekben a munkacsoportokban létezik-e tapintható különbség a munkakörnyezetben, annak ellenére, hogy mind ugyanannak az egészségügyi rendszernek a része. Ezt a vizsgálatot azonban nem végezhettem el én magam: hiszen nekem érdekemben állt, hogy találjak a rendszerben különbségeket.

Lucian Leape kezdeti szkepticizmusára rácáfolt Richard Hackman, aki azonnal elismerte, hogy az érvelésem elfogadható. Richard támogatásával felvettem egy Andy Molinsky nevű kutatóasszisztenst,7 hogy tanulmányozzon minden csoportot alaposan, anélkül, hogy előítéletei lennének. Andy nem tudta, melyik csapat jelzett több hibát, és azt sem, melyik kapott végül több pontot. Sőt, az új feltevésemről sem tudott. Kutatói terminológiával élve, kétszeresen vak volt. Csak arra kértem, nézze meg, milyen egyik vagy másik osztályon dolgozni. Andy néhány napon át figyelt minden osztályt, beleértve az emberi interakciókat, a szünetekben kikérdezte az orvosokat és ápolókat, hogy többet tudjon meg a munkakörnyezetről és az osztályok közti különbségekről. Közben jegyzetelt, azt is leírta, amit egyes emberek elmondtak a munkájukról.

Anélkül, hogy súgtam volna, Andy arra a következtetésre jutott, hogy a kórházi részlegekben nagyon-nagyon különböző a munkakörnyezet. Akadt olyan, ahol az emberek teljesen nyíltan beszéltek a hibákról is. Andy idézte a nővéreket: „mindig előfordulnak hibák”, ezért a jó betegellátás feltétele a „nem büntető környezet”. Máshol viszont szinte lehetetlen volt hibákról beszélni. A nővérek itt elmondták, hogy hibázni annyit tesz, mint „bajba kerülni”, sőt „bíróság elé”. Megalázottnak érezték magukat: „úgy bánnak velem, mint egy kétévessel, ha hibázom”. Andy beszámolója zene volt füleimnek. Éppen olyan feltételezett munkakörnyezetbeli különbségekről számolt be, amilyeneket elképzeltem.

Vajon ezek a környezetbeli különbségek egybevágnak a nehezen összeszedett hibaadatokkal? Röviden: igen. Megkértem Andyt, rangsorolja a teameket a legnyitottabbtól a legkevésbé nyitottig – mert ő ezzel a szóval írta le a megfigyeléseit. Egészen döbbenetes, hogy a listája szinte tökéletesen egybevágott a hibalistákkal. Tehát a kutatásunk hibatérképe hézagos: ha a dolgozók nem akarták felfedni a hibáikat, azok rejtve maradtak. Ráadásul, a másodlagos elemzés azt mutatta, ahogy a meglepő eredményeket magyaráztam, az valószínűleg jogos. A heuréka-pillanat ekkor jött el: a jobb csapatok nagy valószínűséggel nem követnek el több hibát, csak hajlamosabbak a hibák megbeszélésére.ii

A pszichológiai biztonság fölfedezése

Jóval később kezdtem el használni a pszichológiai biztonság terminust8 a munkakörnyezet leírására, sőt, kifejlesztettem számos kutatási eszközt a felmérésére, és ezzel új kutatási területet nyitottam a szervezeti magatartás vizsgálatában. Mára több mint ezer tanulmány – az oktatástól az üzleti életen át az egészségügyig – bizonyította, hogy azok a csapatok érnek el jobb eredményeket, amelyek nagyobb pszichológiai biztonságot élveznek munka közben.9 Náluk kevesebb a kiégés, sőt, ha az egészségügyet vizsgáljuk, kisebb a betegek mortalitási aránya. Hogy miért van így? Mert a pszichológiai biztonság abban segít, hogy az egyén nagyobb személyes kockázatot vállaljon, amire pedig szükség van a jobbnál jobb eredményekhez ebben a gyorsan változó, egymásra utaltságra építő világban. Ha az emberek pszichológiailag biztonságos környezetben dolgoznak, tudják, hogy ott kérdezni és ötletekkel előállni üdvözlendő, a tévedéseket, kudarcokat pedig meg lehet vitatni. Az ilyen munkahelyen a munkavállaló nem görcsöl azon, hogy ki mit gondol róla, hanem a munkájára koncentrál, mert tudja, hogy ha tévedne, az sem jelent végzetes csapást a karrierjére.

A pszichológiai biztonság alapvető szerepet játszik a jóféle kudarc tudományában. Lehetővé teszi, hogy az ember segítséget kérjen, ha a fejére omlik minden, ezzel pedig megelőzhető a jósolható kudarc. Segít bevallani – ezzel azonosítani és javítani – a hibát a nagyobb rossz elkerülése érdekében, és lehetővé teszi, hogy átgondolt kísérleteket végezzen, új felfedezésekre vágyva. Gondoljuk végig, milyen csapatokban dolgoztunk munkahelyen, iskolában, sportban vagy helyi közösségben! A csoportok között nyilván volt különbség a pszichológiai biztonság szempontjából. Egyik-másikban talán jólesett megszólalni, egy új ötlettel előállva, akár vitában a csoportvezetővel, esetleg segítséget kérni a bajban. A többiben viszont jobb visszahúzódni – várni, mi történik, és lesni, mások hogyan reagálnak, mielőtt előbújnánk. Ma a kettő közti különbséget nevezzük pszichológiai biztonságnak – a kulcsa nem egyének közti különbség, hanem a csoportban kialakuló helyzet. Tehát az, hogy biztonságosnak érezzük-e egy közösségben a megszólalást, nem attól függ, hogy az extrovertált vagy introvertált személyiségtípushoz tartozunk-e. Sokkal inkább attól, hogy a minket körülvevők miképpen reagálnak arra, amit mi magunk vagy mások tesznek és mondanak.

Ha egy csoportban magasabb a pszichológiai biztonság foka, nagy eséllyel innovatívabb lesz, jobb minőségű munkát végez, és jobb a teljesítménye, mint az alacsonyabb pszichológiai biztonság mellett dolgozó csapaté. A különböző teljesítmény legfontosabb oka pedig az, hogy a pszichológiailag biztonságos csoportokban az emberek bevallhatják a hibáikat. Náluk elvárás az őszinteség. Persze ez nem csupa móka és kacagás, néha kellemetlen, mert nehéz kommunikációs helyzetekkel jár. Egy csapat pszichológiai biztonsága lényegében egybevág a csapat tanulási képességével. Mindenki hibázik (esendőek vagyunk), de nem mindenki dolgozik olyan közösségben, ahol erről nem kínos beszélni. Pszichológiai biztonság nélkül pedig a csapatban nehéz tanulni és jó eredménnyel dolgozni.

Mit jelent a jóféle rossz?

Gondolhatnánk, hogy a jóféle rossz egyszerűen a lehető legkisebb kudarc fedőneve. A nagy kudarc rossz, az apró jó. Ám valójában nem az alapján különböztetjük meg a kudarcokat, hogy mennyire számítanak. A jó kudarc az, ami olyan értékes új információval jár, amelyhez semmilyen más módon nem juthattunk volna hozzá.

Egyébként minden kudarc lehetőség a tanulásra és a korrekcióra. Ahhoz, hogy ne mulasszuk el a lehetőséget, különböző érzelmi, kognitív és személyes képességekre van szükségünk. A könyvben ezeket úgy tárgyaljuk, hogy könnyen és azonnal használhatóak legyenek.

Mielőtt azonban továbbmennénk, néhány fogalmat meg kell határoznunk. A kudarc számomra azt jelenti, ami eltér a kívánt eredménytől, mindegy, hogy ez egy elmulasztott aranyérem, a biztos kikötés helyett több tonna nyersolajat az óceánba ürítő tankhajó vagy egy hanyatló startup, netán a vacsorára túlfőzött hal. Röviden: a kudarc a siker hiánya.

A tévedés (a hiba szinonimája) szándéktalan eltérés az előre meghatározott céltól, folyamattól, szabálytól, irányvonaltól. Ha a müzlit a hűtőbe tesszük, a tejet pedig a konyhaszekrénybe, az tévedés. A sebész, aki a beteg bal lábát műti a jobb helyett, téved. A legfontosabb tény a hibákkal és tévedésekkel kapcsolatban, hogy nem szándékosak. A tévedések következménye néha egészen elhanyagolható – a müzli a hűtőben nincs jó helyen, a tej a konyhaszekrényben esetleg megromlik –, ám egyéb hibáknak, mint amikor a sebész a rossz térdet műti, súlyos következményei vannak.

Végül, szabályszegés akkor történik, ha valaki szándékosan tér el a szabálytól. Ha szándékosan öntünk gyúlékony olajat egy rongyra, gyufát tartunk hozzá, majd bedobjuk egy nyitott ajtón: ebben az esetben gyújtogatók vagyunk, és megszegtük a törvényt. Ha rosszul tárolunk egy olajjal átitatott rongyot, és az spontán öngyulladással lángra kap, hibáztunk.

Már a kifejezéseket is érzelmek telítik, annyira, hogy legszívesebben megfordulnánk és menekülnénk. De ha így teszünk, elmulasztjuk az intellektuálisan (és érzelmileg) kielégítő utazást, amelyen megtanulunk táncot járni a kudarcainkkal.

Rossz kudarc, jó kudarc

Hihetjük a lelkünk mélyén, hogy a kudarc rossz. Hallhattunk frázisokat arról, hogy öleljük magunkhoz a kudarcot, de nehezen fordítjuk ezt át a mindennapjainkra. Még azt is képzelhetjük, hogy egyszerű a kudarcból tanulni: hiszen csak végig kell gondolnunk, hol hibáztunk (nem tanultuk elég keményen a matekot, túl közel kormányoztuk a hajót a sziklához), és legközelebb majd jobban csináljuk, akár több tanulás árán, akár úgy, hogy a pontos navigáció érdekében beszerezzük a legújabb térképeket. Ez a megközelítés arra utal, hogy szégyennek tartjuk a kudarcot, és a hibát nagyrészt annak tulajdonítjuk, aki kudarcot vallott.

Ez az elgondolás pont olyan téves, mint amilyen széles körben elterjedt.

Először is, a kudarc nem mindig rossz. Ma már nincs kétségem afelől, hogy amikor a kutatásom eredményei nem támasztották alá a feltevésemet, ez egész kutatói pályám legszerencsésebb pillanata volt. Persze akkor nem így éreztem. Zavarba jöttem, féltem, hogy a kollégáim kitesznek a kutatócsoportból. A gondolataim akörül forogtak, mihez kezdek, ha innen kipottyanok. Az ilyen reakció nem segít, meg kell tanulnunk nagy levegőt venni, újra átgondolni mindent, és új feltevéssel előállni. Ez az egyszerű önfegyelmező gyakorlat része a jó kudarc tudományának.

Másodszor, egyáltalán nem olyan könnyű a kudarcból okulni, viszont tanulható. Ha túl akarunk jutni a felületes tudáson, meg kell szabadulnunk néhány elavult kulturális kövülettől és a siker sztereotipikus magyarázatától. El kell fogadnunk önmagunkat, esendő emberi lényeket, és ebből kiindulni.

Térkép az előttünk álló úthoz

Ez a könyv kereteket kínál, amelyeken reményeim szerint elgondolkozhat az olvasó, beszélhet róluk, és segítségükkel gyakorolhatja a kudarc örömtelibb megélését a munkában és az életben.

Az első rész keretet ad a különböző kudarctípusoknak. Az első fejezet a kudarctudomány kulcsfogalmait tisztázza, az azt követő három fejezet három kudarc-archetípust mutat be: az intelligens, az alapvető és az összetett változatot. Az osztályozás segít jobban megérteni a kudarc mechanizmusát, és azt, hogy mit is jelent a jóféle kudarc. Segít az egyén kísérleteit a korábbi határokon átlendíteni, önhatalmúlag vagy másképp. Jó gyakorlatokat is sorolok minden kudarctípus mellé, hogy tanulni lehessen belőlük, némelyiket pedig elkerülni. A kudarcok vidékének a feltérképezése segíthet felismerni a jóféle kudarcokat, és kiszippantani belőlük a legjobb tudást.

Intelligens kudarc: a 2. fejezet témája. Ez az ún. „jó kudarc”, szükség van rá a továbblépéshez, apróbb-nagyobb felfedezéseket jelent, amik előrébb viszik a tudományt, a technológiát és az életünket. Az új utakat keresők mindig problémákba ütköznek. A titok nyitja, hogy tanuljunk ezekből, ne tagadjuk a létüket, ne töltsenek el minket rossz érzéssel, ne adjuk fel, és ne tegyünk úgy, mintha mindennek másképpen kellett volna történnie.

A 3. fejezet az alapvető kudarc mélyére ás – ez a legkönnyebben érthető és a legkönnyebben megelőzhető. Tévedésből, botlásból születik, nagyobb odafigyeléssel, megfelelő tudással kivédhető. A testvérünk helyett a főnökünknek küldeni egy e-mailt alapvető hiba. Igen, némelyek katasztrófának tartják, de csak alapkudarc. Az ellenőrző lista csak egyetlen eszköz,10 de jóval többet megismerünk majd, hogy csökkenthessük az alapvető kudarcaink számát.

A 4. fejezetben ábrázolt összetett kudarc az igazi szörnyeteg, ott lebeg a fejünk fölött, munkában, szervezetben, közösségekben. Általában nem egy, hanem több okra vezethető vissza, és gyakran társul hozzá egy csipetnyi balszerencse is. Az efféle szerencsétlen összeroppanások mindig velünk lesznek, hiszen napról napra élünk, alapvető bizonytalanságban és egymásrautaltságban. Modern világunkban ezért létfontosságú, hogy addig oldjuk meg az apróbb problémákat, míg az irányítás ki nem csúszik a kezünkből, és egy sokkal komolyabb összetett kudarc áll elő.

A második rész a legfrissebb felfedezéseimet ismerteti az éntudatosság, helyzettudatosság és rendszertudatosság fogalmak kapcsán – valamit azt is, ezek a képességek hogyan hatnak a kudarc három típusára. Ezzel lehetőséget adok, hogy ki-ki mélyebben belelásson olyan taktikai húzásokba, stratégiákba, amelyekkel az emberek a munkában és az életben gyakorolhatják a jó kudarc tudományát. Az 5. fejezet az éntudatosságot járja körül, a kudarctudományban játszott kulcsszerepével együtt: emberi képességünket az önreflexióra, az alázatra, tisztességre és kíváncsiságra, mert ezek segítenek, hogy magatartásunk mintázatát kövessük. A 6. fejezet a helyzettudatosságba vezet be, megtanítja, hogyan vegyük észre a helyzet kudarcpotenciálját, így megérezhetjük, milyen helyzetben számíthatunk balesetre, és megelőzhetjük a szükségtelen kudarcot. A 7. fejezet a rendszertudatosságot vizsgálja. Komplex rendszerek világában élünk, a cselekedeteink váratlan következményekkel járhatnak. Ha tanulmányozzuk és értékeljük a rendszereket – legyen szó családról, szervezetről, a természetről vagy politikáról –, sok hibát megelőzhetünk.

Ezek a gondolatok és keretek összeadódva segíthetnek választ adni a 8. fejezet kérdésére: hogyan boldoguljunk mi, esendő emberek? Mert mind azok vagyunk. A kérdés az, vajon használjuk-e – és ha igen, hogyan – ezt a felismerést, hogy élethosszig tartó tanulással kitöltött, elégedett életet éljünk.

ELSŐ RÉSZ
Kudarcvidék

1. fejezet Üldözzük a jóféle rosszat

Csak az tud nagyot alkotni,

aki nagyot mer bukni.

(Robert F. Kennedy)

1951. április 6-án dr. Clarence Dennis negyvenegy éves szívsebész az ötéves Patty Andersont operálta egy csúcsminőségű műtőben.1 A műtét mégsem ment jól, pedig Dennis nagyon meg akarta menteni a gyermeket, akit egy ritka, veleszületett szívbetegséggel diagnosztizáltak. A University Hospital in Minnesota: megfigyelőablakából több kollégája figyelte, ahogyan az új szív-tüdő gépre kapcsolta a kislányt. Ezt arra találták ki, hogy műtét közben helyettesítse a beteg tüdejét és szívét, a gépet eddig csak kutyákon próbálták ki laboratóriumi körülmények között. A bonyolult szerkezet működtetéséhez tizenhat emberre volt szükség; forgó lemezek pótolták a tüdőt; pumpa a szívet; és sok-sok cső a véredények helyett szállította a vért a testben.

Dennis az ötvenes évek maroknyi úttörő tudósához tartozott, makacsul igyekezett felfedezni, hogyan végezhetne sikeres szívműtétet élő betegen. Ebben a fázisban az egyik áthághatatlan akadály éppen az volt, hogyan tarthatnák vissza a kifröccsenő vért, amikor belevágnak a beteg szívébe. Végül is a szív dolga, hogy pumpálja a vért, és jól is csinálja. A másik kihívás persze, hogy sebészi eszközökkel finomjavításokat végezzenek az előttük verő szíven, hiszen még egy nyugalomban levő szervet is nehéz megműteni. Ha viszont megállítják a szívet a beavatkozás érdekében, a beteg életfunkciói leállnak. Dennis bonyolult gépe ezt a látszólag kezelhetetlen problémát volt hivatva megoldani.

Délután 1.22-kor Dennis kiadta az utasítást a csapatnak, hogy kössék ki Patty szívét, és kapcsolják a kislányt a pumpára. Könnyen elképzelhetjük, hogy mindenki visszafojtott lélegzettel figyelte az első bemetszést.

Ekkor jött a meglepetés. Amint a sebész belevágott az apró szív jobb felső kamrájába, vér – túl sok vér – áradt a területre, körülvette a szívet, és a team nem tudta elég gyorsan leszívni. Valami nagyon nem működött. A metszés fedte fel, hogy rossz volt az eredeti diagnózis. Pattynek nem egy lyuk volt a szívében, ahogy az orvosok gondolták, hanem több is, a szív közepében. Ezt a körülményt egyik sebész sem láthatta előre. Dennis és a csapat töröltek, ahogy tudtak, és a legnagyobb lyukat tizenegy öltéssel összeöltötték, de a vérzés nem állt el, legyűrte őket, elhomályosította a látásukat, ellehetetlenítette a műtét egészét. Negyven perc után kapcsolták le a kislányt a gépről, de még további negyvenhárom perc kellett Dennisnek ahhoz, hogy beismerje a vereségét. Patty meghalt, egy nappal a hatodik születésnapja előtt.

Egy hónappal később Dennis újra próbálkozott: egy kollégája asszisztált a kétéves Sheryl Judge műtétjéhez, ahogyan az akkor harminckét éves Clarence Walton „Walt” Lillehei, akit később csak a nyitott szívműtét atyjának neveztek, felidézte. Sherylnél a szívpitvar falának rendellenességét állapították meg: a szív két felső kamrája közti falban találtak egy lyukat. Ha nem tesznek semmit, a veleszületett rendellenesség ebben az esetben is hamar végzett volna a kislánnyal.

Amikor ezúttal a sebész felnyitotta a szívet, egy másik probléma lépett fel: most a levegő szivárgott a koszorúérből, és elzárta a véráram útját. Az egyik technikus (aki, mint később kiderült, enyhe megfázástól szenvedett), hagyta, hogy a szerkezetből kifogyjon a vér, és telepumpálta a beteget levegővel, ezzel megmérgezve az agyát, szívét és máját. Lesújtó következményekkel. Sheryl Judge nyolc órával később meghalt. Ebben az esetben tragikus emberi hiba – egy még mindig rettenetesen ismeretlen terepen – rontotta le a sebészek erőfeszítésének eredményeit, és gátolta a gyógyítás határainak feszegetését.

Az ilyen letaglózó kudarc a megfigyelő számára is nehezen elviselhető. Még fel is dühödhetünk, amiért felmerül az ötlet, hogy valaki élettel-halállal kísérletezhet. Ám ezeknél a betegeknél nem maradt más remény, mint a sebészi beavatkozás. Ha egyet hátralépünk, megállapíthatjuk, hogy a legtöbb mára magától értetődőnek számító orvosi csoda – beleértve a nyitott szívműtétet, a beteg véredények és billentyűk korrigálását – nem is olyan régen az orvostudomány úttörői számára is elérhetetlen álom volt. Ahogy dr. James Forrester kardiológus írja: „A gyógyászatban többet tanulunk a hibáinkból, mint a sikereinkből. A tévedés felfedi az igazságot.”2 Önmagában Forrester állításának igazságtartalma mégsem segít rajtunk, nehezen kezeljük a kudarc fájdalmas mellékhatásait. Ennél nagyobb segítségre van szükségünk, hogy legyőzzük a jó kudarc érzelmi, kognitív és társadalmi korlátait.

Miért olyan nehéz jól kudarcot vallani?

Három okból is: irtózás, zavar és félelem. Az irtózás ösztönös érzelmi válasz a kudarcra. A zavar akkor áll elő, ha nincs kéznél egy egyszerű praktikus keret a kudarcfajták megkülönböztetésére. A félelem a társadalom kudarcra tapasztott stigmája.

Mindennapi életünkben kevesen fogjuk megtapasztalni az olyan magas tétet elbukó kudarcot, mint Clarence Dennisé, de az olyan kiemelkedő kudarcgyakorlók, mint ő, sok részletet megvilágíthatnak: épp úgy, mint a szabadidősportoló számára az, ha profi mérkőzéseket néz. Hiszen sem az orvostudomány úttörőjének, sem profi sportolónak nem kell lenni ahhoz, hogy érteni akarjuk, ők mivel néznek szembe, hogy egyre jobbak legyenek. Ha Robert F. Kennedy, akinek a mottójával ez a fejezet kezdődik, joggal jegyzi meg, hogy a nagy teljesítményhez nagy kudarc is kell, akkor legtöbbünkre még sok feladat vár.

Az első sikeres nyitott szívműtét sem akkor, azon a minneapolisi áprilisi napon történt, azóta viszont hatezer központ tízezer sebésze évente több mint kétmillió életmentő műtétet hajt végre a földgolyón – alapvetően Dennis szív-tüdő gépének kifinomult, áramvonalas utódja segítségével.3 Dennis és csapata még négy évig küzdött, mire eljutott az első sikeres műtétig a New York-i SUNY Downstate Medical Centerben. Ezalatt a négy év alatt nem pusztán még több kudarcot szenvedtek el a szerkezet korai változataival, de a szívsebészet más problémáinak megoldására tett kísérleteik is nem egyszer fulladtak kisebb-nagyobb kudarcba (apróbb sikerek mellett).

Irtózás: avagy a kudarcra adott spontán reakció

A kudarc sosem vicces, a kórházakban még annál is kevésbé, hiszen élet-halál a tét. A mindennapi kudarcaink pedig – jelentéktelen hibák, apró vereségek – néha meglepően fájdalmasak és nehezen kezelhetők. Megbotlunk a járdán; hülye megjegyzést teszünk egy meetingen; gyerekként minket választanak be utolsóként a rögtönzött focicsapatba. Jelentéktelen kudarcok, mégis nagy fájdalmat tudnak okozni.

Az eszünkkel tudjuk, hogy a kudarc az élet elengedhetetlen része, és bizonyosan a tudás forrása, sőt a haladás elengedhetetlen kelléke. Mégis, amint azt az összes pszichológiai és neurológiai kutatás mutatja, az érzelmeink nincsenek mindig összhangban a világos, racionális érveinkkel. Számos tanulmányból kiderül, hogy másként dolgozzuk fel a negatív és pozitív információt.4 Mondhatjuk úgyis, hogy „negatíve elfogultak” vagyunk.5 A rosszat, az apró hibákat, kudarcokat sokkal készségesebben elfogadjuk, mint a „jó” információt. A rossz gondolatot nehezebben engedjük el, mint a jót. Élénkebben és hosszabban emlékszünk a rossz élményeinkre, több figyelmet szentelünk a negatív, mint a pozitív visszajelzésnek. A negatív arckifejezést gyorsabban értelmezzük, mint a pozitívat. Egyszerűen fogalmazva, a rossz erősebb, mint a jó.6 Ez nem azt jelenti, hogy többre tartjuk vagy jobban egyetértünk vele, pusztán könnyebben észrevesszük.

Miért vagyunk ennyire érzékenyek a negatív információra és kritikára? A korai ember számára ez még előnyt jelentett a túléléshez, ha a törzsnek nem tetszett valami, az halálos ítélet lehetett. Így lettünk aránytalanul érzékenyek a fenyegetettségre, még arra a személyes formájára is, hogy rossznak tűnünk fel mások szemében. A mindennapi életünkben tapasztalt személyes fenyegetettség általában nem igazán ártalmas, mégis úgy vagyunk bekötve, hogy reagáljunk rá, sőt, túlreagáljuk. Szenvedünk attól is, amit Daniel Kahneman ünnepelt pszichológus „veszteségiszonynak” vagy veszteségkerülésnek nevez7 – hajlamosak vagyunk túlértékelni a veszteséget (pénzét, tulajdonét vagy társadalmi státuszét) szemben az ugyanolyan arányú nyereséggel. Egy kísérlet során a résztvevőknek adtak egy kávéscsészét, amit később eladhattak.8 Ám megválni csak kétszer annyi pénzért voltak hajlandók tőle, mint amennyit fizettek volna eredetileg a bögréért. Persze, hogy nem racionális kívánság, de mélyen emberi. Nem akarunk veszíteni; kerüljük a kudarcot. A kudarc fájdalma a legegyszerűbb tevékenységünk során is sokkal erősebb, mint a sikeren érzett öröm.

A viszolygás a kudarctól, azaz a kudarckerülés nagyon is valós. Az eszünkkel tudjuk, hogy mindenki hibázik, tudjuk, hogy rendkívül bonyolult világunkban a dolgok akkor is félresikerülhetnek, ha mi mindent megteszünk ez ellen, tudjuk, hogy meg kellene bocsátanunk önmagunknak (és másoknak), ha valami nem jön össze. Ám a kudarc és a mulasztás menthetetlenül összefonódik a legtöbb otthonban, szervezetben vagy kultúrában.

Egy holland barátom mesélt nemrégiben valamit, ami jól illusztrálja, mennyire általános jelenség, ahogyan az ember hárítani igyekszik a felelősséget – és milyen korán kezdi ezt! Sander apró autóját javították éppen, és a szerelő adott neki egy nagy BMW-t használatra. Amikor a kölcsönautót visszavitte, a gyerekeit szállította az iskolába. Előbb a nagyobbat tette ki, aztán a háromévessel indult tovább az óvodába. Sietett, és behajtott egy szűk utcába, ami a járda mellett parkoló autóktól még szűkebb lett. És lám – csatt! A BMW visszapillantója – a vezetővel ellentétes oldalon, ahol a kisgyerek ült – ütközött az egyik parkoló autóval. Még egy másodperc sem telt el, amikor az ijedt hároméves felkiáltott: – Én nem csináltam semmi rosszat, apa!

Persze nevethetünk a történeten, hiszen hogyan is felelhetne a hátsó ülésen utazó hároméves egy letört visszapillantóért. Az ösztön, nehogy őt hibáztassák, gyorsabban működésbe lép, mint ahogy a hiba lehetősége felmerülhet. A történet mégis jól illusztrálja, mennyire mélyen gyökerezik bennünk a hiba hárításának ösztöne. Ha a tét jelentéktelen, az ösztönünk akkor is hárít, és ezzel leblokkolja a tanulási folyamatot. És nincs vége a gyerekkorral. Sydney Finkelstein dartmouthi professzor több mint ötven cég nagyobb kudarcait tanulmányozta,9 és arra az eredményre jutott, hogy a hierarchiában magasabban álló szereplők hajlamosabbak másra hárítani a hibát, mint a kisebb hatalommal rendelkező dolgozók. Bármily furcsa, akinek nagyobb volt a hatalma, kevésbé érezte kontrollálhatónak a helyzetet. Ennyit Harry Truman elnök „enyém a felelősség” („the buck stops here”) íróasztalára is kitett jelmondatáról.10

A vicc az, hogy a kudarctól való viszolygásunk vonzza a kudarcot. Ha nem ismerjük be az apróbb tévedéseket, hajlamosak eszkalálódni. Ha halogatjuk, hogy a főnökünknek beszámoljunk egy problémáról, ami kisiklathat egy jelentős projektet – netán a vásárló számára fontos határidő csúszhat emiatt –, egy valószínűleg egyszerűen megoldható ügyből komolyabb következményekkel járó, nagyobb bajt kreálunk. A mindennapi életben is így van: ha nem ismerjük be, hogy küzdünk, nem fogunk segítséget kapni, holott szükségünk lenne rá. A kudarckerülésünk sebezhetőbbé tesz: képesek vagyunk örülni a más kudarcának. Örülünk, hogy ez nem velünk történt. Szinte automatikusan eltölt minket valami röpke fensőbbségtudat. Ami még rosszabb, gyorsan megítélünk másokat. Amikor a Harvard Business School hallgatóinak esettanulmányokat mutatok be jelentős kudarcokról – például a NASA két kudarcos űrmissziójáról –, a diákok egyharmada dühös lesz, sőt, felháborodik, amiért a NASA megengedte magának ezeket a kudarcokat.

Nagyon emberi dolog a düh és a felelősség hárítása, de nem jó stratégia, ha kerülni szeretnénk a kudarcot, vagy tanulni belőle. A NASA űrprogram összetett kudarcai lenyűgözőek számomra és a diákok számára is. Igyekszem jól felhasználni őket akkor is, ha nem vagyunk mindannyian űrtudósok – sőt, nagy, magas kockázatú, bonyolult műveletek irányítói sem –, mert tanulhatunk másodkézből (nyitottan és nagy alázattal, hiszen a NASA óriási kockázatokat vállalt), és megtudhatjuk, hogyan kerüljünk el bizonyos kudarcokat a saját életünkben.

Az egyik legfontosabb összetett kudarckerülési stratégia az, ha kiemelt nyíltsággal és gyorsasággal tárjuk fel a hibákat a családban, a csapatban, szervezetben. Más szóval, pszichológiai biztonságot teremtünk, hogy becsülettel bevallhasson bárki egy apróságot, és az ne dagadjon hólabdává. Az általam tanulmányozott nagy szervezeti hibák jó része megelőzhető lett volna, ha az érintettek előbb hangot adnak kínzó kételyeiknek.

Talán furcsa, de egyformán kerüljük a kis és a nagy kudarcot. Jót akarunk gondolni önmagunkról (nem véletlenül a mentális egészség fontos eleme ez), el akarunk érni dolgokat. Nem kizárólag az életmentésre képes sebészek kergetnek álmokat életmentésről. Mi is azt kívánjuk, hogy a gyerekeink egyetemre menjenek, és az ünnepek legyenek mindig örömteliek. A valóságban pedig sok mindent kimondunk, amit később megbánunk, befuccsolunk cégekkel és termékekkel, a gyerekeink küzdenek, az ünnepek konfliktusban és csalódásban gazdagok. Érzelmileg kellemetlen a kudarcaink alapos vizsgálata, mindig lecsippent valamennyit az önbizalmunkból. Saját eszközeinkre hagyatkozva inkább átszáguldunk a kudarc elemzésén, vagy akár teljesen kihagyjuk.

Még mindig emlékszem a megaláztatásra, amit akkor éltem át, amikor nem sikerült bekerülnöm a középiskolai kosárcsapatba. A próbajáték utáni napon az edző két listát tűzött ki. Balra azok neve, akik bejutottak – sokan a barátaim és osztálytársaim közül. Jobbra azoké, akiknek nem sikerült. Pontosabban annak az egynek a neve: az enyém. És ettől lett olyan piszkosul zavarbaejtő. Nem akartam elemezgetni, miért nem jött össze, végképp nem akartam a kellemetlen érzésben dagonyázni, amit a kudarc kiváltott. Nem mintha azt hittem volna, hogy ügyes vagyok, de nagyon fájt, hogy az egyetlen vagyok, akit elutasítottak. Nem meglepő, hogy bele azért nem pusztultam, de sok időt nem szántam arra sem, hogy tanuljak belőle.

A sportolók sajátos könnyedséggel viszonyulnak a saját kudarcaik és sikereik összefüggéseihez. Egy kanadai jégkorongsztár, Wayne Gretzky híres mondása: „Száz százalékos a kudarc, ha meg sem próbálod kapura ütni a labdát.”11 Az edzés és a verseny természetes velejárója, hogy az ember rengeteg hibát vét és ezekből tanul, így tökéletesíti magát. Abby Wambach focisztár és olimpikon azt mondja: „a kudarc azt jelenti, hogy játékban vagy”.12 2018-as avatóbeszédében, a New York-i Barnard College-ban Wambach arra szólította fel a diákokat, hogy a „kudarc legyen a hajtóerejük”.13 A kudarc, magyarázta, „nem szégyen, hanem olyasvalami, ami erőt ad. A legnagyobb oktánszámú üzemanyaga az életnek.”

Meglepő – és árulkodó – az a tény is, hogy az olimpiai harmadik helyezettek boldog tulajdonosai a bronzéremnek, és kevésbé érzik a kudarc fájdalmát, mint az ezüstérmesek.14

Vajon a vizsgálatban szereplő ezüstérmesek miért a kudarcot élik át, míg bronzérmes társaik inkább valamelyes sikert? A pszichológusok a kontrafaktuális gondolkodásnak15 tulajdonítják a jelenséget – az emberi hajlamnak, hogy az eseményeket egy „mi lett volna, ha” vagy „bárcsak” keretbe helyezzék. Az ezüstérmesek csalódottak, amiért nem nyertek, és ehhez képest élik át a relatív kudarcot. A harmadik helyezettek sikerként tekintenek a harmadik helyre – helyezést nyertek egy olimpián! Nagyon is tudatában vannak, mi lett volna, ha eredménytelenül térnek haza, milyen könnyen elmulaszthatták volna az esélyt, hogy olimpiai dobogóra kerüljenek!

A bronzérmesek új keretbe helyezték az eredményüket – a vereségéből a nyereségébe. Ez az egyszerű – és tudományos értelemben is megfelelő – újrakeretezés a sajnálkozást örömmé változtatta.16 A későbbiekben látni fogjuk, mekkora jelentősége van a keretezésnek vagy újrakeretezésnek abban, hogy képesek vagyunk-e jól kudarcot vallani. A kudarc újrakeretezése életmentő készség, segít lebírni természetes averziónkat a kudarccal szemben.

Azzal kezdhetjük, hogy hajlandóak vagyunk szemügyre venni magunkat – nem veszünk bele az önostorozásba, nem soroljuk vég nélkül a hiányosságainkat, hanem igyekszünk megtudni, mi következik a lényünkből, illetve abból, ahogyan szocializálódtunk. Nem rágódunk – nem bocsátkozunk improduktívan negatív gondolatok mantrázásába – elkerüljük az önostorozást, feltérképezzük viszont egyéni sajátosságainkat. Enélkül nehezen kísérletezhetnénk olyan gyakorlatokkal, amelyek segítenek másképpen gondolkodni és cselekedni.

Klinikai pszichológiai kutatások bizonyítják, hogy az életkudarcaink szorongást, aggodalmat, sőt, depressziót válthatnak ki.17 Egyes emberek jobban ellenállnak ennek, mint mások. Vajon miért? Először is, kevésbé hajlanak a perfekcionizmusra, kevésbé tartják magukat irreális mércékhez. Ha az ember mindent tökéletesen akar csinálni, vagy mindenütt nyerni akar, annak csalódás, sőt elkeseredés a vége, hiszen minden nem sikerülhet. Ezzel szemben, ha magunktól a legtöbbet várjuk, miközben elfogadjuk, hogy mindent nem érhetünk el szándékunk szerint, egészségesebb és kiegyensúlyozottabb kapcsolatba kerülhetünk a kudarccal.

Másodszor, az ellenállóbb emberek többel járulhatnak hozzá az eseményekhez, mint aggódó vagy elkeseredett társaik.18 A kudarcaik magyarázata realisztikus és kiegyensúlyozott, nem túlzó, nem színezi át szégyen. Ha az ember nem kap meg egy állást, és ezt a túl sűrű mezőnynek vagy a cég sajátos elvárásainak tudja be, könnyebben kiheveri a csalódást, mintha azt mondja magának: „Nem vagyok elég jó”. Martin Seligman, a University of Pennsylvania pszichológusa hosszan tanulmányozta a témát, és a kilencvenes években forradalmi változást indított el a „pozitív pszichológia” területén.19 Seligman a szakmai figyelmet a patológiáról az egyén vagy a közösség boldogulását elősegítő emberi erők tanulmányozására irányította. Elsősorban azt tanulmányozta, az emberek milyen pozitív vagy negatív magyarázatokat találnak életük eseményeire. Szerencsére a pozitív reagálás tanulható. Ha például nem választottak ki a kívánt munkára, egy jó barát segíthet a helyzetet más keretbe átemelni, és konstruktívan végiggondolni. Ha pedig az így szerzett tudás a következő tapasztalat felé vezet, máris egészségesebb viszonyba kerültünk a kudarccal.

Itt jegyezzük meg, hogy az egészséges hozzáállás nem pusztán kiegyensúlyozott és racionális választ jelent, hanem annak tudomásul vételét, hogy kicsiben vagy nagyban, milyen módon járultunk hozzá ahhoz, ami történt. Talán nem készültünk föl rendesen az állásinterjúra. Nem kell magunkat büntetni, sem szégyenkezni. Éppen ellenkezőleg: a tudatosságunkat és az önbizalmunkat kell fokozni ahhoz, hogy egyre többet tanuljunk, és változtassunk úgy, hogy legközelebb minden jobban menjen.

Esendő emberi lények vagyunk, más esendő emberi lényekkel élünk és működünk együtt. Ha dolgozunk is azon, hogy leküzdjük a kudarciszonyt, a kudarcunk ettől nem lesz automatikusan hatékony. Segítségre van szükségünk, hogy a kudarcról szóló fecsegés okozta zavart csökkentsük, márpedig ez különösen hevesen jelentkezik a vállalkozásról szóló beszélgetésekben.

Zavar: nem minden kudarc egyforma!

Annak ellenére, hogy a gyors kudarc, a „hibázz gyorsan, hibázz gyakran” („fail fast, fail often”) a Szilícium-völgy mantrája lett, a kudarcáttekintés népszerű, és a kudarcok ünneplésére vállalati bulikat szerveztek, a könyvek, cikkek, podcastok nagy része még mindig egyszerűsít és a felületet karcolja – nagyobb teret ad a retorikának, mint a valóságnak. Az például világos, hogy egyetlen cégnek sem kell ünnepelnie a gyárigazgatót, akinek az összeszerelő műhelyében a futószalag folyton lerobban. Ugyanez érvényes a mai szívsebészekre. Nem csoda, hogy összezavarodunk.

Szerencsére a zavar oldható, ha megértjük a kudarc három típusát, és azt, mit számít esetükben a kontextus. Például egyes helyzetekben a kívánt cél érdekében jól megalapozott tudás általában az elvárt rutint és terveket segíti elő; mint amikor tortasütésnél követjük a receptet, vagy vért veszünk a betegtől a laborban. Ezt én konzisztens (állandó) kontextusnak nevezem. Máskor viszont vadonatúj terepen járunk – muszáj kipróbálnunk, mi működik. A fejezet elején tárgyalt szívsebészek nyilván új terepen jártak, és a legtöbb kudarcuk intelligens kudarc volt. Az ún. szokatlan (új) kontextusra példa még, ha új terméket tervezünk, vagy azt találjuk ki éppen, hogyan szerezzünk sokmillió ember számára védőmaszkot egy világjárvány idején.

A kudarcok gyakrabban fordulnak elő szokatlan, mint konzisztens kontextusban, tehát miért is esnénk kétségbe miattuk. Itt a tévedés. Az amigdala – az agyunknak az a része, ami azért felel, hogy felvesszük a harcot vagy menekülünk – kontextustól függetlenül megérzi a veszélyt.20 Ezért lehetséges, bármily meglepő, hogy a kudarcra adott negatív érzelmi reakció, a valós veszélytől függetlenül, meglehetősen hasonló. Ha egyszerűen csak osztályozzuk a kudarcainkat, meghekkelhetjük az amigdalát.

A szokatlan és a konzisztens kontextuson kívül gyakran találhatjuk magunkat változó kontextusban – ezek az élet azon pillanatai, amikor van a kezünkben létező tudás az adott helyzet kezelésére, ám az élet csavart labdát dob. Vegyük példának azt, amikor egy kórházi sürgősségi osztályon az orvosok és nővérek, bármilyen viharedzettek és tapasztaltak, szembetalálkoznak egy olyan esettel, ahol halmozódnak az addig ismeretlen tünetek – mint például a Covid elején. Vagy azt, amikor a pilótáknak váratlan időjárási körülményekkel kell megküzdeniük. Amikor a napi életben kiterjedt tudásunk van valamiről, mégis jelentősen elbizonytalanodunk. A legtapasztaltabb tanár sem tudhatja előre, milyen kihívást jelent egy új diákcsoport. Ha új helyre költözünk vagy munkát váltunk, sosem tudhatjuk, hogyan illeszkedünk be – még akkor sem, ha előre beszéltünk a helybéliekkel, és tájékozódtunk az adott kultúráról. Míg oda nem érünk, csak megjósolhatjuk, de nem tudhatjuk biztosan, milyen lesz ott élni.

Az évek során megfigyeltem azokat, akik összeszerelő műhelyben, futószalagnál (konzisztens kontextus), vállalatok kutató- és fejlesztő osztályain (szokatlan kontextus) és szívsebészeti műtőkben (változó kontextus) dolgoztak. Észrevettem, hogy az eltérő szervezeti kontextus más-más elvárásokat generál a kudarccal kapcsolatban, ahogyan az 1.1. táblázat mutatja.21

1.1. táblázat: Kontextus és kudarc összefüggései

Kontextus

Konzisztens

Változó

Szokatlan

Példa

jármű-összeszerelő szalag

sebészeti műtő

tudományos laboratórium

Tudásszint

magas

magas szintű tudás, váratlan eseményeknek kitéve

korlátozott

Bizonytalanság foka

alacsony

közepes

magas

A leggyakoribb kudarctípus

alapvető kudarc

összetett kudarc

intelligens kudarc

Annak ellenére, hogy a józan ész azt diktálná, az emberek kevésbé allergiásak a kudarcra, ha valamilyen fejlesztésen dolgoznak, mintha a futószalag mellett, ez nincs mindig így. Senki nem szívesen vall kudarcot. Pont.

Legtöbben nem állunk le, hogy megkérdőjelezzük az életeseményeinkre adott spontán érzelmi választ. Pedig ez tanulható és kulcsfontosságú készség, mert több tudást és örömöt hoz az életbe. Képzeljük el, hogy beléptünk egy közösségi teniszklubba – hogy szórakozzunk és ügyesedjünk. Az elején nyilván sokat hibázunk, és nem tudunk visszaadni egy csomó labdát. Hogyan érezzük ilyenkor magunkat? Elkeseredünk? Dehogy! Kényszerítjük magunkat, hogy ráébredjünk, éppen egy új tevékenységet tanulunk. Amikor a tizenéves gyerekünket tanítjuk vezetni, remélhetőleg eleinte mondjuk egy üres parkolóban, nem üvöltözünk vele, amiért rosszkor tette az autót rükvercbe, vagy lefullasztotta a motort. Ehelyett bátorító hangon átbeszéljük vele, mi történt és mi a következő lépés. A családban vagy egy nekünk fontos társadalmi csoportban felszabadító hatású, ha becsületes és logikus beszélgetést folytatunk az elvárásokról és csalódásokról. A kudarcok produktív – és nem fájdalmas – kezeléséhez szükséges kognitív készségek tanulhatók, amint azt az 5. fejezetben látni fogjuk.

A kontextus és a kudarc típusa közti korreláció lényeges (például világos, hogy a tudományos laboratóriumok és az intelligens hibák együtt járnak) – de azért nem száz százalékban vág egybe a kontextus és a kudarc típusa. Alapvető tévedés történhet például egy laboratóriumban, amikor a tudós véletlenül rossz vegyi anyaghoz nyúl – és ezzel anyagot és időt veszít. Hasonlóképpen, történhet intelligens hiba egy futószalagnál is, ha egy gondosan előkészített fejlesztési javaslat nem úgy működik, ahogy várták. A kontextus szerepének megértése mégis hozzásegít, hogy megjósolhassuk, milyen kudarc várható, ahogyan ezt majd a 6. fejezetben feltérképezzük.

A kudarccal kapcsolatos zavarunk logikátlan irányvonalhoz és gyakorlathoz vezethet. Például, 2020 áprilisában, amikor egy nagy pénzügyi cég felsővezetőivel találkoztam, hallgattam, ahogy magyarázzák, az adott üzleti környezet átmenetileg „megengedhetetlen” kudarcokhoz vezetett. A vezetők érthető módon aggódtak a világjárvány okozta gazdasági helyzet miatt, és szerették volna, ha minden a lehető legjobban megy. Általánosságban véve, őszintén tanulni akartak a kudarcból. De azt mondták, jó időkben rendjén való a kudarcért lelkesedni, amikor viszont a jövő ennyire bizonytalan, muszáj hibátlan sikerre törni.

Ezek az okos, jószándékú vezetők kénytelenek voltak újragondolni a kudarcot. Először is fel kellett mérniük a kontextust, hiszen bizonytalan és zavaros időkben, részben azért, mert ilyenkor gyakoribb a kudarc, különösen gyorsan kell tanulni belőle! Másodszor, észre kellett venniük, hogy miközben fókuszálni segít, ha az alapvető és összetett kudarc minimalizálására bátorítanak, az intelligens kudarcot továbbra is üdvözölni kell bármilyen iparágban. Harmadszor, rá kellett ébredniük, hogy amennyiben tiltani akarják a kudarcot, annak nem tökéletes folyamat lesz a vége, legfeljebb nem hallanak az előforduló bajokról. És ha az apróbb bajok – mondjuk, egy könyvelési hiba – nem kerülnek terítékre, ezek komoly kudarccá eszkalálódhatnak, akár meglehetős banki veszteséggé.

Míg cégekkel dolgoztam, elég gyakran találkoztam a jelenséggel ahhoz, hogy kijelentsem, bizony gyakori hiba. Érthető a késztetés, hogy kihívást jelentő időkben mindenkit arra biztatnak, adja a munkája legjavát. Csábító azt hinni, hogy ha meghúzzuk magunkat, a vihar majd elül. Ami persze szintén tévedés. Erőfeszítés és siker nem állnak feltétlenül párhuzamban. Környező világunk folyamatosan változik, és új helyzetekkel szembesít minket. A legkiválóbb tervek is bizonytalan kontextusban szembesülnek a problémákkal. Bármilyen keményen dolgoznak az emberek, bármennyire elkötelezettek a helyes megoldás mellett, új helyzetben mindig megeshet a kudarc. Természetesen előfordul az is, hogy gondatlanság vagy trehány munka következménye, de a kemény munka is végződhet kudarccal, ha a helyzet új, vagy más, netán váratlan események következnek be. Végül pedig, egy újabb csavarral, a puszta szerencse átsegíthet minket a kudarcon.

Egy világjárvány okozta zűrzavar végsőkig fokozhatja a bizonytalanságot, és szélsőséges változásokat idézhet elő. Ám már a Covid 19 tartós hírekbe kerülése előtt is bizonytalansággal és változásokkal járt a világunkat meghatározó egymásrautaltság. Az egymásrautaltság – avagy kölcsönös függőség a céljaink elérése érdekében (beleértve a túlélés célját) – sebezhetővé tesz minket. Nem tudhatjuk biztosan, mások mit terveznek, és milyen, számunkra létfontosságú rendszerek mehetnek tönkre. Helmuth von Moltke tizenkilencedik századi német katonai stratéga elmélete egy mondatban: „Egyetlen haditerv sem éli túl az ellenséggel való találkozást.”22 Amikor a kölcsönös függőségről gondolkozunk, még gondosabban és éberebben kell eljárnunk, hogy számíthassunk a kiszámíthatatlanra.

Gondoljuk át tehát, mi történik, amikor a felsővezetők vagy akár a szülők világosan kinyilvánítják, hogy a kudarc tilos, és csak a jó eredmény elfogadható. Ettől nem szűnnek meg a kudarcok, pusztán illegalitásba vonulnak. A pénzügyi vezetők, akikkel tárgyaltam, akaratlanul is titkolták volna a rossz hírek napvilágra kerülését. Pedig nem ez volt a céljuk. Sőt, kiválóságra törekedtek. De az is az emberi természet jellemzője, hogy igyekszünk eltitkolni az igazságot, ha tudjuk, hogy büntetéssel – vagy puszta helytelenítéssel – jár a felfedése. Az elutasítástól való félelmünk a harmadik akadálya annak, hogy gyakoroljuk a jó kudarc tudományát.

corvina@lira.hu

www.corvinakiado.hu

Felelős kiadó: Király Levente, a Corvina igazgatója

Felelős szerkesztő: Gspann Veronika

Műszaki vezető: Székelyhidi Zsolt

Tördelő: Szabó Rózsa

Korrektor: Daróczi Enikő

Forgalmazza:

eKönyv Magyarország Kft.

www.ekonyv.hu

Felhasznált betűtípusok

Petrona – SIL Open Font License

Raleway – SIL Open Font License

Source Serif 4 – SIL Open Font License