Cal Newport

E-mailek nélküli világ

Hatékony együttműködés,
fókuszált figyelem, zavaró tényezők nélkül

részlet

A fordítás alapja:
Cal Newport: A World Without Email: Reimagining Work in an Age of Communication Overload

Copyright © Cal Newport, 2021
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.
This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

Fordította: © Dróth Júlia, 2022

Szerkesztette: Mandl Orsolya
Borítóterv: Kovács Péter

A könyv megjelenését a ShiwaForce.com Zrt. támogatta.

HVG Könyvek, Budapest, 2022
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka
www.hvgkonyvek.hu

ISBN 978 963 565 318 8

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.
Felelős kiadó: Szauer Péter

Elektronikus változat: Ambrose Montanus

Tartalom

Előszó a magyar kiadáshoz

Bevezetés: A hiperaktív csoporttudat

I. Érvek az e-mailezéssel szemben

1. Az e-mailezés csökkenti a hatékonyságot

2. Az e-mailezés megkeseríti az életünket

3. Az e-mailezés öntörvényű

II. Az e-mailek nélküli világ alapelvei

4. A figyelemtőke elve

5. A folyamat elve

6. A protokoll elve

7. A specializálódás elve

Összegzés: A 21. század forradalmi vállalkozása

Köszönetnyilvánítás

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

Maxnek, Asának és Joshnak:

Ne uralják jövőtöket a bejövő levelek!

Előszó a magyar kiadáshoz

A 21. században a fejlődés kulcsa a tudásmunkások produktivitásának robbanásszerű növekedése – ez tény. Mégis sokan boldogtalanok vagyunk a munkahelyünkön.

„Egész nap pörögtem, mégsem haladtam sehová… Azt sem tudom, hol áll a fejem, úszom a melóban… Mindjárt végzek, csak még pár levelet el kell küldenem… Mire megválaszoltam egy üzenetet, kaptam 10 másikat.” Ismerős helyzetek. Az e-mail csodálatos találmány, amely lehetővé tette, hogy azonnal információt cseréljünk bárkivel a bolygón – függetlenek lettünk tértől és időtől is. A történetnek azonban itt nem lett vége.

Az új technológia megoldja a régi problémákat, cserébe újakat generál. Az e-mail (és az annál is agresszívebb azonnali üzenetküldés) bizonyos feladatokra szent Grál, de ha túl sokat használjuk, káros. Egyre gyakrabban összetévesztjük ugyanis a munka megszervezését (e-mailezés) a valódi munkával. Megkérdőjelezni azonban nehéz a létezését, hiszen a mai dolgozó generáció számára ez egy alapvetés, adottság.

Nem ismerjük az e-mail előtti világot.

A ShiwaForce szoftverfejlesztő vállalatként indult, így nálunk már a kezdetekkor is megvolt a zsigeri feszültség, hogy ha nem helyezzük megfelelő pozícióba az eszközeinket, folyamatainkat, akkor azok nem segíteni, hanem gátolni fognak minket az eredményes munkában, noha közben esetleg azt érezzük, hogy mindvégig serényen dolgozunk.

A szoftverfejlesztés komplex, nagyon sok elemből álló folyamat, így nehezen tervezhető pontosan. Nem véletlen, hogy Cal Newport is e tevékenységgel példálózva mutatja be, hogyan lehet megőrizni a fókuszt egy tudásalapú szervezetben. Az agilis keretrendszerekben edződött veterán fejlesztőinknek hiába küldözgetnénk e-maileket, aligha fognak kiesni a ritmusból, észre sem vennék talán. Ők a feladatkezelő és a tudástár alapján pontosan tudják, hogy mit kell épp csinálniuk. Megadjuk a dedikált időt a munkaszervezésre, és így minden más idő zavartalanul a valódi munkáé lehet, és mindenki tisztában van azzal, ő hogyan tudja megnyerni az adott napot.

Önmagában persze egy keretrendszer nem old meg semmit. Egy cég nem agilitásra vágyik, hanem az elmélyülten végrehajtott munka végtermékeire. A flow állapotot sem a jó érzés miatt szeretjük elsősorban, hanem, mert célokkal felvértezve értékteremtő, eredményes módon telik benne az idő. Sok vállalatnál azonban még mindig tabu a munkavégzés közbeni veszteségekről beszélni. Amikor mi szembenéztünk vele, hogy a feladatok közötti gyors és gyakori váltás mennyi veszteséget okoz, az számunkra letaglózó érzés volt.

Ma azonban már örülünk, hogy kimondtuk és nem okoz több frusztrációt. Így el lehetett kezdeni leszámolni a hatékonysággyilkos gyakorlatokkal. Soha nem volt cél, hogy ne használjunk e-mailt, de a hiperaktív csoporttudat lebontásával azt vettük észre, hogy önmagától is csökkent az ilyen típusú kommunikáció.

Tanácsadóként azt tapasztaljuk ügyfeleinknél, hogy még az e-mailezés visszaszorításánál triviálisabb kérdésekben is nehéz megtenni az első formabontó lépéseket. A felismerés után a biztonságot meg tudjuk teremteni mérésekkel, felmérésekkel, edukációval, rutinok begyakorlásával – ezáltal kikövezve az utat az egyéni és a szervezeti változásnak, valamint a megfelelő eszközök bevezetésének.

Ez a könyv óriási segítség mindebben – kinyitja az időhorizontunkat, plasztikus példákon és történeteken keresztül szembesít minket a kényelmetlen valósággal, mégis végtelenül támogató és konstruktív marad.

Kapcsoljuk hát ki az értesítéseket, némítsuk le a mobilunkat, szabadítsunk fel pár órát a naptárunkban, és így induljunk el ezen az utazáson! Felszabadító érzés lesz, abban biztosak lehetünk.

Földházi Csaba

A ShiwaForce tanácsadásért és oktatásért
felelős igazgatója

Bevezetés A hiperaktív csoporttudat

Nish Acharya 2010 végén érkezett Washingtonba, hogy azonnal munkába álljon. Barack Obama elnök saját innovációs és vállalkozási igazgatójának nevezte ki, valamint a kereskedelmi miniszter főtanácsadójának. Felkérték, hogy huszonhat különböző szövetségi ügynökség, illetve több mint ötszáz egyetem között koordinálja egy 100 millió dolláros támogatás elosztását. Ez azt jelentette, hogy tipikus washingtoni hatalmi játékossá válik: okostelefonja folyamatosan a kezében, bármely órában jönnek-mennek az üzenetek. Ezen a ponton azonban hiba csúszott a rendszerbe.

Acharya alig töltött el pár hónapot új munkakörében, amikor egy keddi nap reggelén e-mailt kapott a technológiai igazgatótól, amelyből megtudta, hogy egy számítógépes vírus miatt kénytelenek időlegesen leállítani az irodai hálózatot. „Mindannyian arra számítottunk, hogy néhány nap alatt helyreállítják a rendszert” – mesélte Acharya, amikor később az esetről kérdeztem. Várakozásuk azonban túlságosan derűlátónak bizonyult. A következő héten a kereskedelmi minisztérium egyik helyettes államtitkára megbeszélést hívott össze. Kifejtette, hogy azt gyanítják, a hálózatukat megfertőző vírus külföldről származik, és a Belbiztonsági Minisztérium azt javasolja, ne indítsák újra a rendszert, amíg ki nem nyomozták a támadás eredetét. A biztonság kedvéért megsemmisítenek valamennyi számítógépet, laptopot és nyomtatót – mindent, ami csippel működik az irodában.

A hálózati leállás egyik legnagyobb hatása az volt, hogy nem lehetett e-maileket küldeni és fogadni. Biztonsági okokból bajosan használhatták volna a munkatársak a magán-e-mail-címüket kormányzati munkavégzésre, annak pedig bürokratikus akadályai voltak, hogy ideiglenes fiókokat nyissanak más hivatalok hálózatában. Acharya és csapata ténylegesen el volt vágva annak az eszeveszett pingpongszerű digitális társalgásnak a lehetőségétől, amely a szövetségi kormányzati intézményekben a legtöbb magas szintű munkát meghatározza. A hálózat hat hétig nem volt elérhető. Némi akasztófahumorral a leállás kezdetének végzetes napját „fekete keddnek” nevezték el.

Korántsem meglepő, hogy Acharya munkáját szinte pokollá tette az e-mail-rendszer váratlan leállása. Mivel a kormány többi munkatársa továbbra is nagymértékben erre az eszközre támaszkodott, Acharya sokszor aggódott, nehogy elmulasszon egy fontos megbeszélést vagy felkérést. „Működött az információs csatorna, hozzám azonban nem ért el” – magyarázta. A másik nehézséget a logisztika jelentette. Acharya feladatköre megkívánta, hogy számos megbeszélést szervezzen, ez viszont lényegesen problémásabbnak tűnt az e-mailezés adta szervezési lehetőség nélkül.

Arra azonban kevesen számítottak, hogy Acharya munkavégzése nem akad meg ez alatt a hat hét alatt. Sőt arra lett figyelmes, hogy egyre jobban dolgozik. Ha kérdése merült fel, nem küldhetett gyorsan e-mailt, ezért hozzászokott, hogy elhagyja az irodáját, és személyesen találkozik a többiekkel. Mivel ezeknek a megbeszéléseknek a megszervezése nagy erőfeszítést igényelt, hosszabb időt hagyott rájuk, így lehetővé vált, hogy valóban megismerje azokat, akikkel találkozott, és részletekbe menően megértse ügyüket. Acharya elmondása szerint ezek a hosszabb találkozók „rendkívül értékesnek” bizonyultak egy újonnan kinevezett politikai szereplő számára, aki épp akkor próbálta kiismerni a szövetségi kormányzás dinamikájának finomságait.

Mivel a megbeszélések között nem kellett ellenőriznie a beérkező leveleit, lehetősége nyílt egy kis kognitív pihenőidőre – ezt a szünetet Acharya „köztes időnek” nevezte. Ilyenkor jobban elmélyülhetett a minisztériumhoz tartozó témák szakirodalmában és a rájuk vonatkozó jogszabályokban. A lassabb és alaposabb gondolkodás eredményeképpen megszületett néhány átütő ötlet, amely végül az év hátralévő részére kijelölte az utat Acharya hivatala számára. „A washingtoni politikai környezetben senki sem engedi meg magának ezt a tempót. Pedig idegesítő, ha folyton az e-maileket nézzük a mobilon, megöli a kreativitást” – magyarázta.

Amikor a fekete keddről és következményeiről beszélgettem Acharyával, úgy tűnt, hogy sok nehézség, amely a leállást „pokolivá” tette, áthidalhatónak bizonyult. Például elismerte, jóval kevésbé aggódott amiatt, hogy kívül marad az információs csatornán, miután felvette azt a szokást, hogy naponta felhívja a Fehér Házat, és megkérdezze, van-e olyan megbeszélés, amelyről tudnia kell. Feltételezte, hogy a vonal túlsó végén egy szorgalmas asszisztens vagy egy kevésbé tapasztalt csapattag is megfelelő választ tudott adni. Acharya számára a másik nyugtalanító probléma a megbeszélések szervezése volt, de ezt is könnyen megoldották az ügyintézők vagy valamelyik automata ütemezőrendszer segítségével. Más szóval, úgy tűnt, az e-mail-leállás előnyei megőrizhetők, miközben a velük járó aggodalmak nagy része elkerülhető. „Mit szólna, ha mindig így dolgoznának?” – tettem fel a kérdést, miután kifejtettem a megoldási javaslataimat. A telefonvonal egy pillanatra elnémult. Olyan abszurd ötlettel hozakodtam elő – az e-mailezés nélküli munkafolyamat gondolatával –, amelyre Acharya döbbent csenddel reagált.

Acharya reakciója nem volt meglepő. A modern tudásmunka terén általánosan elfogadott nézet, hogy az e-mail a megváltónk: gördülékenyebbé és hatékonyabbá alakította a nehézkesen működő, régimódi irodákat, ahol titkárnők nyüzsögtek feljegyzéseket készítve a telefonüzenetekről, és kézbesítőkocsikon érkeztek a papírra írt emlékeztetők. E nézet szerint csak személyes hanyagságunk okolható, ha nyomasztónak érezzük az olyan eszközök használatát, mint az e-mail vagy az azonnali üzenetküldő alkalmazások. Ellenőrizzük blokkokban az e-maileket, kapcsoljuk ki az értesítéseket, és fogalmazzuk meg egyértelműbben a levelek tárgyát! Ha a beérkező levelek egyre nagyobb terhet rónak ránk, lehet, hogy némileg alakítani kell a szervezet egészének „normáin”, például az olyan kérdések kapcsán, mint az elvárt válaszadási idő. A napjaink munkavégzését meghatározó folyamatos elektronikus kommunikáció alapvető értékeit azonban senki sem kérdőjelezi meg, hiszen az olyan lenne, mintha nosztalgiából ragaszkodnánk a lovas kocsikhoz közlekedési eszközként vagy a romantikus gyertyafényhez világításként.

Ebből a szemszögből nézve kész katasztrófa, amit Acharya a fekete kedden tapasztalt. De mi lenne, ha mindezt az ellenkező irányból néznénk? Mi van, ha az e-mail nem a tudásmunkások megmentője, hanem az esetlegesen vele járó csekély kényelemért cserébe jelentősen visszafogta a valódi hatékonyságot (nem az eszeveszett munkát, hanem a tényleges eredményeket), és lassabb gazdasági növekedést eredményezett az elmúlt két évtizedben? Mi van, ha a hozzá kapcsolódó problémáink nem a könnyen javítható rossz szokásokból és laza normákból erednek, hanem abból, ahogyan ez az eszköz váratlanul és rendkívüli mértékben megváltoztatta munkamódszereink lényeges vonásait? Más szóval, mi van, ha a fekete kedd nem katasztrófa volt, hanem annak az előképe, ahogyan a leginnovatívabb vezetők és vállalkozók a nagyon is közeli jövőben munkájukat szervezni fogják?

Felhasznált betűtípusok
Alata – SIL Open Font License
Jost – SIL Open Font License
Noto Serif – Apache License 2.0