Az eredeti mű címe:

Carlo Ancelotti – Chris Brady – Mike Forde:

Quiet Leadership

Portfolio Penguin, London, 2016

Fordította: Bán Tibor

Borítóterv, tipográfia, tördelés: Malum Stúdió

Copyright © Axiomatix Ltd, 2016

Hungarian translation © Bán Tibor, 2016

Copyright © Gabo Kiadó, 2016

Minden jog fenntartva. A könyv bármely részletének közléséhez a kiadó előzetes hozzájárulása szükséges.

A könyv bármely részletének közléséhez a kiadó előzetes hozzájárulása szükséges

Elektronikus kiadás v.1.0.

ISBN 978-963-406-450-3

Kiadja GABO Kiadó

www.gabo.hu

gabo@gabo.hu

www.dibook.hu

Felelős kiadó: Földes Tamás

Felelős szerkesztő: Várlaki Tibor

Giuseppe és Carlo Ancelotti, Stadio Comunale, Torino 1985

*

CARLO ANCELOTTI

Első nagyszerű vezetőm, az édesapám, Giuseppe emlékére.

CHRIS BRADY

Feleségemnek, Anitának és kedvenc lányomnak,

Eleanornak, mert mindkettejüket nagyon szeretem.

MIKE FORDE

Apámnak, aki megtanított a mások irányításával

együttjáró felelősségre; édesanyámnak, aki megmutatta, hogyan hozhatok létre olyan környezetet, amely inspirálja az embereket, és amelyben jól érezhetik magukat; és feleségemnek, Daniellának, aki nap mint nap feltétel nélkül támogat engem, hogy a legtöbbet hozhassam ki magamból.

TARTALOM

Előszó

BEVEZETÉS

CHRIS BRADY

ELSŐ RÉSZ

1. Tapasztalat

A SAJÁT SZAVAIKKAL… A JÁTÉKOSOK

CRISTIANO RONALDO CARLÓRÓL

MÁSODIK RÉSZ

2. Kultúra

A SAJÁT SZAVAIKKAL… A JÁTÉKOSOK

ZLATAN IBRAHIMOVIĆ CARLÓRÓL

3. Hierarchia

A SAJÁT SZAVAIKKAL… A FŐNÖK

ADRIANO GALLIANI CARLÓRÓL

4. Tehetség

A SAJÁT SZAVAIKKAL… A JÁTÉKOSOK

DAVID BECKHAM CARLÓRÓL

5. A munkahely

A SAJÁT SZAVAIKKAL… A JÁTÉKOSOK

JOHN TERRY CARLÓRÓL

6. Felelősség

A SAJÁT SZAVAIKKAL… A BEOSZTOTT

PAUL CLEMENT CARLÓRÓL

7. A termék

A SAJÁT SZAVAIKKAL… AZ ELLENFELEK

SIR ALEX FERGUSON CARLÓRÓL

8. Adatok

A SAJÁT SZAVAIKKAL… AZ ELLENFELEK

ROBERTO MARTÍNEZ CARLÓRÓL

HARMADIK RÉSZ

9. Növekedés

A SAJÁT SZAVAIKKAL… A JÁTÉKOSOK

PAOLO MALDINI CARLÓRÓL

10. Értékek

A SAJÁT SZAVAIKKAL… A JÁTÉKOSOK

ALESSANDRO NESTA CARLÓRÓL

KONKLÚZIÓ

CSENDES VEZETÉS: AZ EREDMÉNYEK

Köszönetnyilvánítás

A GABO KIADÓ E-KÖNYVEIRŐL

HA TETSZETT A KÖNYV, OLVASSA EL EZT IS

Előszó

Gyermekkoromban, amikor egy észak-olaszországi faluban éltem, vajon gondoltam valaha arra, hogy vezető leszek egy több milliárd dolláros globális iparágban? Természetesen nem. Semmi mást nem akartam, csak futballozni.

Most, ha visszagondolok azokra az időkre, az jut eszembe, hogy szegények voltunk, de boldogok, és a családomtól számos olyan dolgot tanultam, amelyekről ebben a könyvben olvashatnak. A tisztelet és a hűség, a pénz és a kemény munka értéke, a család jelentősége – ezen értékek magvait hamar elvetették, melyek később szárba szökkentek és virágba borultak bennem először profi labdarúgói, majd edzői karrierem során.

A Csendes vezetés visszaemlékezés a futball világában eltöltött eddigi éveimre, valamint megtalálhatók benne a gondolataim és az elképzeléseim arról, mi kell ahhoz, hogy valaki vezető legyen az én szakmámban. Tágabb értelemben véve, ezek a módszerek az élet más területein is alkalmazhatók; a különböző szakmákban tevékenykedő vezetők közt számos hasonlóság figyelhető meg, legyen szó akár a labdarúgásról, akár az üzleti életről, én pedig mindig is vallottam, hogy érdemes a tudást átvenni más területekről, ahogyan a saját tapasztalataimat is tudtam hasznosítani külföldön – Párizsban, Londonban, Madridban, most pedig Münchenben. A tanulás élethosszig tartó folyamat.

A „csendes” vezetési mód egyesek szemében talán túlságosan puhának vagy gyengének hathat, de számomra, és azok számára, akik valaha a csapattársaim vagy a játékosaim voltak, nem ezt jelenti. Az a fajta csendesség, amiről én beszélek, fontos erény. A nyugalomban és kimértségben hatalom és erő lakozik, a bizalom kiépítéséhez és a döntések meghozatalához higgadtságra van szükség, akárcsak a befolyás érvényesítéséhez és a meggyőzéshez, és ahhoz is, hogy az ember professzionálisan végezze a munkáját. Ha megnézzük Vito Corleonét A keresztapa című filmben, egy gyenge, halk szavú embert látunk, vagy egy higgadt, erős személyiséget, aki ura a helyzetnek?

Ez a megközelítés abból az elképzelésből fakad, hogy egy vezetőnek nem kell folyton beszélnie, kiabálnia és vaskézzel irányítania, erejének és hatalmának belülről kell sugároznia. Egyértelműnek kell lennie, ki a főnök, a hatalom alapja a tisztelet és a bizalom kell, hogy legyen, nem pedig a félelem. Azt hiszem, kivívtam az emberek tiszteletét, részben azzal, hogy pályafutásom során számos trófeát nyertem csapataimmal, és ami talán ennél is fontosabb, azzal, hogy mindig tiszteltem azokat, akikkel együtt dolgoztam. Ezek az emberek bíznak abban, hogy mindig megfelelően cselekszem, és én is bízom abban, hogy a lehető legjobban látják el a feladatukat.

A vezetési módszerem a jellememből fakad – összhangban van a karakteremmel, személyiségem fontos része. A vezetés tanulható, de nem másolható. Meg lehet figyelni más nagy vezetőket munka közben, de ha az ember természeténél fogva csendes, nyugodt, és odafigyel másokra, nem szerencsés, ha megpróbál másnak tűnni.

Gyermekkorom óta a „csendes úton” járok, az apámmal való kapcsolatomat és labdarúgó-pályafutásomat is ez jellemezte, onnantól kezdve, hogy a Roma csapatkapitánya lettem, később a Milannál is, ahol a játékosok vezetőként tekintettek rám az öltözőben, majd edzői pályafutásom során, amikor nemcsak ezt a klubot, de olyan csapatokat is irányítottam, mint a Chelsea, a Paris Saint-Germain vagy a Real Madrid. Ugyanezt a gondolkodásmódot viszem magammal a Bayern Münchenhez is, ahol ismét egy új kihívás vár rám – bárki, aki alkalmaz engem, ezt a filozófiát is megkapja velem együtt.

Amikor 2015 májusában távoztam Madridból, úgy döntöttem, hogy ez a tökéletes alkalom egyrészt arra, hogy végre pontot tegyek régóta húzódó nyakproblémám végére, amely egyre jobban zavart, másrészt arra is, hogy kivegyek egy kis szabadságot. Több időt tölthettem a feleségemmel, Mariannel – az előző évben házasodtunk össze vancouveri otthonunkban, nem sokkal azt követően, hogy a Real megnyerte a Bajnokok Ligáját. Aztán vártam, hogy kiderüljön, mely kispadok szabadulnak fel a következő szezonra, mert mindenképpen újra dolgozni akartam. A futballisták után a világ legjobb foglalkozása az edzőké, nekem pedig megadatott, hogy a legkiválóbb csapatoknál dolgozhattam, Európa legnagyobb városaiban.

Tisztában voltam vele, hogy szabadságom során többször is érezni fogom a késztetést, hogy új klubhoz szerződjek, akárhányszor csak egy-egy csapatnál menesztenek egy vezetőedzőt. A média összeboronált a Liverpool FC-vel – ez nagy megtiszteltetés, és érdekelt is volna a munka, de nem éreztem csalódottságot, amikor nem engem neveztek ki a csapat élére. Jürgen Klopp tökéletes választás volt; biztos vagyok benne, hogy sikeres lesz. Jót tett, hogy pihentem és egy kicsit távolabb kerültem a futballtól, de amikor egy olyan klubtól kerestek meg, mint a Bayern München, képtelen voltam nemet mondani. Bízom benne, hogy ez lesz pályafutásom leghosszabb és legsikeresebb állomása.

Ebben a könyvben nem szenteltünk külön fejezetet a kapcsolatoknak. Méghozzá azért, mert ezen alapul minden, amit vezetőként teszek, így a kötet minden oldalán jelen vannak: a kapcsolatom a feletteseimmel, a segítőimmel, és mindenekelőtt a játékosaimmal.

A futballisták nélkül nem létezne ez a játék, ahogy emberek és termékek nélkül nincs üzlet sem. A stadionba kilátogató tízezrek és a televízió elé ülő milliók nem azért fizetnek, hogy engem vagy Pep Guardiolát vagy Sir Alex Fergusont nézzék a kispad mellett; a játékosokra kíváncsiak, és arra a varázslatra, amire ők képesek. Együtt dolgozni a játékosokkal, törődni és foglalkozni velük, hozzásegíteni őket ahhoz, hogy fejlődjenek, kivívni a bizalmukat és a hűségüket, megosztani a sikereket és közösen talpra állni a kudarcokat követően – számomra ez az edzői munka legfontosabb része. Ezért megyek mindennap mosolyogva dolgozni.

Gyerekként mindannyian azért kezdünk el futballozni, mert beleszeretünk ebbe a játékba. Amikor profi lettem, el sem akartam hinni, hogy olyan szerencsés vagyok, hogy azért fizetnek, amit a világon a legjobban szeretek. Később, a pályán és azon kívül tapasztalható nyomás és nehézségek közepette ez a szenvedély csökkenhet, vagy akár ki is hunyhat. Az én feladatom az is, hogy a játékosok futball iránti szeretete megmaradjon. Ha ez sikerül, elégedett vagyok.

E könyv megalkotása, a rengeteg történetet és szép – és néhány kevésbé szép – emlék megosztása barátaimmal, a társszerzőkkel, Chris Bradyvel és Mike Forde-dal, fantasztikus élmény volt számomra. Remélem, ön is talál valami olyat ebben a könyvben, amit saját életében és pályafutása során is alkalmazhat – és talán olyat is, ami boldoggá teszi.

Carlo Ancelotti

2016. február

BEVEZETÉS

CHRIS BRADY

Ez a könyv több év alatt készült el, elsősorban azért, mert mi hárman – Carlo Ancelotti, Mike Forde és én – a lehető legszorosabban szerettünk volna együttműködni. Először is azt akartuk tisztázni, milyen könyvet nem szeretnénk írni. Nem akartunk hagyományos önéletrajzot, amely elsősorban a futballrajongóknak szól, de üzleti tankönyvet sem, bulvárregényt pedig végképp nem.

Egyetértettünk abban, hogy olyan könyvet akarunk írni, amelyre mindannyian büszkék lehetünk. Olyan kötetet, amely az üzleti élet és a sport iránt érdeklődők, a szó legtágabb értelmében vett vezető szerepeket kedvelők vagy arra vágyók számára egyaránt érdekes olvasmány. Egy őszinte, eredeti, elgondolkodtató, akár vitákat is gerjesztő könyvet szerettünk volna az olvasó kezébe adni. Ez nem csupán történetek halmaza, bár a sztorik természetesen fontos szerepet kapnak benne; a kötet alapját egy olyan szakember visszaemlékezései adják, aki hosszú évek óta irányít a világ élvonalába tartozó együtteseket az egyik legdinamikusabban fejlődő iparágban.

A célunk az volt, hogy bemutassuk Carlo Ancelotti vezetési képességeit és filozófiáját, munkamódszerét és tapasztalatait, azt, hogy hogyan tanulta meg a vezetést, és az „Ancelotti brand”-et – azt, ahogyan önmagát látja, illetve ahogyan mások látják őt. Szerettük volna bemutatni, hogyan fejlődött edzői pályafutása során, hogyan birkózott meg a nehézségekkel, és hogyan tudott újra és újra sikeressé válni a legmagasabb szinten is.

Az üzleti életben és sport világában szerzett tapasztalatainkat felhasználva alaposan megvizsgáltuk különböző szakértők és akadémikusok elméleteit, és összevetettük Ancelotti saját élményeivel. Mivel a munkakörnyezet a különböző szektorokban és iparágakban eltérő, az üzleti világban dolgozó vezetőknek jobban fel kell fegyverkezniük ahhoz, hogy képesek legyenek különböző személyiségjegyekkel rendelkező, ám kiemelkedően tehetséges – és gyakran problémás – beosztottjaikat irányítani. Az elit sport világának egyik legtehetségesebb vezetője osztja meg az olvasókkal személyes tapasztalatait és ad tanácsokat. Rég elfogadott alapvetéseket vizsgálunk és cáfolunk meg azzal kapcsolatban, hogyan érdemes irányítani egy szakterület legjobbjait.

A vezérfonalat természetesen Carlo szavai adják, ezért fogalmazza meg saját gondolatait egyes szám első személyben – több mint ötvenórányi mélyinterjút készítettünk vele a világ minden táján, a beszélgetések középpontjában pedig az állt, hogyan segíthet tapasztalataival rávilágítani aktuális és örökérvényű üzleti és szakmai problémákra. Véleményét közérthető formában fogalmazza meg, de minden fejezet végén talál egy rövid összefoglalást, amelyben elmagyarázzuk a „csendes út” legfontosabb pontjait.

Azt szerettük volna, hogy ez a könyv egyszerre legyen Ancelotti műve és szóljon Ancelottiról, ezért interjúkat készítettünk azokkal az emberekkel, akik a legjobban ismerik vezetői képességeit. Ahogy a mondás tartja: aki szeretné megtudni, kicsoda valójában, derítse ki, mit mondanak róla az emberek, miután kimegy a szobából. Megkértük Carlo csapattársait, kollégáit, ellenfeleit, és, ami talán a legfontosabb, egykori játékosait, hogy mondják el a véleményüket az olasz mesterről. A kötetben megszólal többek között Cristiano Ronaldo, David Beckham, Zlatan Ibrahimović és John Terry, akik mind együtt dolgozhattak olyan kiváló edzőkkel, mint például Pep Guardiola, José Mourinho és Sir Alex Ferguson. Ferguson Ancelotti ellenfeleként is elmondja véleményét a kötet főszereplőjéről, kollégái közül pedig az AC Milan alelnöke, Adriano Galliani is szerepel a könyvben, aki összesen majdnem tizenhárom éven át dolgozott együtt vele, amikor Ancelotti játékosként, illetve vezetőedzőként állt a klub alkalmazásában.

Megismerhetik Carlo és a vele együtt dolgozók kapcsolatát, és az is kiderül, milyen hatást gyakorolt a világ legjobbjaira, akik mind örömmel – és mindenféle ellenszolgáltatás nélkül – beszéltek róla nekünk. Sőt, olyannyira lelkesen meséltek Ancelottiról, hogy szinte valamennyi interjú hosszabbra sikerült az előre megbeszéltnél – Zlatan szerintem még mindig mesélne, ha másfél óra után nem kérem meg, hogy fejezzük be az interjút.

*

Mi értelme van egy újabb könyvet írni a „vezetés”-ről? Hiszen ez az üzleti világ egyik legnépszerűbb témája. Blogok, TED-konferenciák, könyvek, a média, tudományos cikkek… mindenütt jelen van, lépten-nyomon találkozunk vele. A történelem során sokkal több elmélet született a vezetői tulajdonságokról, mint gondolnánk. Egykor úgy tartották, a vezetés képessége kizárólag az arisztokrácia tagjainak privilégiuma, vagyis genetikailag kódolt. Ez az úgynevezett nagyemberelmélet, amely máig széles körben elfogadottnak számít, és a történelem olyan híres vezetői kapcsán hivatkoznak rá, mint Mózes, a dalai láma, Patton tábornok, Őrült Ló törzsfőnök, Custer parancsnok, Martin Luther King, Nelson Mandela, I. Erzsébet királynő, Florence Nightingale, Colin Powell vagy Dzsingisz kán – mindenki válasszon ízlése szerint.

Egy másik fontos elmélet az úgynevezett trait-, vagy jellemvonás-elmélet, amely szerint bizonyos genetikai tulajdonságok valamennyi nagy vezetőre jellemzők. Ezzel ellentétben a szituációs elmélet képviselői szerint a nagy vezetők a helyzetnek, a körülményeknek és az időnek, akár azt is mondhatnánk, hogy a szerencsének köszönhetően kerültek a pozíciójukba – arra a helyre, ahol a felkészültség találkozik a lehetőséggel. Másokat jobban érdekelt az ember fejlődése a szervezeten belül; az amerikai pszichológus, Abraham Maslow szerint például rendkívül fontos, hogy a vezető mindenben támogassa beosztottjait.

A legfelkapottabbnak jelenleg az autentikus vezetés elmélete számít, amely maga után vonja az etikus és transzparens viselkedést. Az átalakító vagy transzformatív vezetők háttérbe szorítják saját érdekeiket, és átformálják követőiket, akiket arra ösztönöznek, hogy az elvárásoknál jobban teljesítsenek. A szolgálva vezetés elmélete pedig kiterjeszti Robert Greenleaf eredeti, az 1970-es években publikált munkáját, amely szerint a vezetés lényege a követők (alkalmazottak, játékosok) igényeire történő koncentrálás, a vezető legfontosabb feladata pedig a szolgálat. Greenleaf úgy vélte, ezeknek a vezetőknek a legfőbb tulajdonsága a „törődés”, de nem önzetlenül, hanem vezetői parancsként.

Ahogyan Pat Summitt, a sporttörténelem egyik legjobb, bár kevéssé ismert edzője mondta, „Az embereket nem érdekli, mennyit tudsz, amíg tudják, mennyire komolyan veszed a munkád. Ahhoz, hogy keményen dolgozzanak neked, azt kell mutatnod nekik, hogy a saját érdekük, hogy karrierjük sikeres legyen.” Megvannak a tökéletes példák Jim Collins „5-ös szintű” vezetőire, akik, ahogyan Collins Jóból kiváló című klasszikus művében írja, paradox módon egyszerre ambíciózusak és alázatosak.

Ezek a vezetők rendkívül becsvágyók, de ambícióik középpontjában nem ők maguk állnak; hanem azok, akik a sikert „szállítják” (az alkalmazottak vagy játékosok), és nem érzik szükségét annak, hogy saját egójukat hizlalják.

Becslések szerint a világon mintegy ötvenmilliárd dollárt költenek évente vezetői és fejlesztői tréningekre. Ennek talán az az oka, hogy annyira nem bízunk azokban, akik a cégeknél, a politikában vagy a hadseregben vezető pozíciókat töltenek be, hogy valahogy megpróbálunk javítani ezen a helyzeten. Ez egyben azt is mutatja, mennyire fontos, hogy felismerjük a problémát.

Ugyanakkor a valódi oka annak, hogy nehezen tesszük le a voksunkat egyetlen vezetési modell mellett, talán az, hogy valójában minden vezető a fent említett különböző jellemvonások, stílusok, tulajdonságok és megközelítések ötvözete, de a hozzávalók mindenkinél más-más arányban vannak jelen.

Ha ez valóban így van, akkor Carlo Ancelotti alulértékelt vezetési stílusa, a „csendes vezetés”, egészen egyedi, csak rá jellemző, és azon tapasztalatok formálták ilyenné, melyekre a szinte kizárólag a professzionális labdarúgás zárt világában, Olaszországban, Spanyolországban és Angliában – valamint immár Németországban – eltöltött élete során tett szert. Olyan országok ezek, ahol a sport igen népszerű, ennek következtében pedig pénzügyi hatásai is jelentősek. Akár egyedi, akár nem, egyértelmű, hogy a módszer rendkívül hatékony és sikeres, és mindenképpen figyelmet érdemel, nem utolsó sorban azért, mert, ahogyan a könyvben ön is látni fogja, Ancelottinál is feltűnnek a napjainkban a különböző vezetési módszerekről zajló viták főbb szempontjai.

*

A vezetők számára az egyik legnehezebb feladat a tehetségek kezelése. A legtöbb kutatás szerint ez áll a cégvezetők problémalistájának első helyén. A menedzserguru Tom Peters ezt kérdezte:

Ön elismert tehetségrajongó? Legyen akár egy hatfős projektcsapat vezetője, akár egy nagyvállalat vezérigazgatója… szenvedélyesen keresnie kell a kiemelkedő képességű embereket és foglalkoznia kell velük, mint ahogy egy profi sportklub általános igazgatója is a lehető legjobb játékosokat igyekszik szerződtetni és felkészíteni. Abban a korban, amikor a kreativitás az egyik legfontosabb hozzáadott érték, egy energikus, elszánt és elhivatott tehetség megtalálása hatalmas versenyelőnyt jelent.{1}

Találhatnánk-e erre jobb példát, mint a labdarúgás, ahol a tehetségek felkutatása és menedzselése szinte önmagában is külön szórakoztatóipari ágazatnak számít? Az úgynevezett „háború a tehetségért” a kezdetektől, de a professzionalizmus elterjedése óta mindenképpen a futball szerves része. A labdarúgóklubok átlagosan bevételeik több mint ötven százalékát alkalmazottaik kevesebb mint tíz százalékának fizetik ki.

A Deloitte legutóbbi felmérése, amelyet 29 fejlett ipari országban végeztek (mindegyikben professzionális szinten űzik a labdarúgást), kimutatta, hogy az új évezred embere nyitottabb, együttműködőbb és rugalmasabb munkakörnyezetre vágyik; ők kreatív emberek, akik tudnak párhuzamosan gondolkodni, és elhiszik, hogy bármire képesek. Kevésbé lojálisak, mivel tisztában vannak vele, hogy munkaadóik egyfajta vagyontárgyként tekintenek rájuk, így ők is hasonlóképpen viszonyulnak főnökeikhez. A Deloitte arra a következtetésre jutott, hogy az „új évezredben át kell formálnunk a munkáról kialakult képünket.” Tulajdonképpen minden elit futballista az új évezred embere. A futball tehát tökéletes terület az ilyen típusú munkaerőt irányító vezetők megfigyelésére és elemzésére. Az pedig, ahogyan Ancelotti dolgozik, tanulságos lehet a modern üzleti világ szereplői számára is.

A könyv címe nem véletlenül Csendes vezetés; Ancelotti nyugodt, de mégis autokratikus módon végzi a munkáját, a mindig botrányokra éhes média hiába szaglászik körülötte. Ami a világ legjobb játékosainak egójának kezelését illeti, Carlót „dívasuttogó”-nak nevezik. A tehetségekkel való munka kapcsán úgy jellemzik őt, mint „überdiplomata”; az olasz újságíró, Gabriele Marcotti Ancelotti „bibliai türelméről” írt a Real Madrid hírhedten telhetetlen elnökével, Florentino Pérezzel kialakított kapcsolata miatt. Amikor kinevezte az olaszt a csapat élére, Pérez úgy írta le őt, mint egy olyan edzőt, aki képes fenntartani a sztárok elégedettségét, és elejét venni annak, hogy egyes játékosok nyilvánosan panaszkodjanak.

Kívánhat-e ennél többet egy elnök?{2}

Amikor Ancelotti a Chelsea-nél dolgozott, volt egy nehéz időszaka. A klub vezetőinek minden lépését árgus szemekkel figyelte a média, miután nyilvánosságra került néhány bizalmas dokumentum. Egy sajtótájékoztatót követően a Guardian újságírója, Barney Ronay tökéletesen írta le az Ancelotti-féle „csendes utat”:

Ma ízelítőt kaptunk Ancelotti különleges sármjából. A semleges szemlélő számára ő egy lefegyverző erejű figura, de kezdeti sikerei időszakában is megmaradt a furcsa, szkeptikus légkör a klub átláthatatlan vezetőségi labirintusán belül. Ez szinte kizárólag rosszfiús szemöldökének köszönhető, amely állandóan úgy ívelődik, mintha gazdája éppen faarccal ironizálna. Ancelotti szemöldöke mintha önállóan beszélne hozzánk, és sajátos stílusában kommentálná még a legnagyobb közhelyet is, ami Ancelotti száját épp elhagyja. Méghozzá tökéletes angolsággal. A szemöldök minden szavát pontosan értjük. A ki nem mondott, elhallgatott, elharapott szavakat is: ez a mi nyelvünk.

(Guardian, 2010. november 22.)

Ennél pontosabban mi sem fogalmazhattuk volna meg.

ELSŐ RÉSZ

A vezetői pályaív

CHRIS BRADY

Jelentős irodalma van annak, amit ebben a könyvben mi úgy nevezünk, hogy a vezetői pályaív. A 2000-es évek közepén Ken Blanchard művei, a George D. Parsons és Richard T. Pascale által leírt „Summit-szindróma”{3}, vagy a Wharton Schoolban rendezett workshopok előadói mind egyetértenek abban, hogy még a legnagyobb vezetők karrierje is hasonló mintát követ.

A londoni tőzsdeindexben szereplő száz csúcsvállalat ügyvezető igazgatóinak átlagos hivatalban töltött ideje jelenleg 5,18 év; az angol Premier League menedzsereinél ugyanez az adat mindössze 2,36 év (ha Arsène Wengert nem számítjuk bele, csupán 1,7 év). Az olasz Serie A-ban a vezetőedzők átlagosan 1,31 évet töltenek a kispadon; a spanyol La Ligában 1,34 évet. Az adatok más sportágakban is hasonlók. Az Amerikai Egyesült Államokban az NFL (a Nemzeti Amerikaifutball-liga) főedzői átlagosan 3,4 szezonon át maradnak csapatuknál; az NBA-ben (profi kosárlabda-bajnokság) ez új edző 2,4 évnyi türelmet kap.

A vég pedig gyakran hirtelen jön, és kíméletlenül. Az angol profi ligákban összesen 47 menedzsert menesztettek a 2014–2015-ös szezon során, közülük tizenheten újoncok voltak – jó néhányan aligha kapnak még egy lehetőséget a bizonyításra.{4} Rajtuk kívül több mint százötven edző veszítette el állását a menedzserek menesztésének következtében, hiszen a vezetőség minden posztra új embert akart. Néhány kivételezett sztármenedzsert kivéve a szakvezetők állandó körforgása csak álom; az esetek többségében a család hirtelen veszíti el fő bevételi forrását. Ez az iparág nem az érzelgős embereknek való.

Az üzleti élettel vont párhuzam nyilvánvaló. Egy edző minden héten kap olyan értékelést, amilyen a negyedéves jelentés egy nagyvállalat vezérigazgatója számára. Ahogyan egy angol Premier League-klub elnöke fogalmazott egyszer: „Minden héten negyvenezer részvényes jön ki a stadionba, hogy elmondja a véleményét arról, hogyan vezetem a céget.” A sport világában minden bele van sűrítve egyetlen szezonba, míg az üzleti életben egy-egy ciklus, amely után értékelik az eredményeket, lehet akár tíz negyedév, vagyis harminc hónap is.

Az üzleti és a sportéletben is egy bizonyos ívet ír le a sikeres szervezetek vezetőinek pályája, kivéve az olyan különleges személyiségeket, mint Sir Alex Ferguson, a New England Patriots csapatát irányító Bill Belichick, vagy a San Antonio Spurs mestere, Gregg Popovich.

Vajon az ív mindenkire elkerülhetetlenül vonatkozik, vagy esetleg lehetséges meghatározni a kulcspontokat, azokat a pillanatokat, amikor maga a vezető megváltoztathatja az események menetét, akár úgy, hogy saját elhatározásából távozik, akár úgy, hogy a helyén marad, és ezzel módosítja az ívet? Carlo Ancelotti pályafutása és a négy európai topligában elért sikerei azt mutatják, hogy mindkettő lehetséges, de ehhez szükséges a tipikus vezetői pályaív korai felismerése és kiváló manőverezési képesség az úton felbukkanó csapdák között. Most pedig következzen Carlo.

1. Tapasztalat

Az olyan egyedi eseteket kivéve, mint Sir Alex Fergusoné a Manchester Unitednál, a vezetők pályafutása az élet legtöbb területén hasonló képet mutat. A Real Madridnál eltöltött időszakomon mindez tökéletesen nyomon követhető, és fontos hasonlóságokat mutat a többi klubomnál töltött időmmel.

Először jön az udvarlás, amikor egy klub kiszemel és megpróbál megszerezni magának. Ezt követi a mézeshetek időszaka, amikor mindenki – a játékosok, a stáb, a szurkolók – időt ad, hogy az új edző beilleszkedjen. Ez az időszak azonban, akárcsak az élet más területein, sajnálatosan rövid. Majd jön a siker és stabilitás, már amennyiben sikerül elérni ezt – egy topklub esetében ez trófeákat jelent, de kisebb csapatoknál ezt más mércével mérik. Idővel ez a stabilitás meginog, és ekkor kezdődnek a problémák: az első repedések a kapcsolatban. Ami a madridi időszakot illeti, az én sorsom ekkor pecsételődött meg. Végül pedig jön a szakítás – az elkerülhetetlen elválás. Ezt a folyamatot, a felemelkedést és a bukást nevezhetjük vezetői pályaívnek.

Madridban ez az ív meglehetősen keskenyre és tömörre sikeredett, de az élkluboknál ez általában így alakul. David Moyes még egy évig sem dolgozhatott a Manchester Unitednál. Volt részem sokkal szélesebb ívben is, hiszen nyolc évig voltam az AC Milan edzője, ami egy ilyen egyesület esetében rendkívül hosszú időszaknak számít. A vezetőedzők átlagos „hivatali” ideje az angol, a spanyol és az olasz élvonalban is sokkal rövidebb ennél: a keskeny ív a normális.

Az ív során akadnak sorsdöntő pillanatok, amikor a vezető képes befolyásolni az események alakulását, és meghatározni saját útját, de maga az ív egész pályafutásom során hasonló maradt – a legelső klubomtól kezdve.

A szamárlétra

Az első állomás: Reggiana

Ha ma megkérdezne a Reggiana elnöke, hogy alkalmazzon-e egy helyi kötődésű, éppen visszavonult futballistát edzőként, ezt kérdezném tőle: „Miért őt akarja? Nincs papírja, és sehol nem dolgozott még edzőként. Lehet, hogy jó játékos volt, de kit érdekel?” Szerencsémre azonban a futball furcsa világa nem így működik.

Tévedés ne essék: azért lettem a Reggiana edzője, mert híres játékos voltam és a környékről származom. Az apróságok néha nagyon fontosak. Lehet, hogy furcsán hangzik, de a Reggiana számára akkor én tökéletes választás voltam, és ők is a számomra. A csapat épp akkor esett ki a másodosztályba, és szükségük volt egy nagy névre. Én nagy név voltam, és készen álltam. Nem a feladatra, hanem arra, hogy főnök legyek.

Mára már eleget láttam ahhoz, hogy tudjam, a játékosmúlt önmagában nem garancia a sikeres edzői karrierre. Arra elég, hogy az ember jó kapcsolatot alakítson ki a futballistákkal és megértse őket, de magát az edzői szakmát meg kell tanulni. A Reggianánál töltött első idényem jelentős részében még megfelelő papírom sem volt. A tanfolyam első két részét elvégeztem, az utolsóra pedig a szezon közben jártam. Hiszek abban, hogy egy pályafutás megkezdése előtt szert kell tenni a szükséges ismeretekre, de előfordul, hogy erre nincs lehetőség. Hogy vezérigazgatónak vagy vezetőedzőnek jobb lenni? Nem kell választani – mindkettő jó.

Mivel nem volt papírom, szükségem volt valakire, aki rendelkezett licensszel, hogy az asszisztensem legyen, és kellett egy kapusedző is. Kinyitottam az olasz edzőbizottság évkönyvét, hátha találok valakit, aki mindkét feltételnek megfelel. Az ábécé sorrendben összeállított listán az első olyan név, aki megfelelőnek tűnt, és közel lakott Reggio Emiliához, Giorgio Ciaschinié volt. Nem ismertem őt előtte, de felhívtam és megkértem, hogy dolgozzon velem. Végül több mint tíz évet töltöttünk együtt. A futballcsaládom hűséges tagja lett, számomra pedig, ahogyan a könyvben még többször olvashatják majd, a hűség rendkívül fontos.

Az elnök a szezon kezdetén elmondta, hogy a csapat célja a bajnokság megnyerése, de hét fordulót követően a tabella alján sínylődtünk. Ez valószínűleg az én hibám volt, tapasztalatlan voltam, nem volt könnyű játékosból hirtelen főnökké válni.

Teljesen azért nem voltam kezdő. Közvetlenül azelőtt, hogy befejeztem volna a pályafutásom a Milannál, felajánlották, hogy legyek Arrigo Sacchi segítője az olasz válogatottnál. Játszhattam volna még, de úgy döntöttem, inkább abbahagyom, mert tudtam, hogy Sacchi mellett rengeteget tanulhatok. Ez az időszak rendkívül fontos volt a szakmai fejlődésem szempontjából, ha nincsenek azok az évek a nemzeti csapatnál, talán megbuktam volna a Reggianánál. Amikor odamentem Sacchihoz, és elmondtam neki, hogy el szeretném fogadni a Reggiana ajánlatát és a saját lábamra akarok állni, azt mondta, szerinte is itt az ideje, és sok szerencsét kívánt. De annak ellenére, hogy Sacchi mellett sokáig dolgoztam másodedzőként, főnöknek lenni teljesen más volt.

A gond az volt, hogy ha az ember rögtön játékos-pályafutása befejezése után edző lesz, azt gondolja, hogy mindent tud. Pedig valójában nem tud semmit. Először is van egy furcsa kettősség: jó kapcsolatot kell kialakítani a játékosokkal, de ugyanakkor a vezetőséggel is. Ez nehéz, de nem lehetetlen – számomra furcsa, hogy sokan úgy gondolják, egy edzőnek nem lehet erős, pozitív kapcsolata a játékosaival úgy, hogy közben megőrizze a tekintélyét.

A legjobban attól féltem, hogy rendszeresen ki kell állnom a játékosok elé és beszélnem kell hozzájuk. Ha a futballisták tisztelik az edzőjüket, annak nemcsak velük, de értük is kell beszélnie. Azt várták, hogy tökéletes legyek, mert én vagyok a főnök, de ez az egész helyzet új volt számomra. Nem szoktam hozzá ehhez a pozícióhoz, amelyben mások pályafutása van a kezemben.

Nagyon nehezen dolgoztam fel és fogadtam el, hogy én vagyok a főnök. Tisztában voltam a hiányosságaimmal, a sebezhetőségemmel, és tudtam, hogy mások is látják ezeket. Talán ez a legnehezebb az alkalmazottból főnökké válás folyamatában. Amikor beszélnem kellett az egész csapat és edzői stáb, huszonöt-harminc ember előtt, nem mindenki figyelt oda arra, amit mondok. Volt, aki ásítozott, mások „a szemüket pihentették” a sarokban, és akadt, aki csak bámult ki az ablakon – valaki talán el is szundított. Eleinte nem volt könnyű lekötni mindenkinek a figyelmét.

A taktikai megbeszélések kezdetén még mindenki odafigyelt, a problémák azt követően kezdődtek, hogy kihirdettem a kezdőcsapatot. Ott ült tizennyolc-húsz játékos, de miután elmondtam, melyik tizenegy futballista kezd, a többiek arca, akik addig feszülten figyeltek, hirtelen elkomorult. Ismertem az érzést, mert nem sokkal korábban még én is ott ültem köztük. Ezért a kezdeti időszakban mindig csak a megbeszélés végén árultam el a kezdőcsapatot, közvetlenül azelőtt, hogy kimentünk az öltözőből, hogy mindenki végig odafigyeljen. De bármikor is hirdettem ki a tizenegyet, mindig voltak olyan játékosok, akik nem voltak elégedettek.

Az első vezetőedzői állás másik nehézségét a mérkőzésekre való felkészülés jelenti. A futballisták nem akarnak annyit edzeni, amennyi az edző szerint szükséges – tudom, mert én is így voltam ezzel játékoskoromban. Olvastam, hogy Bill Parcells, a legendás amerikaifutball-edző ezt mondta: „Mindenki nyerni akar, de csak a legjobbak akarnak dolgozni is a győzelemért.” Tökéletesen igaza volt. Az öltözőből nézve minden egyszerűnek tűnik. Eleinte még az olyan egyszerű kérdésekre sem tudtam a választ, mint: „Hogyan építsem fel az edzést?” Nem tudom, hogy van ezzel a többi kezdő edző, ezért az ő nevükben nem beszélhetek, de mivel akkor még nem végeztem el az edzői iskolát, nem volt meg a szükséges elméleti tudásom ahhoz, hogy megfelelően felépítsek egy edzést. Felhasználhattam ugyanakkor a Sacchi mellett szerzett tapasztalataimat. Eleinte egyszerűen lemásoltam a módszereit, de idővel kialakítottam a saját elképzeléseimet és céljaimat – és a saját edzéstervemet.

Giorgio Ciaschini, az asszisztensem rengeteget segített nekem ebben az időszakban. Meg kellett tanulnom beszélni a játékosokhoz, és el kellett érnem, hogy higgyenek bennem, mert muszáj volt elkezdenünk a pontgyűjtést. Összehívtam a futballistákat és azt mondtam nekik: „Megvannak az elképzeléseim arról, hogyan kellene játszanunk és viselkednünk. Ha egyetértetek ezekkel, dolgozhatunk tovább. Ha viszont nem értetek egyet, nem akarom megvárni, hogy az elnök úr kirúgjon, inkább elmegyek. Ha nem ugyanazt akarjuk, jobb, ha most befejezzük.” Szinte az összes játékos velem tartott. Csak ketten nem, de ahogy már mondtam, mindig akadnak olyanok, akik nem elégedettek. Az eredmények fokozatosan javulni kezdtek, és végül feljutó helyen zártunk, a következő évet a Serie A-ban kezdhettük.

Az első hét forduló alatt azt gondoltam, nem leszek jó edző. Nem voltam biztos benne, hogy nekem való az edzősködés. Túl nagy volt a nyomás. Aminek a legnagyobb részét én magam helyeztem saját magamra, mert tudtam, hogy mennyire fontos az első állásom ahhoz, hogy sikeres legyek. Most, immár az angol menedzserek szövetségének tagjaként, ha meglátom, mennyi idő jut egy-egy új edzőnek, megijedek. Örülök, hogy nem ismertem ezeket a számokat, amikor a Reggianánál dolgoztam.

Az első csapatomnál a vezetői pályaív vége, a szakítás nem úgy következett be, hogy kirúgtak, mint a Realnál, hanem úgy, hogy megkeresett egy nevesebb csapat – a Parma. Az ívet éppúgy lezárhatja maga a vezető is, mint a munkaadó, és fontos, hogy milyen módon zárul le az ív. Az ember néha magától távozik, néha nem. Ilyen a futball – akárcsak az üzlet.

A második állomás: Parma

A Parma azért akart engem, mert Fabio Capello, akinek már aláírt szerződése volt a klubbal, végül mégsem igazolt hozzájuk, mivel megkereste a Real Madrid. A szezon végén mondott nemet, ezért nem volt sok idejük, hogy megtalálják az új edzőt. Én jól szerepeltem a Reggianával, ismertem a Parma általános igazgatóját, és jó lehetőség volt számomra, hogy egy nagyobb klubhoz kerüljek. Kezdetét vette egy új vezetői pályaív.

Akárcsak a Reggianánál, a csapat eleinte nem remekelt, de végül sikerült eredményes első szezont zárnunk. Erős volt a keretünk, olyan játékosaim voltak, mint a kapuban Gigi Buffon és a védelemben Lilian Thuram, aki remek belső párost alkotott Fabio Cannavaróval. Ráadásul fiatalok is voltak. Buffon mindössze tizenhét, Thuram huszonegy, Cannavaro pedig huszonkét-huszonhárom éves volt akkor. Aztán szerződtettünk egy csatárt, Hernán Crespót, akit az argentin olimpiai válogatottban fedeztünk fel – ő volt az együttes házi gólkirálya az atlantai játékokon, alig huszonegy évesen. Abban az időszakban megvettük Rivaldót és Cafút is, de őket azonnal kölcsön is adtuk a Deportivo de La Coruñának, illetve a Romának. A Parma egy kis klub volt, ezért le kellett mondanunk néhány játékosról. Talán Capellónak volt igaza. A Parma különös kapcsolatban állt a brazil Palmeirasszal, ami előnyös volt a klub számára. Az olyan problémák, mint a harmadik fél tulajdonában lévő játékosok, akkor még nem tűntek fontosnak, számos nagy európai egyesületnek voltak „kapcsolatai” vagy „megállapodásai” latin-amerikai klubokkal, amelyekkel mindenféle érdekes üzletet kötöttek.

Két szezont fejeztem be a Parmával, bekerültünk a Bajnokok Ligájába és az UEFA-kupába, majd életemben először, a rossz eredmények miatt, kirúgtak.

Miután rövid ideig kacérkodtam a török Fenerbahçe csapatával – közeledett egy újabb vezetői pályaív, de végül nem vállaltam a feladatot –, rám mosolygott a szerencse. Hat hónapig nem volt munkám, az isztambuliak pedig épp nagyban udvaroltak, amikor megkerestek a Juventustól – nem gondolkodtam sokat az ajánlatukon.

A cég embere: Juventus

A Juventus ajánlata meglepetésként ért. Épp készültem Törökországba, hogy tárgyaljak a Fenerbahçéval, amikor felhívott Luciano Moggi, a Juve általános igazgatója. Megkért, hogy ne kötelezzem el magam, amíg nem találkozom vele. Antonio Giraudónak, a klub technikai igazgatójának a házában találkoztunk. Amikor odaértem, ott várt rám Giraudo, Moggi és Roberto Bettega, a korábbi legendás Juve-csatár. Nem sokat kerteltek: „Azt akarjuk, hogy ön legyen a Juventus következő vezetőedzője.” Tudták, hogy még élő szerződésem van a Parmával – jogilag épp a felmondási időmet töltöttem –, ezért belementek, hogy várjunk egy évet, és csak az 1999–2000-es szezonban vegyem át a csapatot. Néhány órával később aláírtam egy előszerződést. De a csapat edzője, Marcello Lippi, a vártnál hamarabb távozott. Az eredmények nem jöttek, így januárban menesztették, én pedig már 1999 februárjában a Juventus edzője lettem, miután a klub elvégezte a szükséges papírmunkát.

A Juve kemény dió volt számomra, mivel az előző klubom, a Parma egy nagy család volt, míg a Juventus úgy működött, mint egy nagyvállalat. A Juve nagyszerű cég, tökéletes gépezet, de amikor kimentem az edzőpályára, úgy éreztem, mintha egy gyár kapuján lépnék be. Kivételes emberek dolgoztak ott – a tulajdonos, Gianni Agnelli, valamint Moggi és a pénzügyi igazgató –, de nem volt családias a légkör, mint a Parmánál, a Reggianánál, vagy később a Milannál. Miután az előző két klubommal sikeresen szerepeltem, magasabb szintre akartam lépni, és úgy éreztem, képes vagyok vezetni egy olyan, fantasztikus hagyományokkal és dicső történelemmel rendelkező csapatot, mint a Juventus.

A nagy váltáson kívül, hogy családi után nagyvállalati környezetbe kerültem, még egy dolog miatt volt nehéz dolgom a csapatnál: a Juventus szurkolói gyűlöltek engem. Hogy miért? Mert játékosként a Romában és a Milanban játszottam. Amikor Parmában dolgoztam, a Juvéval harcoltunk a bajnoki címért, ezért sem kedveltek. Gyakran vártak rám az edzőpálya előtt, hogy keresetlen szavakkal illessenek. Bizony, Olaszországban előfordul az ilyesmi. A legnehezebb feladatom az volt, hogy magam mellé állítsam a szurkolókat.

Több mint két évet töltöttem a Juventusnál, de aztán kirúgtak, így újabb négy hónapig nem volt munkám. Utólag úgy látom, hogy talán még nem álltam készen egy ekkora feladatra. Lehet, hogy bele sem kellett volna kezdenem, de legalább belekóstoltam abba, milyen egy nagy klubnál dolgozni, és nekem épp ez volt a célom.

A hazatérés

AC Milan

Sokáig úgy tűnt, hogy visszatérek Parmába, a szűkebb értelemben vett hazám viszonylagos biztonságába. Ez talán visszalépés lett volna, de az utolsó pillanatban felhívtak attól a klubtól, ahol játékosként a legszebb éveimet töltöttem: az AC Milantól. A Milan a hétvégén 1-0-ra kikapott a Torinótól, és, mint később kiderült, a klub általános igazgatója, Adriano Galliani azonnal rám gondolt. Néhány nappal korábban más ügyben beszéltem vele, de akkor még úgy nézett ki, hogy visszaszerződöm a Parmához.

A Torino elleni mérkőzés után Galliani beszélt a tulajdonossal, Silvio Berlusconival, és úgy döntöttek, edzőt váltanak, az első számú jelöltjük pedig én voltam, ezért bíztak benne, hogy még nem írtam alá a Parmához. Az udvarlási időszak ezúttal meglehetősen rövid és intenzív volt. Galliani azonnal felhívott, én elmondtam neki, hogy másnap aláírom a szeződésemet Parmában.

Egy hétfői nap volt, épp Parmába tartottam, hogy találkozzak a klub vezetőivel, amikor Galliani felhívott. Már mindenben megegyeztem a parmaiakkal, három nappal korábban egymás tenyerébe csaptunk a klub elnökével, Calisto Tanzival.

„Aláírtad a szerződésed a Parmával?” – kérdezte Galliani.

„Nem, még nem, de épp oda tartok” – válaszoltam. „Odamegyek hozzád – mondta Galliani.

„Minek?”

„Beszéltem Berlusconival és megegyeztünk, hogy neked ide, a Milanhoz kell szerződnöd. Rád van szükségünk.” – Aztán kikapcsoltam a telefonom.

Természetesen ahogy aláírtam a szerződésem az AC Milanhoz, visszakapcsoltam a telefont. Fel kellett hívnom Tanzit Parmában. Ezt mondtam neki: „Ne haragudjon, de a Milan a családom, ott játszottam. Nagyon sajnálom, remélem, megérti”. Ő így felelt: „Teljesen megértem.” Azóta eltelt több mint tizenöt év, de még mindig nem tudom, hogy Tanzi komolyan gondolta-e, amit mondott. Ő igazi nagyfőnök volt: a Parma FC majdnem kizárólagos tulajdonosa, a Parmalat cégcsoport alapítója és főrészvényese, később pedig az ő nevéhez fűződött Európa egyik legnagyobb csődje. Az eszemre kellett hallgatnom. A hűségnek is vannak határai; vajon a Parma meddig tartott volna ki mellettem, ha rosszul kezdjük a szezont? Nekem a Milan volt a családom, ami mindennél fontosabb számomra.

2001 novemberében érkeztem meg Milánóba, és azonnal úgy éreztem, hogy hazatértem. A csapat azonban már nehezebb ügy volt, hiszen az nem volt az igazi. A hazatérés nem mindig egyszerű – az első hat hónap rendkívül nehéz volt. Aztán az átigazolási időszakban sikerült megszereznünk két nagyszerű futballistát, Clarence Seedorfot és Alessandro Nestát. Nesta huszonhét évesen élete legjobb formájában volt, és rengeteg pénzbe került. Az általános igazgatónak eleinte nem sikerült meggyőznie Berlusconit, hogy kifizesse az árát, mivel a tulajdonos cégeinek akkor elég komoly anyagi gondjai voltak. Nem akarta megkockáztatni, hogy a közvélemény azt mondja, túlságosan kiköltekezik – ráadásul Nesta, azaz egy védő miatt. Nestáért klubja harmincmillió eurót kért, de tudtam, hogy még ennyit is megéri kifizetni érte, ezért mindenképpen rá akartam beszélni Berlusconit az üzletre. A legtöbben nem tudják, milyen nehézségei adódhatnak egy klubvezetőnek, mert bár az edzők élete a nyilvánosság előtt zajlik, egyes döntések valódi oka rejtve marad a közvélemény elől.

Annyira fontosnak tartottam Nesta megszerzését, hogy úgy döntöttem, személyesen próbálom meggyőzni Berlusconit. Akkor épp Dániában tartózkodott, ezért csak telefonon tudtam elmondani neki: „Elnök úr, mindenki azt szeretné, hogy megnyerjük a Bajnokok Ligáját, de ha nem vesszük meg Nestát, nem fog sikerülni. Szerezze meg nekem Nestát, és én megszerzem magának a BL-trófeát.” Végül mindketten megkaptuk, amit akartunk. Ő megvette Nestát, én pedig megnyertem neki a Bajnokok Ligáját. Később még egyszer a miénk lett a serleg, és játszottunk egy újabb döntőt, egy elődöntőt és egy negyeddöntőt is – csodálatos időszak volt ez a klub számára.

A Milannál dolgoztam a legtovább – nyolc évig – eddigi pályafutásom során, egy ilyen hosszú időszak pedig lehetőséget ad egy edző számára, hogy teljesen kicserélje a játékoskeretet, és fokozatosan a saját képére formálja az együttest. A legtöbb változtatást az első évben hajtottam végre – muszáj volt, mert egyszerűen nem volt elég erős a keretünk. Az első idényt csak a negyedik helyen zártuk, ami azt jelentette, hogy az új évad elején Bajnokok Ligája-selejtezőt kellett játszanunk. Mivel csak novemberben kerültem a klubhoz, nem kaptam egy teljes szezont, és a nyári felkészülést sem én irányítottam, elégedett voltam a negyedik hellyel. Nyáron aztán érkezett Seedorf, Nesta és még sokan mások, többek közt Rivaldo is. Már nálunk játszott Rui Costa, ez a négy játékos pedig rendkívül fontos volt számomra, mert tisztában voltam vele, hogy Capello és a többi edző után az elnök szeretné átalakítani a csapat játékstílusát. Capello együttesei mindig rendkívül szervezettek voltak, de talán nem játszottak olyan szinten, vagy olyan stílusosan, ahogy az elnök elvárta. Nem ez volt az utolsó alkalom, hogy az volt a feladatom, hogy alakítsam át egy csapat stílusát a tulajdonosok és a szurkolók igényei szerint.

A sok kiváló játékos érkezése után egy újabb problémával kellett szembenéznünk: el kellett érnünk, hogy a rengeteg remek futballista közül mindenki elégedett legyen a helyzetével. Nem mindenki játszhatott minden mérkőzésen, de az összes játékosnak ez volt a célja. A középpályán ott volt Kaká, Gennaro Gattuso, Rui Costa, Andrea Pirlo, Seedorf és Rivaldo, a csatársorban pedig Crespo, Andrij Sevcsenko, Jon Dahl Tomasson és Filippo Inzaghi. Nagy kihívást jelentett tűzben tartani mindenkit úgy, hogy közben a csapat játéka javuljon. A hangulat jó volt a Milannál, ami rendkívül fontos, a játékosok pontosan tudták, hogy egy fantasztikus csapatban játszanak egy nagyszerű klubnál, ezért egyre jobban elfogadták, hogy nem léphetnek pályára minden mérkőzésen. Természetesen akadtak nehézségek, de ezeken sikerült átlendülnünk.

Az első teljes szezonom elején volt egy Bajnokok Ligája-mérkőzésünk, amelyen Rivaldót, aki nem dolgozta végig a felkészülési időszakot, a kispadra ültettem. Megpróbáltam elmagyarázni neki, hogy három nap múlva kezdő lesz, de ő ezt mondta: „Rivaldo még sosem ült a kispadon.”

Így válaszoltam neki: „Egyszer minden sorozat megszakad, és ez a sorozat most fog megszakadni.”

„Nem, nem – mondta erre. – „Rivaldo nem ül le a kispadra.