A könyv az alábbi kiadvány fordítása alapján készült:

Copyright ©Thomas Erikson: Omgiven av dåliga chefer. Forum Förlag, 2018.

Fordította: Patat Bence

Szerkesztette: Brassai-Sipos András

Borítóterv: Tabák Miklós

ISBN 978-615-132-028-0

Megjelent a Central Kiadói Csoport Kft. gondozásában
1037 Budapest, Montevideo u. 9.

Az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja

Felelős kiadó: Szemere Gabriella

Felelős szerkesztő: Marosi László

Tördelés és tipográfia: Téglás Zoltán

Korrektúra: Lőrinczi Ágnes

A könyvet megrendelheti az animuscentral.hu webáruházban

Tartalom

ELŐSZÓ

BEVEZETŐ

1. FEJEZET – Az igazán rossz vezetés – és annak rettenetes következményei

2. FEJEZET – Miért főnököt és nem munkáltatót kellene választanunk?

3. FEJEZET – A vezetés kommunikációs folyamat

4. FEJEZET – Hogyan ismerd ki és jósold meg a főnököd viselkedését?

5. FEJEZET – Melyek a leggyakoribb színkombinációk, és hogyan ismerheted fel őket?

6. FEJEZET – Miért érzed magad néha stresszesnek a munkahelyen?

7. FEJEZET – Miért szeretnél leginkább piros főnököt?

8. FEJEZET – Miért reménykedsz abban, hogy sárga lesz a főnököd?

9. FEJEZET – Mégiscsak zöld főnökre van szükséged?

10. FEJEZET – Miért a kék főnök számodra a tökéletes megoldás?

11. FEJEZET – Mit nem mutatnak a színek? – miért csináljuk, amit csinálunk?

12. FEJEZET – A szerző saját profilja, és amit tanulhatsz belőle

13. FEJEZET – Hogyan különböztesd meg a színeket és a motivációkat?

14. FEJEZET – A személyiséged és a viselkedésed közötti különbség

15. FEJEZET – Intelligens alkalmazkodás a főnököd színeihez

16. FEJEZET – Amikor sem a színek, sem a motivációk nem segítenek – a hiányzó láncszem

17. FEJEZET – Fölösleges főnökökkel körülvéve

18. FEJEZET – Miért olyan nehéz rábírni a dolgozót, hogy végezze el a munkáját?

19. FEJEZET – Hogyan olvass a beosztottaid színeiből?

20. FEJEZET – Korbács vagy kockacukor – hogyan irányítsd a beosztottaidat?

21. FEJEZET – Vezető vagy szakember? a főnöki megbízatásodról

22. FEJEZET – Ha hatékony piros főnök vagy

23. FEJEZET – Ha inspiráló sárga főnök vagy

24. FEJEZET – Ha barátságos, gondoskodó zöld főnök vagy

25. FEJEZET – Ha analitikus és objektív kék főnök vagy

26. FEJEZET – A csapat összeállításának legjobb módja

27. FEJEZET – Hogyan vond be a beosztottaidat?

28. FEJEZET – Amikor mindenki egyetért, de senki sem azt teszi, amit megbeszéltünk…

29. FEJEZET – Honnan jönnek az igazi lusta disznók?

30. FEJEZET – Ami a legnehezebb: a visszajelzés

31. FEJEZET – Miért a „miért” talán a legfontosabb?

ZÁRSZÓ – Az emberek a főnöküket hagyják ott, nem a munkahelyüket

IRODALOM

Kapcsolatba lépnél Thomas Eriksonnal?

ELŐSZÓ

Ez a könyv harminc év tapasztalatait összegzi. Azokat a tapasztalatokat, amelyeket először főnökként, majd főnökök vezetői trénereként, majd legutóbb ismét főnökként gyűjtöttem, és értelmeztem a vezetés nek nevezett, bonyolult és néha nehezen magyarázható folyamattal kapcsolatos különböző elméletekről és modellekről.

Vélhetőleg nem fogsz mindennel egyetérteni, ez valószínűtlen is lenne, de minél nyitottabb vagy, annál könnyebben befogadod majd azt, amit át szeretnék adni. A könyvben leírt elméleteken és módszereken kívül több más is létezik, amelyek célja a működőképes munkahelyi párbeszéd kialakítása. Az elkövetkező években is bukkannak majd fel újabb magyarázatok, elméletek.

Nem sok olyan téma akad, amivel annyit foglalkoztak már, mint a vezetéssel. Én itt azokra a módszerekre összpontosítottam, amelyeket magam is sikerrel alkalmaztam. Ahhoz, hogy az olvasást a lehető legjobban megkönnyítsem, igyekeztem annyira konkrétan fogalmazni, amennyire csak tudtam. Olvasd úgy a könyvet, hogy jegyzetfüzet és toll is legyen a kezed ügyében. Vagy akár a könyvbe is jegyzetelhetsz.

Mindaz, amit megírtam, azon alapul, amit én a beosztottak és a főnökök közötti lehető legzökkenőmentesebb és leghatékonyabb kommunikáció szempontjából döntő fontosságúnak vélek. Tapasztalatom szerint mindig jobb, ha valakinek van valamilyen elképzelése és terve a vezetést illetően, mint ha egyáltalán nincs.

Most az enyémmel fogsz megismerkedni.

Végezetül: fogadd ezt a könyvet a vezetés témájába való bevezetőként, ha pedig többet is szeretnél tudni, javaslom, hogy lapozz a könyv végén található irodalomjegyzékhez. Én is ezt tettem. Jó olvasást!

Thomas Erikson

BEVEZETŐ

Miért olvasd el ezt a könyvet?

Térjünk rögtön a tárgyra: a világ tele van pocsék főnökökkel. Csapatvezetőkkel, csoportvezetőkkel, részlegvezetőkkel, osztályvezetőkkel, cégvezetőkkel, ágazatvezetőkkel, stábfőnökökkel, igazgatóhelyettesekkel, igazgatókkal és az igazgatók főnökeivel. Előfordul, hogy egy tőzsdén jegyzett cég igazgatótanácsának elnöke egy sportszervezet elnöke is. Mindenféle szervezetben, minden szinten vannak olyan főnökök, akik nem a megfelelő helyre kerültek. Olyanok, akik csak saját magukért buzgólkodnak, és olyanok, akik csak a beosztottaikért fáradoznak, olyanok, akik inkompetensek és olyanok, akik naivak. Léteznek túl rendes főnökök, és léteznek kifejezetten rosszindulatúak. Egyesek arra is képtelenek, hogy megtanulják a beosztottak nevét, és sokan állandóan kibújnak a felelősség alól. Némelyek annyira alkalmatlanok, hogy a szervezet szigorúan véve nélkülük is jobban meglenne. Ezek a fölösleges főnökök. Akikre tulajdonképpen nincs szükség, és akik nélkül mi, többiek jobban boldogulnánk. Akik a fejgörcsön és a stresszen kívül semmivel nem járulnak hozzá a szervezet működéséhez.

Régen azt mondták, hogy a főnök feladata egyszerű: irányítani és elosztani a munkát. Ha ez sikerült, akkor teljesítette a megbízatását. Egy jó barátom viszont a vezetéssel kapcsolatban az édesapját szokta idézni: soha ne legyél főnök, mert annak az a vége, hogy mindent te csinálsz.

Vajon miért olyan nehéz meghatározni, hogy a főnöknek igazából mivel kellene töltenie az idejét? Egyáltalán, tényleg olyan nehéz? Vagy talán ez a világ legegyszerűbb dolga? Talán elég leülni, és komolyan megpróbálni.

Na és azok a főnökök, akik kiválóan betöltik a szerepüket – ők vajon mire jöttek rá, amire a többiek nem? Tényleg lapul itt valami titok?

Ez a könyv két részből áll.

Az első, a Pocsék főnökökkel körülvéve arról szól, hogy mennyire nehéz elvégezni a munkát, ha ez embernek rossz főnöke van. Példákat fogunk látni arra, milyen a rossz vezetés, és hogy ilyenkor alkalmazottként mit tehetünk.

Ha már főnök vagy, és tudod, mit csinálsz, ez a rész nem neked szól. Ez esetben lapozz rögtön a könyv második, a Lusta disznókkal körülvéve – egyes beosztottaknak miért esik nehezére elvégezni a munkát? című részéhez. Ugyanis léteznek egyszerű beosztottak is, akik a munka világában nem a megfelelő helyre kerültek. Nem mindenki jó mindenben.

A könyvnek e részében arról olvashatsz, hogy a személyzet miként fedezheti fel a benne rejlő lehetőségeket, és hogyan találhatja meg a valódi motivációt. Főnökök: ugorjatok tehát rögtön a második részhez!

Ha viszont valóban az érdekel, hogy a főnököd miért teszi azt, amit tesz, haladj máris tovább. És tudd meg, mi a titka, hogy egyes főnökök beválnak, mások viszont egyáltalán nem.

Idiótákkal körülvéve?

Néhány éve írtam az Idiótákkal körülvéve című könyvemet. A kommunikációnkon belüli eltérésekről szól és arról, hogy egyes embereket miért olyan nehéz megérteni. Bemutattam William Moulton Marston DISC rendszerét, amely idővel továbbfejlesztve színekből – pirosból, sárgából, zöldből és kékből – álló modellé vált. A könyv célja annak feltárása volt, hogy miként érthetjük meg jobban azokat, akik nem úgy működnek, mint mi magunk. A modell értelemszerűen nem adott választ a működésmódunkkal kapcsolatos összes kérdésre, de viták és a változtatást célzó munka számára most is jó kiindulópontként szolgál. És persze rendkívül ritka, hogy valaki egyetlen színből álljon, inkább több szín vonásait egyesítjük.

Néhány fontos megjegyzés a DISC modellel kapcsolatban:

■ Az egyének viselkedésében nem lehet mindent a DISC-nyelvvel megmagyarázni.

■ Vannak más modellek is a viselkedés értelmezésére, én azért veszem ezt alapul, mert pedagógiailag ezt lehet a legkönnyebben „megemészteni”.

■ A különböző viselkedési mintákat a „színeken” kívül mással is fel lehet tárni.

■ A DISC modell stabil pszichológiai kutatásokon alapul, világszerte használják, és harmincöt nyelvre fordították le.

■ Történetileg a különböző kultúrákban is léteztek hasonló modellek, például a testnedvek elmélete, amelyet Hippokratész dolgozott ki Görögországban, mintegy 2500 évvel ezelőtt.

■ Az emberek 80 százalékának viselkedésében két szín az uralkodó.

És csupán csak 5 százalékuk viselkedését dominálja egyetlen szín. A többiekre három szín jellemző.

■ A leggyakoribb a tiszta zöld típus, illetve a zöld és valamely másik szín kombinációja. A legritkább a tiszta piros viselkedés, illetve a piros és valamely másik szín kombinációja.

■ A nemek között lehetnek viselkedésbeli eltérések, de e könyvben a nemi szempontokkal nem foglalkozom.

■ A DISC modell nem alkalmas ADHD-ban, Asperger-szindrómában, borderline személyiségzavarban szenvedő és bizonyos egyéb diagnózisú személyek elemzésére.

■ A könyvben állítottak alól mindig léteznek kivételek. Az emberek összetettek: a pirosak is lehetnek szerények, és a sárgák is tudnak figyelmesen hallgatni. Vannak zöldek, akik kezelik a konfliktusaikat, mivel megtanulták, hogyan tegyék, és a kékek közül is sokan belátják, mikor indokolt felhagyni a dokumentumok helyességének ellenőrzésével.

■ A fent leírtak az önismeretről szólnak. A problémák akkor jelentkeznek, ha valakinek nincs meg a kellő önismerete.

■ Az én színeim a piros és a kék, meg egy kevés sárga. Zöldnek nyoma sincs bennem. Sajnálom.

Az előző könyvemben nem vettem figyelembe azokat a szerepeket, amelyeket a munkahelyen töltünk be. Számos kérdést is kaptam arról, hogy nem lehetne-e az egészet egy lépéssel továbbvinni. Dehogynem! Ha veszünk egy lendületes és eredményorientált egyént, hogy egy biztonságkereső, csendre és nyugalomra vágyó emberrel közösen oldjon meg egy problémát, gond lehet abból, ha nem próbálnak egymás felé közelíteni. De ha ez kiegészül azzal, hogy az első a másodiknak egyben a főnöke is, újabb probléma áll elő, nem igaz? Vagy ha éppen a második az első főnöke. Így aztán igazán izgalmas helyzet alakulhat ki. Ha az egyenletben a főnök is szerepel, az idióta mint „díszítő” jelzőt nem kell sokáig keresnünk.

Értem én, hogy sosem neveznéd a főnöködet idiótának úgy, hogy ő is hallja, de azt el kell ismerned, hogy léteznek munkahelyek, ahol a problémák közvetlenül összefüggnek az főnökök alkalmatlanságával. Tisztában kell lennünk saját tulajdonságainkkal, ugyanakkor arra is módot kell találnunk, hogy figyelembe vegyük: egyikünknek bizonyos hatalma van a másik felett.

Ha van egy haverod, aki faragatlanul viselkedik, bármikor otthagyhatod. Ha viszont a főnököd vár el tőled méltánytalanul sokat, már bonyolultabb a dolog, és a jól működő párbeszéd értéke annál nagyobb. Ebben a könyvben ezt igyekszem megvizsgálni.

De a főnöki székkel nem feltétlenül jár együtt más is, vagy igen?

Személy szerint úgy vélem, hogy a főnöknek mindig nagyobb a felelőssége. Neki kell foglalkoznia egy adott kérdéssel, hogy azt megfelelően rendezze. És persze a főnök is lehet stresszes valami miatt. Előfordulhat, hogy rá is nyomást gyakorol az ő főnöke, ugyanakkor továbbra is felel a beosztottaiért. Nem lehet elbújni a stressz mögé, vagy arra hivatkozni, hogy nem volt elég idő. Főnökként felelősséget viselünk a beosztottakért, azért, hogy beszéljünk velük, és legalább megpróbáljuk megadni nekik, amire szükségük van – ha lehet, még az előtt, hogy ők maguk kérik.

Szerintem egy főnök arra sem hivatkozhat, hogy nem tudja, mit kellene tennie, vagy hogy mit jelent főnöknek lenni. Az mindenki számára nyilvánvaló, hogy többet, mint csak ülni az íróasztala mellett.

Húsz évig foglalkoztam főként vezetői kérdésekkel kapcsolatos tanácsadással, és természetesen sok olyan főnökkel találkoztam, aki remekül űzi a vezetői mesterséget. Egy részüknek természetes adottságai vannak hozzá, mások nehézségek árán tanultak bele. Beosztottaik tisztelik és szeretik őket, és tűzön-vízen átmennének értük. Ők azok a csillagok, amelyeket a többiek követnek.

De rengeteg gyakorlatilag alkalmatlan főnökkel is találkoztam. Némelyikük tényleg nem fogta fel, mivel jár a vezetői feladatkör. Akadnak, akik talán belejönnek, másokat egyáltalán nem is érdekel az egész. Egyesek pedig kifejezetten nélkülözhetők és fölöslegesek. Csak útban vannak. A szervezetnek igazából nincs is rájuk szüksége.

Nyilvánvalóan nagyon sokféle oka lehet, hogy számos főnök miért nem működik jól, de bizonyos mintázatok felfedezhetők. És hasznos, ha felismerjük ezeket a mintázatokat.

Felelősség hatáskör nélkül

Beosztottként ezt már ismertem. Bizonyos helyzetekben hatalmas felelősséget viseltem, de hatásköröm nem volt. A vezetés elvárásait képtelenség volt teljesíteni. Csak bírálatokat kaptam, ha valami balul sült el, de sosem dicsértek meg, ha valami különösen jól sikerült. Nem tartozom azok közé, akiknek dicshimnuszokat kell zengeni és mozijegyet kell ajándékozni, hogy elvégezzék a munkájukat. De ha teszek valamit a megszokotton felül, jólesik, ha valaki (értsd: a főnök) megjegyzi, értékeli. Néha elég akár egy futólag feltartott hüvelykujj is.

Időnként viszont abszurd elvárásokat támasztottak. Nagyjából megoldhatatlan feladatok elé állítottak. De mindig azt várták el, hogy oldjam meg valahogy. Néha sikerült, máskor kudarcot vallottam.

Tudod, hogy van ez. Minden nem sikerülhet. Az ember néha csődöt mond.

Frusztráló, ha az ember csak utasításokat kap, és nem befolyásolhatja például a munka megszervezését. Ha senki sem hallgatja meg a javaslatait és ötleteit. A főnököm néha kedvesen meghallgatott, bólintott, majd azt mondta: értem, amit mondasz. Gyakran ezt egy „ de…” követte. Tudod, ez mit jelent, ugye? Valójában úgy érti: hallom, hogy beszélsz, de fütyülök rá, hogy mit mondasz. A főnök már döntött. Akkor egyáltalán minek kérdezett meg?

Van, hogy a főnök tényleg meghallgat, és azt mondja: tégy, amit akarsz, de ha nem lesz jó, a felelősség a tiéd.

Kösz a bizalmat.

Sosem bírtam csöndben maradni. Fiatalon nehezen viseltem el a tekintélyelvűséget. Ez időnként rögös utakra terelt. Későbbi életemben is időnként megkérdőjeleztem bizonyos eljárásokat. A válasz nemritkán teljesen nélkülözte a logikát; lehet, hogy csak annyit közöltek: így van, és kész. Vagy nálunk így szokás. A kedvencem a mi mindig is így csináltuk – mintha ez igazi érv lenne.

Tudom, mit jelent, ha az embernek átlagos beosztottként nincs befolyása a helyzetére.

Persze akadnak kivételek. Voltak olyan főnökeim is, akik meghallgatták a beosztottakat, és nyitottak voltak a gondolataikra és ötleteikre. Némelyikük becsülettel elismerte, hogy egy adott ötlet eredetileg kitől származott.

Hozzám hasonlóan valószínűleg te is sokszor eltűnődtél, vajon valójában hogyan gondolkodik és működik a főnököd. Ha nem érted, mi folyik. Akkor hát nézzük meg, milyen okok állhatnak bizonyos sajátos viselkedések mögött.

Vessük bele magunkat a főnökség különös világába!

Kapaszkodj! Indulunk.

„Azzal kezdem a napot, hogy írok egy listát arról, hogy mit kell tennem…
és hogy kit tudok rávenni, hogy végezze el helyettem.”

A jó és megfelelő vezetés azon alapul, hogy a főnök és a beosztottak felfogják, hogy szimbiózisban tevékenykednek, és hogy mindkét fél belátja, ha működtetni akarják a dolgokat, egymásra vannak utalva.

Főnöknek lenni idegesítően egyszerűnek tűnhet. Hiszen csak futkosni kell mindenféle megbeszélések között, és rettentő fontos képet kell vágni. Sokat kell telefonálni, és péntek délutánonként ráadásul még golfozni is el kell menni. Az efféle látszatmunkát nyilván bárki el tudja végezni. Ha a dolgok jól mennek, a főnök learatja a babérokat, ha balul sülnek el, mindig van kit hibáztatni.

Jó, ez talán túlzás. A munka ennél azért egy kicsit többel jár. De a többség, akinek volt már rossz főnöke, tudja: lehet ezt rosszul csinálni.

Valószínűleg mindannyiunknak volt már alkalmatlan főnöke, és valamennyien eltűnődtünk rajta, vajon miért nem végzi jobban a munkáját. A főnökök egy része valójában egyáltalán nem vezet, ami szigorúan véve fölöslegessé teszi őket. Ami pedig persze felveti a kérdést: mit kezdjünk egy olyan főnökkel, aki semmiféle vezető szerepet nem vállal?

Rengeteg olyan főnök akad, akinek még irodakulcsot sem lenne szabad kapnia.

Bizonyára ráismersz majd az alábbi főnöktípusok némelyikére:

• aki sosem mond semmi olyat, ami akár csak emlékeztet valami pozitívra

• aki csak panaszkodik és kritizál, bármit is csinál az ember

• aki téged okol az általa elkövetett hibákért

• aki a te cselekedeteidért is learatja a babérokat

• akinek fogalma sincs, mit csinálsz napközben

• aki sosem hív vissza, ha megígéri

• akit indokolatlan dühkitörések jellemeznek

• aki elvárja, hogy olvass a gondolataiban

• aki az ügyfeleknek taglalja a hibáidat és másokéit

• akinek utasításai annyira kuszák, hogy képtelenség megérteni, mit akar

• aki annyira rendetlen és szervezetlen, hogy sosem találja a papírjait

• a kontrollmániás, aki mindenbe beleüti az orrát

• aki mindent három tizedesjegy pontossággal akar irányítani

• aki soha nem delegál rád hatásköröket

• aki minden döntést maga akar meghozni

• aki mindig éppen máshol van

• aki sosem ad közvetlen utasításokat, de reméli, hogy azért tudod, mit kell tenned

• aki fütyül rá, hogy egyesek lazsálnak

• aki annyira kerüli a konfliktusokat, hogy a munkahelyen mindent megenged

• aki engedelmességet követel, csupán azért, mert ő a főnök

• akinek annyi erőfeszítésébe kerül, hogy úgy tűnjön, mintha meghallgatna, hogy egy szót sem hall meg abból, amit mondasz.

A főnökök gyakran beletanulnak a dologba. Abból, amit egy főnök vezetőként tesz, sok mindent a saját főnökeitől lesett el. Érték benyomások másoktól, és megpróbálnak a lehető legjobban teljesíteni. Egyesek dicséretet érdemelnek, hogy igazi terv híján mégsem buktak el.

A zömük persze nem azzal vállalja a főnöki feladatokat, hogy rosszul akarja csinálni. A főnökök túlnyomó többsége igyekszik rendes munkát végezni. De ez néha felfoghatatlanul rosszul sikerül.

Saját vezetői feladataimhoz igazán a rossz főnökökből merítettem ihletet. Már az is idegesített, hogy némelyikükkel egy térben kell lennem. Megfigyeltem a szokásaikat, és aztán mindnek épp az ellenkezőjét csináltam. Úgy éreztem, ez eléggé átgondolt stratégia.

Volt például egy főnököm, aki mindig zárva tartotta az ajtaját, ami engem is zavart és a kollégáimat is. Megfogadtam, hogy ha valaha főnök leszek, és saját szobát kapok, mindig be lehessen jönni hozzám. Amikor pedig megkaptam a szobát, valóban kitártam az ajtót.

Egy másik főnököm rendszeresen hibázott munka közben. Mindenki hibázhat, csak az a kérdés, hogyan viselkedünk, ha bekövetkezik. Elfogadjuk, hogy tévedtünk, és továbblépünk. Nem hárítjuk el a felelősséget, és főleg nem a beosztottakat toljuk le vagy hibáztatjuk a tévedésünkért. Utóbbit többször is tapasztaltam, és megfogadtam, hogy én nem teszek ilyet. Ha nem megfelelően viselkedem valamelyik beosztottammal, bocsánatot fogok kérni. És meg is teszem, még ha néha csikorgatnom kell is a fogamat, mire rá bírom venni magam. De szerintem ez hozzátartozik ahhoz, hogy jó példával járjunk elöl: felelősséget kell vállalnunk a hibáinkért.

De a főnöki lét néha összezavarja az embert. Higgy nekem, én aztán tudom. És ha egyszer megszűnik a szimbiózis a főnök és a csapata között, az hosszú időre csúnyán megronthatja a hangulatot.

Az üzletkötő, aki túl jól dolgozott

Mit döngetem itt a mellemet? Talán azt hiszem, mindenre tudom a választ? Talán én vagyok a világ legjobb főnöke? Egyáltalán nem.

Ilyenkor könnyen fellengzőssé válhat az ember. Tudod, hogy megy ez, nem? A vezetésről szóló könyv szerzője felvázol egy bonyolult kudarcsztorit, ami azzal végződik, hogy kivételes képességeinek és páratlan tehetségének köszönhetően megmentette a helyzetet.

Huszonnégy évesen bíztak meg először főnöki feladatokkal. Ügyes üzletkötő voltam, kőkeményen bedobtam magam. Amikor az ember fiatal, tele van önbizalommal, és én sem voltam kivétel. Az interjú előtti napokon begyakoroltam, mik az erősségeim és képességeim. Válasszanak engem, mondtam. És úgy is lett. Tetszett nekik, hogy lendületesnek és pozitívnak tűnök, és értékelték megnyerő fellépésemet. Ez a fickó még jól fog jönni nekünk.

Okosabbnak kellett volna lenniük.

Energiával, önbizalommal telve dübörögtem be az új munkahelyemre, úgy éreztem, én majd megváltom a világot. Hatalmas ambícióim voltak. És senki sem vitathatja el, hogy annak idején jót akartam. Azt hiszem, a tizenhárom fős csoportom is érezte ezt. Nyilvánvalóan észrevették, hogy egy energikus fickó érkezett. Ez nem is gond.

És hogy mit kezdtem azzal a sok energiával?

Tudod, ez huszonöt éve történt, és még mindig nehéz beszélni róla. Nemrégiben találkoztam egy nővel, aki akkor a beosztottam volt. Épp egy zebrán mentem át, amikor megláttam, és ösztönösen elbújtam egy lámpaoszlop mögé. Nem vagyok büszke rá, de még mindig szégyelltem magam amiatt, hogy akkor régen mennyire nem nyújtottam neki támaszt.

Nem bírtam a szemébe nézni, pedig azóta már egy fél élet eltelt.

A motiváció és az önbizalom nem minden

Tele voltam lendülettel, de nem tudtam, hogyan szervezzem meg a napjaimat. Semmi struktúra, semmi tervezés; a nyomon követésről gőzöm sem volt, és a józan paraszti eszem is elhagyott – minden merő káosz volt. Többnyire csak futkostam ide-oda, és belekaptam azokba a dolgokba, amelyek éppen a kezem ügyébe akadtak. A céget a területen töltött néhány év után már ismertem, így gondoltam, vállalhatok néhány ügyfelet. Remek – így fogok tenni! Vállaltam tehát néhány ügyfelet. Nyilván nem baj – igaz, hogy nem ezért voltam ott.

Ezenkívül az új munkahelyemen egy csomó rejtélyes szabály is létezett, amiket nem ismertem. Az íratlan törvények egy egész füzetet megtöltöttek volna.

Emlékszem egy kérdésre, amit a beosztottaim az első héten tettek fel nekem: Milyen legyen az ebédrendszer? Nem értettem. Egyetek, amikor megéheztek. Amit persze nem lehetett, hiszen ebédidőben nem hagyhattunk ott csapot-papot. (Ez egy nagy bankfiókban történt, abban az időben, amikor az emberek az értékes idejüket még sokszor azzal töltötték, hogy bejártak ügyeket intézni.) Így utólag tényleg úgy gondolom, hogy a személyzet ezt nélkülem is meg tudta volna oldani. Mindenesetre akkor úgy reagáltam: oldjátok meg.

Ez volt ugyanis az általános válaszom azokra a kérdésekre, amikre nem tudtam válaszolni.

Oldjátok meg!

Egy ügyfél ordítozik a pultnál. Oldjátok meg!

Nincs elég pénz a pénztárban. Oldjátok meg!

Ulla szabadságon van, Marja beteg – senki nem tud beugrani az ebédidő alatt. Oldjátok meg!

Az egyik nő annyira stresszelt a munkahelyen, hogy gyakorlatilag naponta fájt a gyomra.

Egyszer megmutatta nekem a határidőnaplóját, és valóságos katasztrófát láttam. Zsúfolásig tele volt. Reggel nyolctól délután ötig folyamatosan érkeztek hozzá az ügyfelek. Még ebédidőre is foglalt be néhányat. Arra sem volt ideje, hogy kimenjen a mosdóba. Márpedig ilyet nem lehet. De emlékszem, hogy csak néztem a nő határidőnaplóját, és valami olyasmit mondtam, hogy hűha.

Utólag rájöttem, hogy segítséget várt volna tőlem, de fájóan tisztán emlékszem a reakciómra: Oldd meg! Nem voltak igazi válaszaim. Fogalmam sem volt, mire lenne szükség. Még azt sem fogtam fel, hogyan állhatott elő az a helyzet.

Egész egyszerűen keményebben kell dolgoznunk.

Aki nem kap levegőt, nem ilyen tanácsra vágyik.

Gyakran ez a felelet érkezett tőlem. Mindez a kilencvenes évek elején történt. Népszerűek voltak a ne problémákkal traktálj – javasolj megoldásokat jellegű felszólítások. Ezeket szőröstül-bőröstül magamévá tettem.

Persze van valami ebben a mondatban, néha nem csak gondokat kell keresni, de azon is múlik, hogy az ember hogyan adja elő ezt a merész tanácsot.

Nálam ritkán volt szerencsés az időzítés.

Igaz, előfordult, hogy beosztottak megoldási javaslatokkal álltak elő, és a véleményemet kérték. De nem tudtam mit mondani. Elvégre nem is tudtam, mi lenne a jobb.

Sokszor csak hümmögve feleltem. Oldjátok meg!

És emlékszem, hogy meredtek rám a beosztottaim.

Akkoriban másra figyeltem. Friss házasként az első gyerekünket vártam. Gondolataim őszintén szólva máshol jártak. Azt persze felfogtam, hogy vannak problémáim, de fiatal voltam, és úgy gondoltam, hogy nagyon okos is. Lassanként majd kinövöm őket.

Végül részt vehettem egy vezetői tanfolyamon. Ott mindenfélét megtanulhattam arról, mit jelent főnöknek lenni. Leginkább a tanfolyamvezető nyűgözött le, de igazából nem tudom, mi mindent tanultam. Ha őszinte vagyok, már alig emlékszem, miből állt a tanfolyam.

A saját főnökömtől nagyon ritkán kértem segítséget. Az rettenetes kudarc lett volna, így hát csak hallgattam. Ráadásul sokszor nem volt az irodában, ami kitűnő kifogást jelentett a számomra. Elvégre nem volt kihez fordulnom.

A kártyavár végül összeomlott. A beosztottaim, ha nem is lázadtak fel ellenem, mindenesetre panaszt tettek. Úgy érezték, nem látom át a helyzetüket. Szerintem valójában kedveltek engem, csak azzal nem voltak megelégedve, ahogy az irodát vezettem.

Nem hibáztatom őket. Igazuk volt.

A teljes csőd

Telt az idő, de semmi sem lett jobb. Épp ellenkezőleg, a helyzet egyre komorabbá vált. Éjszaka nem tudtam aludni, mivel úgy tűnt, pályafutásom alatt először kudarcot vallok. Az első igazi kudarc felé meneteltem, és egyáltalán nem álltam készen rá. Senki sem készített fel arra, hogy csütörtököt mondhatok. Csaknem egy évet töltöttem a posztomon, és beláttam, hogy vége.

Végül bementem a főnököm főnökéhez, és kértem, hogy mentsenek fel a tisztségem alól. Emlékszem, hogy nagy szemeket meresztett rám. Nyilván még sosem hallott ilyet. Amikor eljöttem onnan, nem kaptam búcsúajándékot a beosztottaktól. Sem kedvük, sem erejük, sem indokuk nem volt arra, hogy vegyenek valamit. Kellő önismerettel rendelkeztem ahhoz, hogy értsem az üzenetet. Örülök, hogy nem hallottam, amikor erről beszélgettek.

Emlékszem, hogy adtam egy cserepes virágot a beosztottaknak, és közöltem, hogy sokkal többet tanultam tőlük, mint ők tőlem. Senki sem tiltakozott. Hümmögtek, az egyik beosztottam pedig azt motyogta, hogy a vége felé azért valamivel jobb lett a helyzet.

Kellemetlenül éreztem magam.

Mit tanultam az egészből?

Hogy főnöknek lenni baromi nehéz. Hogy nem csak az energián múlik. Hogy az emberek pusztán a jelenlétemtől nem lesznek világbajnokok. Igen, tudom, hogyan hangzik ez, de hangsúlyozom, huszonnégy éves voltam, készen arra, hogy megváltsam a világot.

De azt is, hogy a főnököknek is meg kell tanulniuk segítséget kérni.

Hogy nem a gyengeség jele, ha nem tudják, mit tegyenek.

De mindenekelőtt azt kezdtem átlátni – és ez azóta is folytatódott –, hogy az irányítás is szakma. Sok máshoz hasonlóan sajátos munka. Amit menet közben, más emberekre hatást gyakorolva lehet megtanulni az alapoktól kezdve.

A főnök nagyobb befolyással bír a dolgok menetére, mint egy átlagos beosztott. Szélesebb a hatásköre. Azzal pedig nagyobb felelősség is jár.

Figyelem! Ez nem azt jelenti, hogy a beosztottaimtól nem várhatok el felelősséget. Nekik is megvan a maguk felelőssége, az enyém pedig abban áll, hogy összefogjam az egészet. Ha nem állok készen arra, hogy tisztességgel betöltsem ezt a funkciót, akkor esetleg a telemarketing területén kellene izgalmas karrierbe kezdenem.

„Úgy látom, döntetlen alakult ki azok között, akiknek tetszik az új nyakkendőm, illetve azok között, akik hamarosan munkanélküliséggel néznek szembe.”

Nagyjából mindenki számára létezik külön képzés: az asztalosok, az ápolónők, a közgazdászok, a vízvezeték-szerelők, a mérnökök, a fogorvosok, a mezőgazdászok, a szakácsok, a fodrászok és millió más szakma képviselői számára. De a főnökök számára nincs.

A gimnáziumi oktatáson belül semmi, és a főiskolai és egyetemi képzési programokban is nagyon kevés értelmes dolog akad erről. A vezetésről rengeteg helyen esik szó, de gyakorlati készségeket sehol sem lehet elsajátítani. Minden megmarad az elmélet szintjén, és azt is gyakran olyanok oktatják, akik soha életükben egyetlen embert sem irányítottak.

Tulajdonképpen természetes, hogy sok hozzám hasonló tanácsadó létezik, aki ezeket a fajta készségeket igyekszik oktatni. Közülünk egyesek jók ebben, mások tudása viszont ugyanolyan csekély, mint az őket megbízó cégeké. Egy rutinos vezetési tanácsadó számára is rengeteg a csapda.

A császár új ruhájának modern változata

Hadd magyarázzam el, rendszerint hogyan néz ki a dolog. Nagy ambíciókkal elindítanak egy projektet, hogy a szervezeten belüli főnököknek vezetői tréninget nyújtson, és minden érintett nagyon pozitívan viszonyul hozzá. Végre történik valami. Keresnek egy véletlenszerűen kiválasztott tanácsadót, aki azt mondja a döntéshozóknak, hogy megoldjuk. A tanácsadó egy rakás Powerpoint-diát vetít le valamilyen rendkívül bonyolult folyamatról. Nyilakkal, grafikonokkal, ki tudja, mi mindennel.

A tanácsadó ezután körbejár, és a szervezet különböző szintjein interjút készít mindenféle emberekkel. Okos kérdéseket tesz fel, és feltérképezi, hogyan működnek vagy nem működnek a dolgok. Majd visszatér a megrendelőhöz – jó esetben, de egyáltalán nem mindig az igazgatóhoz –, és közli, hogy a cégnél komoly hiányosságok állnak fenn. Viszont ő tudja, a vezetésnek hogyan kellene működnie. Majd nagy ívű tervet mutat be, amely a legsúlyosabb problémákat hivatott orvosolni.

A szavakból tettek lesznek. A cégnél terveket készítenek, és lejátszanak egy kísérleti fordulót a vezetőség számára, akik megállapítják, hogy ez állati hasznos. Csináljuk! Rendszerint mindenki nagyon elfoglalt, de a vezetés kérdésében javulásban reménykednek, mivel a vezetők általános alkalmatlanságát nemsokára egy tanácsadóra lehet majd fogni.

Majd az összes főnököt áthajtják az elfogadott fejlesztési programon. Ami bő egy évet is igénybe vehet. Aztán kiértékelik az egészet. A tanácsadó persze jó munkát végzett, és népszerűvé vált a résztvevők között.

Ügyel rá, hogy a középvezetőktől pozitív értékeléseket kapjon, és azok eljussanak a főnökséghez, jelezve, milyen kiváló tanácsadóra akadtak.

Majd köszönjük, viszontlátásra, sok sikert a bizonyára fantasztikus eszközök mindennapokban való alkalmazásához. Mindenki szentül megígéri, hogy a tanult modelleket a munkájában is felhasználja majd.

Ám sajnos nemsokára valamiféle válsághelyzet áll elő, és a dolog teljesen kikerül a fókuszból. A szervezet ösztönösen reagál. Mindenki a szokásos működésmódra tér vissza.

Egyedül annyit sikerült elérni, hogy sok pénzt, de elsősorban egy csomó időt pazaroltak el. A legnagyobb ráfordítás ugyanis az idő. Több pénzt mindig lehet keresni, de az az idő sohasem jön vissza, amit a sok főnök az iskolapadban töltött.

Mi történt? Miért csak ennyi lett belőle?

Egyszerű a válasz. Igazából senki sem érezte magáénak az ügyet.

Ha nincs probléma, megoldás sem kell

Először is azt mulasztották el kideríteni, hogy a szervezeten belül egyáltalán miért vannak főnökök. A vezérigazgatónak – ha zavar ez a szó, cseréld ki bátran valamely nagyfőnöki titulussal – fel kellene tennie magának a kérdést, hogy mire kellenek neki a középvezetők.

Mit tesznek valójában? A nagyfőnök miért nem használ csupán egy távirányítót, hogy íróasztalának biztonságos menedéke mögül vezérelje a beosztottakat?

A probléma nemritkán abban áll, hogy nem tudni, egy konkrét főnök miért kapta az adott munkát, és az pontosan miben áll. Kell valaki, akire balsiker esetén rá lehet hárítani a felelősséget. És ezenkívül?

Mi adja a főnökök valódi létjogosultságát? Miért vannak? Van bármi célja a jelenlétüknek? Ha ezt már kiderítettük, megtaníthatjuk nekik azt, amire szükségük van ahhoz, hogy eljussanak oda.

Gondolj csak bele: ha nem tudod, hová tartasz, honnan tudhatnád, mit kell tenned ahhoz, hogy odajuss?

Amikor a főnök olyasmivel foglalkozik, amivel nem kellene

Feltehetőleg néha megfordul a fejedben: annyira nem lehet nehéz. Ezt én is meg tudnám csinálni. És valóban. Lehet, hogy tényleg könnyű főnöknek lenni és átlátni, hogy a beosztottaknak mire van szükségük a munkájuk elvégzéséhez, de te, aki nem vagy főnök, vajon hányszor tűnődtél el azon, valójában mit jelent főnöknek lenni?

Melyek a főnökkel szemben támasztott követelmények? És ezek milyen hatást gyakorolhatnak teljesítményére? Egyáltalán mennyire ismered a főnök hétköznapjait?

Vess egy pillantást a következő ábrára:

A legtöbb főnöki szerepkör legalább két részből áll. A főnöknek egyrészt vezetőnek kell lennie, és biztosítania kell a beosztottainak, amire szükségük van. Ezen az utasításokat és a képzést értem, annak bemutatását és elmagyarázását, hogy miként kell elvégezni a munkát. De emellett támogatnia és ösztönöznie is kell őket, tanácsokkal ellátnia, meg kell terveznie a csoport munkáját, visszajelzést kell adnia, motiválnia kell a csapatot, vezetnie kell a csoport megbeszéléseit és egy csomó más dolgot is kell tennie, amivel megkönnyíti a beosztottak dolgát.

A főnök szakértői szerepe foglal magában minden egyebet, ami a napját kitölti. A főnök ilyenkor old meg problémákat, foglalkozik ügyfelekkel és tervezi meg azokat a tevékenységeket, amelyek nem a beosztottak irányítását, hanem saját munkájának elvégzését célozzák.

A főnökök ezenfelül különböző projektekben és a vezetőség munkájában is részt vesznek, de ez egyáltalán nem mindig van hatással a beosztottak teljesítőképességére.

A kihívás abban áll, hogy megfelelően osszák be az idejüket. Márpedig sok főnök a főnöki szerepnek nem a megfelelő részét helyezi előtérbe.

Igyekeznek mindent maguk csinálni, de nem megy. Többet dolgoznak szakértőként, mint amennyit vezetőként lépnek fel.

Ez azzal a következménnyel jár, hogy leragadnak a tisztán specialista feladatokkal kapcsolatos problémáknál, olyan ügyeknél, amelyeket beosztottként sok esetben magunk is meg tudunk oldani. Ahelyett, hogy hagyná, hogy megoldjuk a problémáinkat, közbelép és apróságokkal szöszmötöl. Nem zárható ki, hogy az eredmény ettől csak rosszabb lesz, de mit lehet tenni? Elvégre a főnök a főnök.

A hosszú évek során tanácsadóként sok hajmeresztő példát láttam arra, hogy főnökök az idő szinte 99 százalékát szakértői feladatokkal töltik. Az íróasztalnál ülnek, elhalmozva olyan teendőkkel, amelyeknek a legkisebb közük sincs a vezetéshez. Végső soron egyáltalán nem marad idejük az irányításra, holott akár 50 fős vagy még nagyobb csapatot kellene vezetniük.

Volt már ilyen főnököd? Soha nincs ideje semmire, viszont állandóan rettenetesen stresszel. Nemritkán a főnököd főnöke támaszt vele szemben túlzott követelményeket. Ahelyett, hogy azt kérdezné tőle, hogy megy a beosztottak irányítása, az adott projekt eredményeiről érdeklődik.

És mint mindenki más, a főnök is abban akar teljesíteni, amit kérnek tőle. Elvégre a főnökök is csak átlagos emberek.

Ez borzasztóan hangzik! Elvégre 2020-at írunk!

Mivel a cég vezetését gyakran jobban érdekli az üzlet, mint a beosztottak, a hatékony irányítás kérdése egyszerűen nem prioritás. Érdemes elgondolkodnod, hogy nem kellene-e máshol szert tenned motivációra és ismeretekre. Lehet, hogy nem kellene annyira a főnöködre támaszkodnod? Lehet, hogy az iránymutatásra való igényeidet másképpen is ki tudnád elégíteni? Milyen felszabadító lenne is a saját kezedbe venni a megoldást!

Miért olvasd el ezt a könyvet?

Az, hogy egyáltalán kézbe vetted ezt a könyvet, a tudásszomjad eredménye: sejted, hogy sok kihívás vár a főnökökre, de talán azt is szeretnéd tudni, melyek a legáltalánosabb viselkedésformák. Vagy azért olvasol könyveket a vezetésről, mert magad is szeretnél főnök lenni.

A nyitottság a hasznodra válik. Ezzel azt akarom mondani, hogy ha meg akarsz érteni másokat, némi képzelőerőre is szükséged van. Ha mindig magadból indulsz ki, meg abból, hogy szerinted mi a helyes és mi nem, akkor rettentő sokszor tévedni fogsz.

Ha viszont tudod, hogy gyors megoldásokat keresel, javaslom, tedd vissza a könyvet a polcra.

Ha emberekről van szó, ritkán léteznek egyszerű megoldások.

„De én nem vagyok főnök. Akkor talán fölösleges is bármit tanulnom a vezetésről?”

Ha egy adott szervezetben a sok beosztott egyike vagy, és van véleményed az irányítás módjáról, akkor ez a könyv talán olyan dolgokra nyitja fel a szemedet, amelyek talán még nem tudatosultak benned.

Semmilyen módon nem mentegetem, ha egy főnök nem megfelelően viselkedik, de ha átlátod a vezetés kihívásait, a főnök hétköznapi ballépései iránti toleranciád talán növekedhet. És a könyv elolvasása után talán el tudod mondani a főnöködnek, hogy neked konkrétan milyen jellegű irányításra van szükséged. Valóban arra törekszem, hogy oda tudj menni a főnöködhöz, és el tudd magyarázni neki, mire van szükséged ahhoz, hogy még jobb munkát végezz.

Végső soron a te hétköznapjaidról van szó.

Elektronikus változat:

eKönyv Magyarország Kft.

www.ekonyv.hu

Készítette Rozbora Bence

Felhasznált betűtípusok

Asap Condensed – SIL Open Font License

Noto Sans Symbols 2 – SIL Open Font License

Source Serif 4 – SIL Open Font License

Vollkorn SC – SIL Open Font License