Fordította

Rocsik Zoltán

Mit (ne) csinálj egy IKEA áruházban?

1. Ne használd a kék bevásárlótáskákat!

Az IKEA híres sárga és kék bevásárlótáskái arra csábítanak, hogy többet vásárolj a tervezettnél. Kerüld el őket messziről!

2. Vigyázz a vásárlásra ingerlő árucikkekkel!

Kinek ne lenne szüksége egy WC-kefére vagy egy éjjeli lámpára? Az ilyen termékeket általában az áruház bejáratának közelében helyezik el, az áruknak pedig senki sem tud ellenállni. Ha már egyet veszel, nincs megállás, valószínűleg nem fogod beérni ennyivel.

3. Az olcsó sorvégi termékek

Meglátsz egy olcsó kanapét, ami túl ízléstelen ahhoz, hogy elhelyezd a lakásodban, ezért végül a mellette lévő drágább darabot választod. És végig azt hiszed, hogy önálló döntést hoztál. Az első kanapé árazása eltorzítja a megvásárolt bútordarabról kialakult véleményedet, ezért úgy gondolod, hogy még így is kedvező áron jutottál hozzá.

4. Szúrd ki a legzsúfoltabb pontokat!

Minden áruházban ezek a központi vásárlócsalogató helyek. Az IKEA-ban általában kényelmes, nyitott sarkokat alakítanak ki, ahol a nézelődők megpihenhetnek. Ide helyezik ki azokat a termékeket, melyektől kétségbeesetten próbálnak megszabadulni - és jó okuk van rá.

5. Jól gondold át, miért vásárolsz!

Pörgesd végig a fejedben, miket vásároltál az elmúlt 24 hónapban, majd válogasd ki azokat a tárgyakat, amiket nem használtál az utolsó egy évben. Ha ezzel megvagy, számold ki, mennyit költöttél rájuk. Kijózanító gyakorlat lesz.

Bevezetés

Az alacsony férfi, aki Älmhultban a személyzeti osztályon fogadott, megerősítette az IKEA alkalmazottakkal kapcsolatos összes előítéletemet. Felső fogsorának nagy részét eltakarta, a maradékot pedig barnára színezte a svédek körében snus-nak nevezett rágódohány. Fekete klumpa, vállpántos tengerészkék ing hatalmas gallérral, túlméretezett, dohánybarna kordbársony nadrág. A nyolcvanas évek végén tomboló yuppie-őrület kellős közepén rendkívül szokatlanul festett. Abban az időben a fényes, széles hajtókájú, színes nyakkendővel kiegészített kétsoros zakó szinte pozíciótól függetlenül kötelező viselet volt minden vállalati alkalmazott számára. De az IKEA-nál nyilvánvalóan nem ez a helyzet, vontam le a következtetést, miközben helyet foglaltam.

A személyzetis kitöltetett velem egy űrlapot, készített rólam egy Polaroid fényképet, és feltett nekem néhány általános kérdést. Valószínűleg ezekkel a kérdésekkel szűrték ki még a korai szakaszban a kifogásolható modorú jelentkezőket. Végül úgy tűnt, hogy átmentem a teszten, mert néhány héttel később behívtak az IKEA helsingborgi központjába. Finoman szólva eléggé meglepődtem. Bevallom, otthon hagytam a kétsoros zakómat, és valami sokkal egyszerűbbet vettem fel, de a személyzeti alkalmazottal összehasonlítva még mindig reménytelenül túlöltözött voltam.

Egyáltalán nem voltam elégedett az Åhléns áruházláncnál végzett munkámmal. Az akkori menyasszonyom, Eva látta meg a Dagens Nyheter hírlapban az IKEA álláshirdetését, amelyben a „kilencvenes évek kulcsembereit” keresték. Ezután folyamatosan emlékeztetett rá a szinte éneklésnek is beillő dalarnai nyelvjárásában, míg végül vonakodva, de elküldtem az édesapám IBM írógépén megírt jelentkezésemet.

A kortárs uppsalai közgazdászok közül a Gordon Gekko figurájára hajazók voltak a példaképek a Wall Street című filmből, és Ingvar Kamprad, az IKEA alapítója természetesen nem tartozott közéjük. A vállalkozói szelleme akár egy zöldségesé. A menő céges autók és az elegáns ruhadarabok jobban vonzottak minket, mint a klumpák és a snus. A lényeg az, hogy még azután is voltak kételyeim az IKEA-val kapcsolatban, hogy postára adtam a pályázatomat.

– Hogy a fenébe írhatta le ezt? – Anders a térdét csapkodta a nevetéstől. Az asztal túloldalán ült, a jelentkezésem előtte feküdt.

– A gazdasági osztályomba tartozók közül a legkiemelkedőbbek között voltam, de kivételesen szerény embernek tartom magam – idézte, szája tömve volt dohánnyal. Esélyt sem adott rá, hogy válaszoljak a kérdésére. Sejthettem volna, hogy csak a huszonötödik tartalék jelöltként hívtak be, gondoltam keserűen.

Anders Moberg az IKEA vezérigazgatója volt. Természetesen kissé meglepődtem, amikor belépett a szobába és bemutatkozott. Még lámpalázas se lettem, olyan hirtelen történt az egész. Feltűnően jóképű, magas, sportos férfi volt, túl a harmadik X-en, kisugárzása szinte betöltötte a szobát. Olyan ember, aki könnyen átragasztja a jókedvet másokra. Feltett nekem néhány kérdést, melyek közül a „Mitől lesz sikeres egy kiskereskedelmi vállalkozás?” volt a legnehezebb. A válaszom az volt, hogy egy vállalat versenyképessége a logisztikájának függvénye. Jan-Eric Engqvist, a vállalat személyzeti menedzsere szintén jelen volt az állásinterjún. Elmondta, hogy Anders több ezer jelentkező közül választott ki engem.

Anders hirtelen átvette a szót, kissé félredöntötte a fejét, előrehajolt és rám mutatott. Arcáról egy másodpercre se tűnt el a széles, dohányszínű mosoly.

– A fenébe is, átkozottul pimasz vagy, elküldünk Németországba.

Hogy ez jó hír-e, vagy rossz, akkor még nem tudtam. Az viszont azonnal leesett, hogy épp most vettek fel a céghez.

– Ha már itt tartunk, Jan-Eric – szólt oda Moberg Engqvistnek –,  nem lehetne Anders Johan patrónusa? –  Ez a másik Anders Anders Dahlvig volt, aki abban az időben Moberg és Ingvar Kamprad asszisztense is volt. (Ezt követően tíz évig ült a vezérigazgatói székben, mígnem 2009. augusztus 31-én lemondott.)

Akkor még nem tudtam, hogy ez egy olyan 20 éves utazás kezdete volt, melynek során megtapasztalhattam – belülről – az IKEA fantasztikus sikerét. A vállalatnál eltöltött idő alatt a 25 milliárd svéd koronás forgalom 250 milliárdra nőtt, a 30 000 alkalmazottból 150 000 lett, és a körülbelül 70, főként Észak-Európában elhelyezkedő áruházból világszerte 250 üzlet. Ennek a páratlan terjeszkedésnek és teljesítménynek köszönhetően az IKEA kétségtelenül a modern idők legnagyobb svéd üzleti sikertörténete lett.

A vállalaton belül különböző tisztségekből követhettem nyomon ezt az egyedülálló sikert, és remélhetőleg én magam is hozzájárultam a munkámmal. Németországban, a wallaui áruházban a bútormenedzsment vezetője voltam, majd a helsingborgi értékesítési irodában a nappalik értékesítési vezetője lettem. Ezután Angliában is dolgoztam a leedsi áruház projektmenedzsereként és vezetőjeként, majd megválasztottak az IKEA of Sweden AB (IoS) raktározásért, médiakapcsolatokért és étkezőbútorokért felelős vezetőjének Älmhultban.Végül az IKEA GreenTech AB ügyvezető igazgatója lettem Lundban. Árnyékként követtem pártfogómat, Anders Dahlvigot, és a kilencvenes évek közepén három éven át Ingvar Kamprad és Anders Moberg vezérigazgató asszisztense voltam. Mindkettőjükkel szoros munkakapcsolat alakult ki, akár éjjel-nappal együtt dolgoztunk. Ebben az időszakban én feleltem a környezetvédelmi kérdésekért, a PR-ért és a csoporton belüli kommunikációért.

Ezekben az években mélyen betekinthettem az IKEA világába és alapítójának személyiségébe. Közvetlen közelről követhettem a vállalat felemelkedését, míg az IKEA a világ lakberendezési piacának legfényesebb csillagává nem vált. Ez a könyv a húsz év alatt szerzett benyomásaimról szól.

Miért ír valaki könyvet a volt munkaadójáról? A kérdés jogos. Keserűségből, mert úgy érzi, hogy rosszul járt? Kapzsiságból, mert rájött, hogy a pletykákat jó pénzért el lehet adni?

Az én esetemben egyikről sincs szó.

Miért nem hagyom végre magam mögött az IKEA-t, és élem tovább az életem? Egyszerűen azért, mert vannak olyan dolgok a céggel kapcsolatban, melyek nem hagynak nyugodni.

Miután eljöttem az IKEA-tól, gondolatban ismét bejártam a magam mögött hagyott utat. Az összes sikert és kudarcot, a kollégákat, és az olyan egzotikus helyekre történő kiruccanásokat, melyekről senki sem tudta, hogy léteznek. Egyre inkább más szemmel kezdtem látni a vállalatot, mint amikor még az „IKEA-család” tagja voltam, ahogy Ingvar nevezte. Az IKEA-ról kialakult új kép szignifikánsan különbözött attól, ahogy korábban tekintettem rá. Ráébredtem, hogy papírra kell vetnem a tapasztalataimat.

Ebben a könyvben csak olyan eseményeket és helyzeteket mutatok be, melyeknél vagy személyesen jelen voltam, vagy szavahihető munkatársak voltak a szemtanúi.

A világ csodálattal tekint az IKEA-ra, mivel hosszú évek alatt számos területen elképesztő sikereket ért el. A vállalat sosem került bajba, és vezérelvei közül a természeti környezetet és a társadalmi szempontokat helyezte előtérbe. Még akkor sem került slamasztikába, mikor a környezetvédelmi csoportok morogtak, vagy a média rájuk szállt. Zseniális alapítója Svédországban nemzeti példakép, egyben a világ ötödik leggazdagabb embere. Szilárd alapokon nyugvó vállalati kultúráját mind a 150 000 alkalmazottja befogadta és magáévá tette. Úgy is mondhatnám, hogy az IKEA fényesen ragyogó Nap a vállalatok égboltján, viszont – különösen az utóbbi időben – egyre gyakrabban takarják el szürke fellegek.

Tudom, ez a napos hasonlat nem feltétlenül felel meg az igazságnak. Az IKEA-Nap sok szempontból gyönyörű és csodálatos, de sajnos vannak vakfoltjai.

A könyvem ezekről a vakfoltokról szól. A megismerésükhöz először be kell kukucskálnunk a színfalak mögé, hogy lássuk, hogyan működik a vállalat. Meg kell értenünk azt a mechanizmust, ami az IKEA sikerének hátterében zakatol. Látnunk kell, hogy a döntéshozók milyen attitűdök és értékek mentén alakítottak ki egy ilyen erős vállalati kultúrát.

Fontos, hogy megértsük a nagyvállalatok működését, és tetteik mozgatórugóit, hiszen társadalmunk egyéb jelentős, meghatározó tényezőit is megpróbáljuk megismerni. Igaz, hogy sokszor nehéz áttörni a kemény burkon, és ezek a folyamatok veszélyeket hordozhatnak magukban, de ettől még nem hátrálhatunk meg. A társadalmat befolyásoló legfontosabb tényezők átláthatósága nélkül hamarosan áthatolhatatlan kolosszusok jelennek meg, olyan óriások, melyeknek a társadalom többi részétől teljesen eltérő terveik és céljaik vannak. A piacgazdaság természetéhez hozzátartozik, hogy egy vállalat eleve csak a saját érdekeit nézi. Bármely iparágat nézzük, ez talán a legfontosabb szabály. Két dolog tartja vissza a vállalatokat attól, hogy teljesen elmerüljenek az önimádat tengerében, egyrészt a törvényhozás, másrészt – ami legalább ugyanilyen fontos – a média általi ellenőrzés. Más vállalatokhoz hasonlóan az IKEA is mindig a saját érdekeit tartotta szem előtt. Ez önmagában még nem is lenne furcsa, de arról már nem árt tudnunk, ha az IKEA vállalati programja negatív irányba befolyásolja a cég tevékenységét. Tovább rontja a helyzetet, hogy méretéhez képest talán ez a vállalat a legzárkózottabb a világon. Ez konkrétan azt jelenti, hogy eddig egyetlen újságírónak sem sikerült áthatolnia az impozáns kék-sárga arculaton. Nincsenek információdús elmélkedések az IKEA tevékenységéről és jövőjéről, mivel az IKEA munkatársai szinte némasági fogadalmat tettek.

Pusztán azt akarom mondani, hogy a IKEA-ról alkotott képet túlságosan leegyszerűsítették. A vállalat hatalmas összegeket költ arra, hogy fenntartsa ezt az idilli képet. Tudom, hogy ez a helyzet, hiszen én is részese voltam ennek a munkának. A kilencvenes években, amikor az IKEA egyik médiaválságból a másikba sodródott, én voltam a felelős a PR-ért, a kommunikációért, valamint a környezetvédelem ügyében. Ezzel párhuzamosan Ingvar asszisztense voltam, aki akkoriban a vállalatcsoport vezérigazgatója is volt. A média által irányított társadalmunkban bizonyos értelemben lenyűgöző, egyben baljóslatú, hogy az IKEA ilyen vonzó képet tudott kialakítani magáról. A pénzügyi újságírók simán benyelték azt az imázst, amit az IKEA kialakított. Talán azért, mert Kamprad lenyűgözte őket kivételes személyiségével. Talán azért, mert félreértették az igazságot. Tényleg nem tudom, melyik a helyes válasz.

Tisztában vagyok vele, hogy Ingvar Kamprad és az IKEA Svédország legfontosabb nemzeti kincsei közé tartozik. Egy olyan márkáról beszélünk, ami a kis Svédországot világszerte felrajzolta a térképre. Svédországban sokan vannak, akik felháborodnak, hovatovább feldühödnek az olyan álláspontot megismerve, amilyet én is képviselek. Követelik, hogy fejezzem be hadjáratomat, hiszen Ingvar oly sokat jelentett nemcsak az ország egyik legnagyobb vállalatának, hanem magának az országnak is. Nekem az a véleményem, hogy a siker kötelezettségekkel jár, és nem alibit biztosít számunkra. A kilencvenes évek végén két kollégámmal karöltve kidolgoztunk egy új stratégiát: „Mindennek, amit az IKEA tesz, meg kell állnia a helyét”. Az IKEA-n belül ez akkoriban úttörő kezdeményezés volt. Ennek folyományaként például mindhárman aktívan és megalkuvás nélkül felszólaltunk a gyermekmunka ellen, pedig nézetünk nem volt elterjedt az IKEA-n belül. Az INGKA Holding BV-nek, az IKEA legfelsőbb igazgatótanácsának az volt a közös álláspontja, hogy „a gyerekek inkább dolgozzanak, mintsem prostituálódjanak”. Olyan gyerekekről van szó, akik már nagyon fiatalon a rabszolgaságot idéző körülmények között dolgoztak az Indiai-félszigeten, többek között az IKEA-t is ellátó gyártási tevékenységekben.

Szeretnék rámutatni, hogy az IKEA információs és környezetvédelmi stratégiája, amit később a Newsweek (2001) Teflon IKEA-nak nevezett el, az IKEA-ról valaha készült egyetlen komoly kutatás közvetlen eredményeként jött létre. Az ezt tárgyaló műsort az SVT (Svéd Televízió) 1997-ben sugározta először. Az adást Mikael Ohlsson vezette, a címe „A Mikulás műhelye –  Az IKEA hátsó udvara” volt. Ezeket a rendkívül rátermett oknyomozó újságírókat az IKEA teljes vezetői gárdája gyűlölte, de a természeti környezetre és a szállítási stratégiákra vonatkozó munkájuk eredménye végül alapvető fontosságúvá vált.

Ma az IKEA legtöbb, a vásárlással és a környezettel kapcsolatos stratégiája egy olyan gondolkodásmódon alapul, melyet az embertársainkkal és a körülöttünk lévő világgal szembeni gondoskodás és megfontolás jellemez, de ez messze nem minden, ahogyan azt majd látni fogjuk. Az átláthatóságnak, amely más, hasonló méretű vállalatoktól elvárható, Ingvar Kampradra és az ő IKEA-jára is vonatkoznia kellene. Akinek nincs mit rejtegetnie, annak nincs mitől félnie.

Vagy mégis?

1. Az IKEA sikerének titka

Az IKEA-ról és rendkívüli sikeréről hosszú oldalakon keresztül áradoztak az újságok és a könyvek. Szinte az összes egyetemen tankönyvbe illő példaként hivatkoztak a vállalat sikertörténetére. Sokan próbáltak választ adni arra a kérdésre, hogyan lett ilyen sikeres az IKEA. Nyilván nekem is megvan arról az elképzelésem, hogy mi vitte előre a vállalatot. Nézőpontomat a vállalat összes részlegénél eltöltött két évtizedes munkám során szerzett tapasztalatok alapján alakítottam ki. Láttam jelentős előrelépéseket, de szörnyű kudarcokat is.

Az egyszerűség erény

A sikertörténet középpontjában az az Ingvar által nagyon gyakran emlegetett tézis áll, miszerint „az egyszerűség erény”. Csak a középszerű emberek javasolnak bonyolult megoldásokat, hangoztatta. Az IKEA-jelenséget én is ezzel a megközelítéssel fogom megvizsgálni. Mely tényezők voltak a legnagyobb hatással az IKEA-ra?

Mindenekelőtt maga a zseniális Ingvar Kamprad, hiszen az IKEA-n belül ő szinte mindennek az atyja. Őt követi az IKEA-gépezet, az erdőtől a vásárlóig terjedő globális értéklánc, amit Ingvar és csapata épített fel és hangolt tökéletesre. És végül, de nem utolsósorban az IKEA-kultúra, amit szintén Ingvar hozott létre, és amely az IKEA-gépezetet precízen és megállás nélkül a maximális sebességgel működteti.

Most pedig vizsgáljuk meg a tényezőket egyenként, kezdjük a sort Ingvar Kampraddal, az IKEA milliárdos alapítójával és tulajdonosával.

2. A férfi és a mítosz

Ahhoz, hogy megértsük az IKEA-t, meg kell értenünk az alapítóját, Ingvar Kampradot, a világ legvisszahúzódóbb milliárdosát. Honnan érkezett ez a férfi?

Palotaforradalom

1994 novembere, Kölles Gård, Humblebæk, Helsingörtől délre, Dánia

Az Öresundtól kőhajításnyira található Kölles Gård egy vendégházhoz hasonlatos, elragadó épület, hasonlóan elragadó környezetben. Kamprad a hetvenes években vásárolta az ingatlant, amikor Svédországot elhagyva Dániába költözött, hogy elkerülje a svéd adókat. Ma már több mint egy évtizede az IKEA-csoport igazgatótanácsának ad otthont.

A napfény egyre fakult, a délutánból este lett. A tenger felől hideg szél ostromolta a birtokot és a szomszédos parkokat. Késő ősz volt, az elszáradt bükkfalevelek halmai vidáman kavarogtak a szélben. Az egyetlen szokatlan dolog a házat körülölelő sövényen kívül parkoló autók sora volt. A riporterek csoportokban álltak odakint, éberen figyelték, hogy történik-e valami a házban. A fotósok karhosszúságú objektívekkel pásztázták az épület ablakait. Csak a felvillanó vakuk világították meg időnként a barackszínű homlokzatot. Az épület néhány fényt árasztó ablak kivételével sötétnek és elhagyatottnak tűnt.

Odabent, a ház melegében ott volt többek között az IKEA vezérigazgatója, Anders Moberg. Szokásához híven nyugodt volt, de sápadt arcán látszott a helyzet komolysága. Az asztal körül ülő csoportnak állást kellett foglalnia arról, hogyan kezeljék a kialakult helyzetet, amelyet néhány nappal korábban még egyikük sem tudott elképzelni.

Elemi erővel robbant be a hír: az IKEA alapítójáról és tulajdonosáról kiderült, hogy a negyvenes és az ötvenes években náci szimpatizánsként és a svéd neonáci mozgalom tagjaként tevékenykedett. Ingvar elvonult egy másik szobába az asszisztensével, Staffan Jeppssonnal, és megpróbálták kiötölni, hogyan oszlassák el a sötét fellegeket, melyek az öregember feje felett tornyosultak. Az Expressen bulvárlap tárta a nyilvánosság elé a szenzációt, a hír pedig futótűzként terjedt el az egész világon.

– Ha bekövetkezik a legrosszabb, és Ingvar nem lesz képes kezelni a helyzetet, csak egy megoldás marad számunkra. – A szavak megrekedtek a szobában, ahol Anders Moberg és az IKEA felsővezetése ült. A meleg kezdett fullasztóvá válni odabent.

– Ha Ingvar nem talál hamarosan megoldást, és a helyzet nem rendeződik, akkor az IKEA-nak egyszer és mindenkorra el kell határolódnia tőle.

Végül csak kimondták. A szellem kiszabadult a palackból.

Gondoljuk át újra az utolsó bekezdést, és vizsgáljuk meg jelentőségét. Hogy ki mit mondott, azt pontosan nem tudom, a történteket Anders Moberg tolmácsolta nekem. Vajon ki lehetett volna ezt mondani ennél nyíltabban? Ingvar Kamprad nem azonos az IKEA-val. Az IKEA túlnőtt alapítóján, annak ellenére, hogy óriási jelentőséggel bírt a vállalat fejlődésében. Ingvart is le lehet váltani, vagy félre lehet állítani, ha komolyan veszélyezteti a vállalat jóhírét.

Ezen a ponton Ingvar húzott egy váratlant, és kiterítette az összes lapját az asztalra. Bevallott mindent, és bocsánatot kért dolgozóitól, külön kiemelve a zsidó származású alkalmazottakat. Ezzel a történet nagyjából véget is ért. Zseniális szónoki bravúr volt egy olyan embertől, akitől nem is várhatunk kevesebbet. A médiapedagógusok sokáig példaként használták világszerte.

A hajtóerő

Sokan eltöprengtek már azon, hogy mi ösztönözi Ingvart. Miért hajtja magát ilyen keményen? Mert pontosan ezt csinálja.

A hivatalos verzió szerint „megszállottan be akarja bizonyítani az embereknek, hogy olcsón is hozzájuthatnak szép bútorokhoz”. Ez az egész egy nagy félreértés, de ha szigorú akarok lenni, tudatos hamisításnak is nevezhetném. Alapvetően csak az az igény hajtja, hogy érvényesüljön, semmi más. Meg akarja mutatni a világnak és önmagának, hogy a lehetetlen igenis lehetséges. Ezt gyorsan le lehet szűrni, ha az ember vele dolgozik, mivel újra és újra felveszi az esélytelenek szerepét. Ez a fajta hozzáállás szinte azonnal körvonalazódik, ha valaki találkozik vele. Jó, azért előfordult, hogy az egyik nagy stockholmi újságmágnás valamelyik elismert és kiváló designkritikusáról becsmérlően nyilatkozott. De a stratégiákat és az IKEA-kultúrát a „lentről felfelé” szemszögből fogalmazza meg: az IKEA nem kérkedhet a sikereivel, hanem hagyni kell, hogy az eredmények önmagukért beszéljenek. Ahogy már említettem, gyakran belebújt az alulértékelt ember szerepébe. Előfordult, hogy saját magáról mint együgyű, diszlexiás alkoholistáról nyilatkozott. De erre még visszatérünk.

Ingvar egyszer elárulta nekem, hogy csak egyetlen közeli barátja van, egy svájci férfi, akivel időnként eljár kirándulni. Nekem – és valószínűleg másoknak is – ez úgy hangzott, mintha a „barát” inkább csak egy haver vagy ismerős lenne, hiszen nem találkoztak gyakran, kapcsolatuk sem volt valami szoros. A többi ember, akivel érintkezett a családján kívül, az alkalmazottja volt. Vagyis olyan emberek, akiket azért fizet, hogy neki dolgozzanak. Következésképpen a barátságuk szoros kapcsolatban állt a fizetésükkel. Ingvar magányosnak tűnhetett, ami még inkább ráerősített az értéktelen személy szerepére.

Amikor Ingvar a kitüntetések és doktori címek révén közel került a svéd politikai elithez, a híres Wallenberg-családhoz, a médiához és a politikusokhoz, akkor különlegesnek érezhette magát. Kiválasztottnak. Annyira szomjazott az elismerésre, hogy azonnal megorrolt a vállalat többi vezetőjére, ha a média rivaldafényébe kerültek. Anders Moberg gyakran kikérte a tanácsomat, hogy el merjen-e vállalni egy interjút, nehogy magára irányítsa a figyelmet. Mit gondol akkor majd róla Ingvar. Ha egy kicsit is haboztam, inkább visszautasította az ajánlatot, mintsem megkockáztassa, hogy Kamprad megharagudjon rá.

Tudatos vezetés

Az első munkanapjaim egyikén, amikor a csoport humlebæki központjában dolgoztam, Ingvar is az irodában volt. Normál esetben vagy utazgatott, vagy otthon maradt Svájcban, esetleg néhány hétig aktív pihenéssel töltötte az időt franciaországi szőlőbirtokán. Ingvar és Anders Moberg pont az asztalom mellett találkoztak. Anders éppen köszönni készült, amikor furcsán megváltozott az arckifejezése. Eltűnt róla a magabiztosság, az eltökéltség és a határozottság. Merev tekintete, enyhén nyitott szája nyugtalanságot jelzett, amit erőltetett mosolya még jobban kihangsúlyozott. Éreztem, hogy a félelem átjárja a testemet. Ha Anders Moberg, az erős vezető mintaképe ily toronymagas tiszteletet érez Kamprad iránt, mit kellene éreznem nekem, egy egyszerű asszisztensnek? Ez a találkozás jó egy éven át meghatározta az Ingvarral szembeni viselkedésemet, mígnem lassan rájöttem, hogy mégsem olyan veszélyes. Sőt, épp ellenkezőleg.

Termékbemutató hét, az úgynevezett IK-napok, az IKEA of Sweden AB székhelye, Blåsippan, Älmhult, 1996 kora ősze

Ingvar asszisztenseként mindig elkísértem őt egyik termékbemutatóról a másikra. Ez a hét az egyéves munka csúcspontja, mikor a termékfejlesztők eltölthetnek két-három órát a cég alapítójával. Ilyenkor mutatják be a munkájukat, ami az elbírálás után vagy zöld utat kap, vagy a kukában landol.

– Rég nem láttam ekkora hulladékot. Hogy lehet ilyen ócska dologgal előállni? Ez kiábrándító volt, Johan.

Ingvarral éppen a hét legnagyobb melléfogásának voltunk szemtanúi. A csapat azt a feladatot kapta, hogy dolgozzon ki egy tervet az otthoni újrahasznosításról. A megoldásuk egy zöld és egy fehér kuka volt. Műanyagból. A prezentáció siralmasra sikeredett, az azt követő rövid megbeszélésen elhangzott kifogások pedig még siralmasabbak voltak. Ingvar feltett néhány kérdést, majd véleményt nyilvánított a tervekről. Ezt követően barátságosan megköszönte a bemutatót, és távozott. Csak hazafelé tartva, a kocsiban ülve fedte fel valódi érzéseit.

Pontosan az ilyen helyzetekben mutatkozott meg legjobban Ingvar vezetői adottsága. Soha nem találkoztam nála türelmesebb emberrel, de olyannal sem, aki ennyire tisztában van vele, hogy a környezete hogyan tekint rá, és ezt eszközként használja a hatalom megszerzéséhez. Zseniálisan meg tud húzódni a háttérben, hagyja, hogy mások beszéljenek, még akkor is, ha nem tetszik neki, amit lát. Néha elmondja a meglátásait, máskor nem szól egy szót se. Időnként napok is eltelnek a javaslatai között. Néha évek. De úgy tűnik, pontosan tudja, mikor és hogyan kell beavatkoznia a döntési folyamatba, hogy ne térjünk le a helyes útról. Jó példa erre az úgynevezett többfunkciós rendszer (későbbi nevén TFR), amit harminc év fejlesztés után vezettek be, de közben előfordult, hogy évekig szóba se került.

A rendszer alapját a konyhák, fürdőszobák, hálószobák és nappalik egységesített mérési szabványa jelentette. Az ötlet kidolgozását Ingvar már a hetvenes években elkezdte, 1996-ban pedig minden eddiginél nagyobb vehemenciával vetette bele magát a projektbe. Hogy miért? Az IKEA éppen akkor esett át egy jelentős átszervezésen, melynek során az IKEA of Sweden AB (IoS), a választékért és beszerzésért felelős vállalatrész lett a cég erőközpontja. Ha valaki szervezetiegység-vezető lett az IoS-nél, lényegében új hatalmi pozícióba került. Számos kevésbé tehetséges felsővezetőt elbocsátottak, és az IKEA-n belül régóta dolgozó vezetők léptek a helyükre. Valószínűleg azért ásta elő újra az ötletét Ingvar, mert kíváncsi volt rá, milyen lesz a fogadtatása. A többfunkciós rendszerről egy másik fejezetben írok bővebben.

Ugyanez történt 1995-ben is, mikor egy teljesen új, Kínából származó világítástechnikai termékcsaláddal kapcsolatban gyűjtött ötleteket, és arra ösztönözte az embereit – akik akkoriban csak férfiak voltak –, hogy keressenek igazán olcsó energiatakarékos izzókat. Végül rábukkantak egy olyan izzóra, ami 90 százalékkal olcsóbb volt, mint a konkurenseké, ezzel kis léptékben ugyan, de történelmet írtak. Ingvarnak csak annyit kellett tennie, hogy maga köré gyűjtötte az embereit, elmondta az ötletét, megkérdezte és meghallgatta őket, néha még hízelgett is kicsit: „Ha világításról van szó, nagyon leleményesek szoktatok lenni, fiúk, nem lehetne megoldani, hogy…”

Biztos vagyok benne, hogy Ingvar sok kérdésére már tudta, vagy legalábbis sejtette a választ. Valószínűleg tisztában volt vele, hogy melyik beszállítóhoz kellene fordulniuk. De a pókerarcán nem látott át senki. Egy év múlva köré álltak ugyanazok a srácok, mellkasukat majd szétvetette a büszkeség, hogy sikerült legyűrniük az összes kihívást. Mivel ők maguk oldották meg a problémákat, a presztízs és ezzel együtt a termékükbe vetett bizalom is az övék lett. Első pillantásra furcsának tűnhet ez a munkatársak iránti nagyvonalúság egy olyan embertől, aki elvárja, hogy ő legyen a figyelem középpontjában, különösen, ha a médiáról van szó. Azonban Ingvar rendkívül összetett személyiség, tele ellentmondásokkal. Szinte lehetetlen teljesen megérteni.

Sokszor lényegében csak annyit tesz, hogy ötleteket dob fel, és buzdítja az IKEA termékek fejlesztésével foglalkozó embereit. Tudja, hogy ha a megfelelő emberek vannak a szobában, akkor néhány ötlet valósággá válhat.

Van még valami, amit gyakran csinál, különösen, ha a termékválasztékot veszi szemügyre; gonosz, sokszor erősen szarkasztikus vicceket ereszt el. Nemegyszer ő maga is céltáblája a saját vicceinek. Csak néha esik át a ló másik oldalára, legtöbbször derűs hangulatot teremt. Vannak, akik nem mindig értik a kíméletlen iróniát, de az emberek többsége úgy gondolja, hogy remek humorérzékkel rendelkezik.

Ingvar a mintegy húszfős csoport közepén áll. Szeretne feltenni egy kérdést néhány szakembernek, hogy előremozdítsa a beszélgetést.

– Bosse! Hol van Bosse? – hasít a csendbe Ingvar kérdése.

Mielőtt bárki válaszolhatna, beleértve Bosse-t is, folytatja:

– Nocsak, már hazament? Ez nem volt okos húzás.

Az ezt követő felbolydulás minden egyes alkalommal ugyanolyan szórakoztató, ahogy a megszólított arca hamuszürkévé válik, miközben jelzi, hogy ott van.

– Áh, látom, mégis itt vagy, kedves Bosse. Megtisztelő, hogy szánsz ránk egy percet. Hiszen a te produktumaidat nézzük éppen – folytatja Ingvar eltúlzott hangsúllyal.

Négyszemközt pedig még fanyarabb a humora.

Egy tapasztalt termékfejlesztő bemutatta nekünk a – szerinte – lenyűgöző dohányzóasztalát. A megbeszélés véget ért, a kolléga távozott.

– Hát, Johan, ennek csak a bajusza volt lenyűgöző – állapította meg Ingvar sajnálkozva a vékony, alacsony, dús arcszőrzetű termékfejlesztőről.

Ez a fajta humorérzék jelenti Kamprad vezetői képességének a másik dimenzióját. Tisztában van vele, kinek a társaságában viccelődhet. Az Älmhultban lévő Blåsippan üzem dolgozóival rendszeresen humorizál, de a felsőbb vezetőket felvonultató stratégiai fontosságú beszerzési megbeszéléseken sosem. Átkozottul ravasz férfi.

Előfordul, hogy valamelyik üzletrész képviselői a pillanat hevében túl sokat ígérnek Ingvarnak. A termékfejlesztők, ügyvezetők és a beszerzési csoport azonnal tudja, milyen következményei lehetnek a meggondolatlan ígéretnek, végül Ingvar szólal meg először:

– Mikorra tudtok elkészülni ezzel a termékcsaláddal? Természetesen még karácsony előtt kérem.

A jelenlévők mind egy szálig megdöbbennek, majd gyorsan realizálják, hogy Ingvar észszerűtlen elvárása csak szarkazmus. Egy új termékcsalád kifejlesztése két-három évig is eltarthat, a termékbemutatók hete pedig szeptember elejére esik. Lényegében néhány hónapot kapott a csapat arra a munkára, ami több évig tartana. A figyelmes résztvevők viszont azonnal rájöhetnek, hogy Ingvar nem csupán bolondozik, hanem így fejezi ki, mennyire lelkes.

Ha viszont a fejlesztő csapat nem érti a szarkazmust, és megpróbálnak kifogásokat gyártani, miért nem tudják olyan gyorsan elkészíteni a termékeket, akkor mogorva smålandi dialektusban kapják Ingvartól a még fanyarabb választ.

– Értem, tehát ma már képesek vagyunk eljutni a Holdra, de egy öt koronánál (180 forint) olcsóbb kávéscsészét nem tudtok megcsinálni…

Ha érvek megvitatásáról, kiforgatásáról és megdöntéséről van szó, Ingvar ugyanolyan fáradhatatlan és briliáns. Mindent tud az IKEA-val kapcsolatos legalapvetőbb dolgokról: az anyagokról, az árakról, a gyártásról, a nyersanyagokról, a választékról, a formatervezésről és a kereskedelmi lebonyolításról. Zseniálisan halad végig a legapróbb részletektől az üveg minőségéig, a nyersanyagokig, az árakig és a csoportstratégiákig, amelyek meghatározzák a termékpalettát és a beszerzéseket. Ingvar úgy mozog oda-vissza a részletek és az irányadó elvek között, mint senki más. Azzal, hogy ekkora tudással és 70 év tapasztalattal a háta mögött szinte tétován, bizonytalanul foglal állást, mindig előremozdítja a beszélgetést. Néha olyan szempont mellett érvel, amiről tudja, hogy felpiszkálja a résztvevőket, majd a következő találkozón hirtelen, mindenféle előjel nélkül megváltoztatja az álláspontját. Ilyenkor azt szeretné, ha a többiek ellenérveket sorakoztatnának fel azzal a megoldással szemben, amit ő maga egyébként titokban támogat.

Ha valaki nem tágít, és nehezen meggyőzhető, akkor közvetlen kérdéseket tesz fel a többieknek, felelősségi körtől függően. Ha egyszer belekezd, Ingvar órákig képes folytatni az eszmecserét. A többieken látszik, hogy mindjárt elájulnak, vécére kell menniük, vagy éhesek. De Ingvaron nem. Ő ott áll a csoport közepén, kezei a hasa alatt összekulcsolva, és összetéveszthetetlen snusszag terjeng körülötte. Csak a hüvelykujjai mozognak körbe-körbe. Meghallgat, kérdez, ellenkezik, megfordítja a dolgokat. Nem fogy el a türelme, ha a beszélgetés elfajul, vagy ha ellentmondanak neki. Sosem veszíti el a beszélgetés fonalát. Zseniális memóriája minden beszélgetést, embert és fejlesztést elraktároz. Gyakran szó szerint. Üzletágról üzletágra. Az, hogy minden egyes személy nevét tudja, akivel például egy termékbemutató hét során kapcsolatba kerül, magától értődik. Ingvar ismeri a hátterüket, és arról is tud, ha valakinek rossz híre van.

Nemegyszer fültanúja voltam, hogy szóról szóra idézett egy több évvel korábbi ülésen elhangzott nyilatkozatot, ami Ingvar-időben mérve körülbelül ezer találkozót jelent.

Ez hát Kamprad vezetői zsenialitása, így irányítja az IKEA-t. Annak ellenére, hogy egy év alatt az emberek többségével csak a termékbemutatók hetében találkozik, a vállalat abba az irányba halad, amerre ő szeretné. Lehet, hogy nem pontosan úgy, ahogy ő akarja, de az irány megfelelő.

Ő irányítja az IKEA beszerzési csoportját. Körbeutazza a legfontosabb régiókat, és közvetlenül a gyárban találkozik az IKEA dolgozóival és beszállítóival. Az utazásokat követően állítják össze a stratégiai beszerzésre vonatkozó irányelveket évente néhány alkalommal. Ezeken az üléseken születnek meg a döntések a beszerzési módszerekről, a termékvásárlásokról és a termékekbe történő beruházásokról. A csoport vezérigazgatója elnököl, rajta kívül jelen van még ilyenkor Ingvar és három fia, Peter, Jonas és Mathias, valamint Torbjörn Lööf, az IKEA of Sweden AB (IoS) ügyvezető igazgatója, aki gyakorlatilag a csoport vezérigazgató-helyettese. Hozzájuk csatlakozik az IKEA jelenlegi vezető beszerzője, Henrik Elm a főnökével, Göran Starkkal, aki az IKEA teljes értékláncáért felelős, és végül, de nem utolsósorban Bruno Winborg az IKEA ipari csoportjától, a Swedwood AB-től mint az igazgatótanács elnöke. Asszisztenseik szorgosan jegyzetelnek mellettük. A tárgyalásokon a beszerzéssel kapcsolatos összes kérdést megvizsgálják: a nyersanyagok árait, a fejlesztést, a termelést, a választék nagymértékű mozgását régióról régióra és így tovább. Az anyagbeszerzők, a beszerzési stratégák vagy valamelyik kereskedelmi iroda felelősei bemutathatják prezentációikat. A megbeszélés tehát nem a vezetői beosztásban lévő személyeknek van kizárólag fenntartva, hanem nyitva áll például a jól informált fafelvásárlók és hasonló szakértők előtt is, akik fehértáblákon, flipchartokon vagy egyszerű power-point bemutatókon keresztül ismertetik nézeteiket és javaslataikat.

Ezeken az üléseken Ingvar sokkal dominánsabb, mint más találkozókon. Kiváló memóriája hihetetlen gyorsasággal köpi ki a nyersanyagárakat és a devizaárfolyamokat, és még gyorsabban alakítja át az egységnyi fűrészárut méretre vágott, ragasztható darabokba köbméterben kifejezve. De a zlotyt is villámgyorsan átváltja dollárba vagy svéd koronába. Másodpercek alatt emlékezetből megmondja, hogy az Oroszországban kivágott, Lengyelországban összeragasztott és megmunkált fenyő mennyibe kerülne egy svéd boltban. Csak hogy tiszta legyen, mit is jelent ez: legalább három valuta átváltásához – mai árfolyamon – ismerni kell négy ország határokon átívelő szállítási útvonalait és a szállítás költségeit, két ország munkaerőköltségét három különböző gyártási művelethez, valamint a famegmunkálási folyamat egyes szakaszainak költségeit. Ha egy tapasztalt erdészt kérnénk meg, hogy ugyanezt számolja ki, órákig tartana. Szeretnék rámutatni, hogy ugyanezzel a hozzáértéssel találkozunk, ha mondjuk üvegről, gyapotról, műanyagszemcsékről, vagy az olaj és az ezüst áráról beszélünk. Úgy tűnik, Ingvar ismeri az összes nyersanyagot és folyamatot, valamint azokat a piaci struktúrákat, melyek közvetlenül vagy közvetve hatással vannak a vállalatára. Akárhányszor szemtanúja vagyok ennek, mindig lenyűgöz. De ezzel a képességével nem felvágni akar, hanem a hevesebb szócsatákat szeretné továbblendíteni, vagy a helyes úton tartani.

Ezen túlmenően vannak bizonyos alaptételei – ahogy ő nevezi őket – minden olyan dologra vonatkozóan, melyek hasznosak lehetnek a beszerzés, a logisztika és a gyártás szempontjából. Ingvar szeret olyan szakértőkhöz fordulni, akikben ösztönösen megbízik, mivel mélyreható tudással rendelkeznek, egyenesek, tisztességesek és bátran ellentmondanak neki. Ezekből a kapcsolatokból általában új alaptételek születnek, mint például, hogy Ukrajnában hány fa van egy hektáron. Ugyanilyen alaptétel az is, hogy hány négyzetméter ragasztott furnérlemez nyerhető ki egy bükkfa törzséből. De megemlíthetjük a termékkínálatban szereplő úgynevezett hot-dog-okat is, vagyis azokat a termékeket, amiket hihetetlenül olcsón, 5-10 koronáért (180-360 forint) lehet eladni. Ahhoz, hogy egy kávéscsészét 5 koronáért eladhassunk, a következő költségekkel kell számolnunk: 1,5 korona megy a gyárnak, 1,5 az IKEA-nak és 1,5 az adóhatóságnak. Viszont ez az alaptétel valójában több ennél. Az IKEA ennek a stratégiának az alapján alkotja meg a hot-dog-okat, és ennek alapján tervezi, szerzi be és gyártja le száz meg száz termékét olyan áron, amit a versenytársak nem tudnak felülmúlni. Az IKEA valójában csak a költségeket fedezi az áruházakban, nyereséget nem termel. (A beszerzés és a forgalmazás szakaszában viszont igen.)

Igaz, hogy Ingvar a stratégiai beszerzési értekezleteken sokkal egyenesebb és kritikusabb, mint más típusú megbeszéléseken, mégis rendkívül ritka, hogy ököllel az asztalra csap és maga dönti el, mi legyen. A jelenléte és a befolyása bőven elég ahhoz, hogy a legtöbb ügy abba az irányba haladjon, amerre ő szeretné mozdítani. Talán nem pontosan úgy, ahogy ő akarja, de az irány megfelelő.

Ingvar „le az alapokig” stratégiája

A legtöbb ember csak nehezen tudja megérteni, Ingvar hogyan tud egy ekkora céget egyben tartani. A válasz egyszerű. Hagyja, hogy a cselekedetei által a jó példák magukért beszéljenek. Bármerre jár, rendszeresen visszautal azokra a beszélgetésekre, amelyeket egy német áruház osztályvezetőjével, egy beszállítói gyár főnökével vagy egy kínai áruház dolgozójával folytatott. Képes pontosan idézni alkalmazottai gondolatait, ötleteit és problémáit.

A világ körbeutazása során alkalmazott „le az alapokig” stratégiája retorikailag verhetetlen. Milyen ellenérveket találhatna egy Älmhultban dolgozó termékfejlesztő vagy egy spanyolországi kiskereskedelmi vezető egy olyan vitában, amelyben minden érv a valóságból származik? Mindegy, hogy egy termék áráról, minőségéről, funkcionalitásáról, egy teljes termékválasztékról vagy egy logisztikai dilemmáról van szó.

Ezt a stratégiát még hatékonyabbá teszi, hogy általa Ingvar részletes képet kap az egész értékláncról. Utazásainak nagy része szó szerint a vállalat értékláncának mentén halad lentről felfelé, az erdőtől a boltig, és vissza. Így a problémákat már a korai szakaszukban észreveheti, és csírájában elfojthatja őket. Ha időben cselekszik, akkor a problémák nem növekednek, és nem válnak költségessé. Így mindig fölényben lehet bármely alkalmazottjával szemben, a vezérigazgatótól a bolti dolgozóig.

Amikor a döntés már megszületett

Természetesen sok olyan eset is van, amikor Ingvar már meghozta a döntést. Változatos módszerekkel igyekszik elérni, amit akar. Tökéletes példa erre a közelmúltból a svéd–finn határon fekvő Haparandában lévő üzlet megnyitása. Ingvar maga mesélte nekem, hogy egy vállalkozó szellemű szociáldemokrata önkormányzati képviselő kereste meg Haparandából, és azonnal megtetszett neki az ötlet. Viszont az IKEA-n belül senki más nem akart áruházat nyitni Haparandában. Az országok azon szervezetei sem támogatták, akik meghozzák a döntést a helyszínekről, az IKEA svédországi vállalatrésze pedig különösen ellenezte az ötletet.

Ingvar többször is találkozott az IKEA Sweden vezetőségével, hogy lobbizzon az ötletéért, de nem kapott mást, csak kioktatást. Az ötletét őrültségnek titulálták, majd kijelentették, hogy a finn határtól távolabb, Luleåban kellene megnyitni az áruházat. Joggal gondolhatja bárki, hogy otromba és tapintatlan választ kapott, mindenesetre annyi biztos, hogy bosszantó volt az egész ügy. Ha jól tudom, ez volt az egyetlen olyan alkalom, mikor az IKEA of Sweden AB vagy egy beszerzési részleg, vagy bárki más a világon a vállalatból ilyen nyíltan szembeszállt volna az alapító kívánságával.

Ráadásul a luleåi áruház értékesítési előrejelzései alacsonyabbak voltak, mint az IKEA szabvány márkaüzleteié. Mivel évekig a szükségesnél kisebbre építették az áruházakat világszerte, majd rendkívül költséges, több milliárdos beruházásokat indítottak a keresletnek megfelelő méretbővítésre, Ingvar nyilván még ingerültebb lett ennek hallatán, de a megbeszélésen ez nem látszott rajta. Ha elkezd üvöltözni egy adott ország cégvezetői körével, annak ki tudja, mi lett volna a következménye. Egyrészt a hullámként elterjedő félelem visszavethetné a kezdeményezőkészséget, másrészt azt közvetítené a dolgozóknak, hogy az IKEA-nál elnézik az alapító dühkitöréseit és agresszív vezetői stílusát.

– Kérem, kedves barátaim, tegyenek egy szívességet az öregembernek, és építsék meg a boltot Haparandában. És ha kérhetem, megfelelő méretű legyen – ezeket a szavakat intézte a vezetőkhöz.

Egy kérés, melyben az előrehaladott korára utal. Értelemszerűen ez azt jelenti, hogy nekem – talán – már nincs sok hátra, kérem, tegyétek meg ezt az utolsó szívességet. Ingvart ismerve biztos megmozgatott néhány szálat azért, hogy „végakaratát” teljesítsék.

Ezután általában egyenként találkozik a különböző szervezeti szintek kulcsembereivel, hogy megvitassák a döntését.

– Megígérné nekem, kedves… – könyörög mindegyiküknek. Az alapítónak tett ígéret pedig nem smafu. Amint Ingvar kiköpte a dohányt a szemetesbe, és távozott, a megkeresettek közül sokan azonnal rávetették magukat a telefonra, és felhívták azokat a szerencsétlen flótásokat, akik még halogatták a döntést (vagyis azokat, akiket nem hatott meg Ingvar könyörgése). Minden egyes telefonhívással – amit nagyrészt felsővezetők ejtettek meg – nőtt a nyomás a „bűnösökön”, hogy hozzák meg a helyes döntést. Viszont a telefonálók közül szinte senki sem említi meg, hogy Ingvar felvette vele a kapcsolatot. Az IKEA vezetői nem tartják helyénvalónak, hogy felsőbb nyomásra hivatkozzanak. Nyilvánvalóan pontosan ez történt a kissé szűk látókörű svéd vezetői csoport esetében is.

És mi lett az eredmény? Felépítettek egy üzletet Haparandában. Egy nagy üzletet. És természetesen sikeres lett. Ingvaron kívül senki sem gondolt arra, hogy Haparanda vásárlói köre milliókban mérhető. Az észak-svédországi lakosok mellett oroszok, finnek és norvégok is éltek az üzlet vonzáskörzetében.

Fontos megjegyezni, hogy Ingvar soha nem említi a presztízsveszteségét az első találkozó után, ahol a vezetők határozottan elutasították, hogy fontolóra vegyék a kívánságát. Ehelyett egész idő alatt az adott ügyre, az IKEA szemszögéből legmegfelelőbb alternatívára összpontosít. Ezt követően azt a taktikát választja, amitől a legjobb eredményt várta. Ingvar egyébként se foglalkozik igazán a presztízzsel. Ha megfelelően alátámasztott érvekkel találkozik, ravaszul mosolyogva azonnal meggondolja magát, és őszinte kíváncsisággal fordul a felé, aki túljárt az eszén, és valami újat tudott mutatni neki. Akár meg is lepte őt. Ez azon kevés dolgok egyike, ami valóban lenyűgözi Ingvart. De azt is értékeli, ha valaki végig tudja vinni, és megtörténtté tudja tenni a dolgokat.

Ingvar eltökélte, hogy minél több üzletet meglátogat. Hosszú ideig általában évi 45 üzletlátogatásig jutott, de amikor ezt a könyvet írom, valószínűleg ez a szám már kevesebb, végül is elmúlt 83 éves, és a látogatások egy teljes munkanapot – vagy annál is többet – vesznek igénybe. A célja természetesen az, hogy lássa, miként teljesítenek a termékcsaládok különböző piacokon, valamint hogy felmérje, hogyan kezelik a különböző üzletek a termékválasztékot. Azt is feladatának tekinti, hogy terjessze a jó kereskedelmi ötleteket. Talán nem is csak a jókat, hanem az eredmények alapján a legjobbakat.

Mivel munkásságának nagy részét ezzel töltötte, azt is látta, hogy az üzletek újra és újra figyelmen kívül hagyták és áthágták ezeket a kereskedelmi ötleteket. A kilencvenes évek elején megelégelte ezt. Megkereste az akkori vezérigazgatót, Anders Moberget, és rávette, hogy adjon ki egy rendelkezést. Ez lett a Moberg-záradék. Anders vonakodva teljesítette a kérését. A hagyományok szerint a különböző országokban működő üzletek addig nagyjából teljes szabadságot élveztek. Ő konkrétan nem mondta nekem, ezért csak találgatok, de Moberg valószínűleg ellenezte ezt az irányváltást. Végül mégis úgy döntött, hogy enged Kamprad állhatatosságának. Ennek eredménye lett a Moberg-záradék, 50 cikkely A4-es lapokra írva.

Az üzletek számának folyamatos növekedésével és a finoman szólva is eltérő képzettségű üzletvezetőkkel a Moberg-záradékra épülő fejlesztések inkább csak árnyalatnyi változásokat jelentettek, mint teljesen radikális reformokat. Észak-Európában az üzletek nyitottabb elrendezésűek és világosabbak lettek, hogy a vásárlók könnyebben tájékozódhassanak, és több útvonalat építettek ki, hogy gyorsabban eljuthassanak azokig az osztályokig, ahol vásárolni szeretnének valamit. Most először adatott meg nekik, hogy nem kellett végigmenniük az egész bútorkiállításon azért, hogy megvegyenek egy kávéscsészét.

Németországban, amely a kilencvenes évek elején az IKEA forgalmának egyharmadát adta, az összes bolt belseje úgy nézett ki, mint a római katakombák. Magas falak keskeny, végtelen folyosók mentén. Egy átlagos szombati napon az áruházak szó szerint dugig voltak emberekkel. Férfiak és nők, gyerekek és idősek, éhesek és szomjasak, kimerültek és vécé után vágyakozók, akik lassan végigvonszolták magukat a bútorkiállító tér 1,4 km hosszú folyosóin. Nagy kiárusítások alatt dulakodás és hisztérikus ordítozás verte fel az áruházak csendjét. A szerencsétlen emberek puszta kétségbeesésükben kinyitogatták a vészkijáratokat, hogy kimeneküljenek a friss levegőre, ettől viszont az egész áruházban megszólalt a riasztó.

A kilencvenes évek közepén Ingvar vétót emelt a különböző országokban működő kiskereskedelmi üzletek szabadsága ellen. Az IKEA-áruházaknak egységessé kell válniuk. Az áruházak épületeire és a környező területekre vonatkozóan kész koncepciókat kell kialakítani az évek során legjobban bevált módszereket követve. Az éttermeket a McDonald’shoz hasonló módon kell kialakítani. Az IKEA-világ minden egyes szegletét, az áruházak és a bútorállványok kinézetétől kezdve az árcédulákig és a bútorokon lévő gombokig mindent egységesíteni kellett. A kilencvenes évek hátralévő részében folytatódott ez a folyamat. Sokan elborzadtak – köztük én is – a szabadság korlátozása miatt, de kiderült, hogy Ingvarnak igaza volt. Ismét.

Ma az IKEA áruházakat az úgynevezett Kereskedelmi Szemlékkel ellenőrzik, melyek során az üzleteket a legapróbb részletekig átvizsgálják: bútorkiállítás, piactér, kommunikáció, költségellenőrzés, biztonság, logisztika. Mindent a legjobb gyakorlathoz, azaz a koncepcióhoz hasonlítanak. A több napon át tartó ellenőrzéseket az egyes ágazatok legjobb férfiai és asszonyai végzik, ami azt jelenti, hogy minden ellenőrnek komoly és hosszú munkatapasztalata van. Soha nem hallottam, hogy bárki egy rossz szót is szólt volna ezekről az auditokról. Épp ellenkezőleg, én is egyike voltam az örömtáncot járóknak, amikor a svéd kålleredi áruház minden idők legmagasabb összpontszámát érte el, pedig néhány évvel korábban nagyon rossz értékelést kapott.

IKEA – Vásárlás otthonról

2008-ban Ingvar ismét vétót emelt, ezúttal az online vásárlás ellen. Az üzletek termékpalettájának mérete nagy problémát jelent a vállalatnak. Az IKEA néhány ezer árucikkből álló választéka elenyésző a versenytársakéhoz képest, akik általában kétszer-háromszor annyi terméket forgalmaznak. A szűk keresztmetszetet a sok köbméternyi termék áruházi folyosókon való áramlása okozta. Gyakorlatilag az egész IKEA egy jól működő, online vásárlási rendszerre várt. Így olyan termékeket is be lehetne mutatni az áruházakban, melyeket egy új és rugalmasabb értékesítési csatornán keresztül juttatnának el a vásárlók otthonaiba. Világszerte számos túlterhelt áruházban szabadulna fel kapacitás. Sokan optimistán nyilatkoztak az új technológiában rejlő lehetőségekről.

Ötleteket terjesztettek elő, és nagy összegeket fektettek kísérleti tanulmányokba. Közben új versenytársak tűntek fel a láthatáron – mint a Target az Egyesült Államokban –, akik a honlapjukkal csábították el a vásárlókat. De amikor Anders Dahlvig az igazgatótanács elé terjesztette a javaslatot, a kártyavár azonnal összedőlt. Kamprad a fiai támogatását élvezve nemet mondott az internetes vállalkozásra. Egy weboldal, ahol vásárolhatsz, csökkentené az üzletek látogatottságát, és ezáltal csökkennének az extra eladások, hiszen az áruházban bolyongva rengeteg olyan dolgot megveszel, amiről azt sem tudtad, hogy szükséged van rá. A hatvanas években megjelenő csomagküldő szolgálatokkal kapcsolatos elveket alkalmazták az új évezredben is.

Lennart Ekmark, a férfi, aki 1965-ben az IVAR polcrendszert (garázsba szánt fenyőpolcok) átültette a nappalikba, többször megállapította: „Az a legrosszabb, hogy Ingvarnak szinte mindig igaza van”. Lehetséges, hogy Ingvar lát valamit, amit mi többiek nem, de ezúttal nem találkoztam olyan kollégával, aki egyetértett volna vele. Sajnos az a gyanúm, hogy ebben az esetben a kora miatt mondott nemet. Ingvar talán már nem halad úgy a korral, mint egykor. Végül is túl van már a nyolcvanon. A tét azonban nagy, és a veszteségek is azok lesznek, ha téved. Napjainkban az ágazatok közül az online vásárlás növekszik legjobban.

Négy évvel ezelőtt az IKEA áruházat nyitott a minnesotai Minneapolisban. Az amerikai IKEA kiskereskedelmi szervezete azonban a jelek szerint nem nézett utána, hol van a monumentális Target Corporation székhelye. Ez ugyanis szintén Minneapolisban van. Ráadásul a Target sokkal nagyobb, mint az IKEA, és mindezek mellett buszuk is volt. A központi irodájuk összes dolgozóját néhány hétig mindennap buszjárattal szállították az IKEA áruházba.

A Target alkalmazottainak nagy része vásárolt valamit az IKEA-tól. Mindegyik székből, pohárból, keleti szőnyegből egy-egy darabot. És így tovább, míg az összes termékből vettek egyet.

Hat hónappal később a Target a nagyközönség elé tárta legújabb termékpalettáját kihagyhatatlan áron, fő értékesítési csatornájuk pedig a világháló lett (target.com) a számtalan áruházuk helyett. A Target ereje ügyes tervezőiben rejlett. Mára ezek a termékek a választékuk állandóan keresett árucikkeivé váltak. Az IKEA USA ezzel szemben az elmúlt 3-4 évben visszafejlődött.

Tudatos vagy manipulatív?

Ingvar Kamprad társadalmi jelenség, egy kiváló kommunikátor, akit nem lehet túlbecsülni. Minden szó mögött, amit kimond, minden arckifejezés mögött, amit mutat, jól átgondolt okok állnak. Minden kérdése, kérése, dorgálása és megjegyzése teljesen tudatos, amelynek konkrét célja van. Egyesek akár manipulációnak is nevezhetnék.

Nézzünk egy példát: adott két rendkívül tehetséges svéd újságíró, K-G Bergström és Lennart Ekdal. Valószínűleg mindkettőjüknek hatalmas megtiszteltetés volt, hogy egy-egy késő nyári délutánon meglátogathatták Ingvart böllsöi farmján Småland tartományban. Lennart Ekdalt a látogatásakor Kamprad meginvitálta egy evezős csónakázásra a Möckeln tavon, hogy jobban megismerhessék egymást. Ingvar evezett, és olyan joviális volt, amilyen csak lehetett. Ekdal a hajófarban üldögélve bámulta a gyönyörű, nyári lombkoronába öltözött tájat. Ez járhatott a fejében:

– Kettesben vagyok a világ leggazdagabb emberével egy csónakban, és ő maga evez! És milyen kellemes társaság!

Nem hibáztatom, Ingvar a legtöbbször ilyen hatással van az emberekre. Egyetlen kivétel jut eszembe. Ingvarral és az IKEA Sweden akkori ügyvezető igazgatójával, Göran Ydstranddal az uppsalai áruházban voltunk egy tévéstáb kíséretében, akik Ingvarról és a munkásságáról készítettek riportot. Ingvar a pénztárnál segített a vásárlóknak a pakolásban. Mindenki hálás volt neki, kivéve egy idősebb, haragos tekintetű hölgyet, aki azt hitte, hogy az öregember el akarja lopni a holmiját.

– Maga kicsoda? Itt dolgozik egyáltalán? – kiabált rá, hangja végigsiklott a várakozók sora felett.

Még Ingvart is meglepte, és félénken ennyit motyogott:

– Igen, itt dolgozom.

Most pedig térjünk vissza az öreg evezős csónak tatjára, ahol Ekdal üldögélt. A sima, fényes víztükör nyugalmát szétszaggatta a hirtelen felbukkanó másik hajó motorja. Elegáns ívet húzva megállt Ingvar és az újságíró mellett.

– Szia, apa! Evezős délután?

– Helló, Peter. Mi járatban idekint?

– Kihelyeztem a rákcsapdákat. De hol marad a jó modorom. Üdvözlöm, Lennart, Peter vagyok.

Az, hogy Peter Kamprad, Ingvar legidősebb fia és az IKEA örököse, az apjával és az ország egyik legfontosabb pénzügyi újságírójával egy időben volt kint a tavon, nem a véletlen műve. Ingvar mesélte el nekem a történetet, amikor néhány nappal később Böllsön jártam.

Ingvar nem hisz a véletlenekben. Ha újságírókról van szó, akkor meg végképp nem. Ekdal smålandi látogatása újságírói kudarc volt. Lehet, hogy egy könnyed, szórakoztató tévéműsor lett az eredménye, de új felfedezéseket nem hozott. Ki merné súlyos kérdésekkel bombázni Kampradot azután, hogy elfogyasztott vele egy mennyei házi hamburgert, amit a világ leggazdagabb embere saját maga készített? Ugyanis szakácsnak is elsőrangú.

Ekdal egy későbbi interjúban, ahol befolyásos emberekkel történt találkozásairól kérdezték, így jellemezte ezt a délutánt:

– Ingvar Kamprad lenyűgöző ember. Eltöltöttem vele néhány napot, mikor a műsoromat készítettem róla, hogy jobban megismerjem. Többek között hálókat vetettünk ki a régi evezős csónakjából, ami olyan lyukas volt, akár egy szita – ahogy a kölcsönkapott wellington gumicsizmák is. Utána beültünk a csónakházába, ami nem volt több egy kunyhónál, és csukát ettünk. Én közepesen erős sört ittam hozzá, ő pedig Coca-Cola Lightot.

Egy még frissebb példa, amikor K-G Bergströmmel, az SVT (Svéd Televízió) nagypályás riporterével találkozott. Nehéz lenne középszerűbb interjút találni annál, mint amit Bergström 2008 nyarán készített Kampraddal. Ingvar szabadon és megszakítás nélkül mesélt ködös múltjáról, diszlexiájáról, alkoholizmusáról, és krokodilkönnyeket hullajtott náci bűnei miatt.

Ingvar mesterien űzi ezt a műfajt, ha az újságírók így elengedik a gyeplőt. Minden sztenderd válaszát gondosan megfogalmazva húzza elő éles elméjéből. Sehol egy tétovázás vagy egy pillanatnyi spontaneitás. És ha valaki véletlenül túl közel kerül hozzá, rendkívül ügyesen vált témát.

Ami a legrosszabb Bergströmre, Ekdalra és a médiában dolgozó többi kollégájukra nézve, akik szintén bemutathatták Kamprad bűbájos oldalát, hogy ráadásul egyenként választották ki őket. Ingvar évente egyszer, nyár végén találkozik a gondosan kiválasztott svéd újságírókkal, ezen kívül ritkán ad interjút. A televíziós riportereket nagy műgonddal jelölik ki, hogy biztosan a legmegfelelőbbekre essen a választás. Annak, hogy a Sommar című nyári rádiós beszélgetőműsorban hajlandó szerepelni, két oka van. Egyrészről teljesen ingyenes, ezért nagyszerű reklám a cégének. Másrészről úgy beszélhet erről-arról, hogy nem szakítják félbe. Kommunikációs – vagy manipulációs, ki hogy nevezi – készsége párját ritkítja, ha hagyják, hogy megszakítás nélkül beszéljen.