Egy harmonikus és egészséges munkahelyi környezet kialakítása nemcsak a vezetők, hanem valamennyi munkatárs célja és felelőssége. Ez a könyv kiváló segítség mindazoknak, akik pozitív légkörben és produktívan akarnak dolgozni, és nem sajnálják az időt arra, hogy felismerjék, hogyan lehet sikeresen kommunikálni kollégáikkal, és motiválni őket egyéni igényeik és preferenciáik alapján.

Dudás István gépészeti és eszközgazdálkodási igazgató,
Colas Hungary Zrt.

A munkahelyi elismerés 5 nyelve segítséget biztosít abban, hogy vezetőként megismerjük és megértsük, mi motiválja a munkatársainkat, a gyakorlati példák és útmutatás alkalmazásával pedig nap mint nap a számukra megfelelő módon tudjuk értékelni őket. Ennek hatalmas hozzáadott értéke van a csapatmunkára, a munkakultúrára és végeredményként a vállalat működésére nézve.

Horváth Boglárka HR vezető, Balluff-Elektronika Kft.

A szerzők két külön-külön is fontos témát ötvöznek ebben a könyvben lebilincselő módon: az elismerés fontosságát a szervezeti környezetben és a méltán népszerű szeretetnyelvek modelljét. Különlegesen értékessé teszi a koncepciót a sok gyakorlati javaslat, illetve az, hogy figyelmet fordítanak arra is, hogy mindez hogyan használható például virtuális csapatok, generációs különbségek és más hasonlóan időszerű helyzetek esetén. Több évtizedes vezetői és vezetésfejlesztési tapasztalatom ellenére sokat tanultam a könyv hatására.

Bölcsföldi László ügyvezető, FranklinCovey Magyarország

Valahol minden pedagógus vezető: gondozza, fejleszti, irányítja a rá bízott gyermekközösségeket. A szeretetnyelvek tanulása, a munkahelyi elismerési rendszer kialakítása bár nem csodaszer, mégis sokat tesz a kreatív légkör jó élményéért. Ha pedig megismerjük, mi a pedagógusok jellemző szeretetnyelve, sok munkahelyi folyamat és célkitűzés érthetőbbé válik.

Márkus Gábor tanár, lelkész, pedagógiai szakértő,
a Református Pedagógiai Intézet címzetes igazgatója

A könyvben megismerhető koncepció és módszertan használatával a vezetők gyakorlati példákon keresztül láthatnak rá és sajátíthatják el az elismerést mint motivációs eszközt, ezzel olyan szervezeti kultúrát tudnak építeni, ahol a munkavállalók egymás között is gyakorolják azt. Ez a szemlélet és gyakorlat összhangban van a modern vezetéstudomány eredményeivel, és mindenkinek szólnak, aki szeretne hozzájárulni az egészségesebb munkakörnyezet megteremtéséhez és fejlesztéséhez – egy olyan munkahelyhez, ahol a munkatársak szabadon és kölcsönösen kifejezhetik egymás iránt az elismerésüket, és az ezzel kapcsolatos szükségleteiket.

Dr. Milassin Anda tréner, coach, Barnabás Csoport

Kétféleképpen lobbanthatjuk fel a kiválóság lángját az emberekben: ha becsüljük az egyediségüket, és ha elismerjük, hogy számítanak. Ehhez adja meg az eszközöket A munkahelyi elismerés 5 nyelve azáltal, hogy megtanítja, hogyan tegyük az elismerést kultúránk alapvető részévé. Chapman és White könyve felbecsülhetetlen erőforrás vezetőknek, csapatoknak, sőt egész szervezeteknek egyaránt!

Amy Ruppert, Master Certified coach,
a The Integreship Group vezérigazgatója,
az International Coaching Federation korábbi elnöke

A munkahelyi elismerés 5 nyelve egyformán értékes a tapasztalt vezetőknek és azoknak is, akik pályájuk elején járnak, mivel gyakorlati, releváns és megvalósítható tanácsokkal segít felelni az egyre sokszínűbbé váló munkaerőpiaci kihívásokra.

Peter Hart, a Rideau elnök-vezérigazgatója,
a Wharton Center for Human Resources
tanácsadó testületének igazgatója

Nap mint nap tapasztaljuk, hogy az a csapat, ahol a vezető beszéli az elismerés öt nyelvét, egyre jobban teljesít, és a csapat elkötelezettségi mutatója is javul.

Evan Wilson ügyfélélményfejlesztési vezető,
Meritrust Credit Union

A munkahelyi elismerés 5 nyelve segít jobban megérteni, hogy miként fejezhetjük ki hitelesen, a legkülönbözőbb körülmények között is, hogy értékeljük munkatársainkat - tényekkel bizonyítva, milyen hatékonyan megtérül a befektetés, ha szervezetünk elhatározza, hogy erős, pozitív munkahelyi kultúrát alakít ki, munkatársról munkatársra.

Dan Agne, a The Agne Group tulajdonosa és vezető tanácsadója;
a The Brooks Group értékesítési hatékonyságért felelős igazgatója;
az Open Bible Christian Church társlelkipásztora

A szerzők kivételes tehetséggel vegyítik a statisztikát a történetekkel, a kutatásokat a való élettel. Árnyaltan közelítenek a munkahelyi elismerés kihívásaihoz, hogy a vezetők és a munkatársak magas szinten fejezhessék ki megbecsülésüket, és így a legjobbat hozhassák ki egymásból.

David Zinger, a The Global Employee Experience & Engagement Network alapítója; a People Artists: Drawing Out the Best in Others at Work című könyv társszerzője

A munkahelyi elismerés 5 nyelve olyan szervezeti kultúra megteremtését mutatja be, ahol mindenki becsüli és értékeli a másikat, függetlenül attól, hogy milyen szerepet tölt be a szervezetben.

Tiffany Snipes, képzés-fejlesztési tanácsadó,
BJC Institute for Learning and Development

Tagvállalatainknak hosszú ideje nyújtunk képzéseket A munkahelyi elismerés 5 nyelve elvei alapján, mert páratlanul értékes eszköznek tartjuk. Tapasztalatunk szerint, ha a csapattagok megtanulják, hogyan fejezzék ki elismerésüket leghatékonyabban munkatársaik iránt, a csapat morálja, összetartása, egysége és különösen a termelékenysége nő, a feszültség pedig csökken.

Dave Tippett, a The Employers’ Association
oktatási és tanácsadási igazgatója

A munkahelyi elismerés 5 nyelvének megértése döntő fontosságú volt ahhoz, hogy erős csapatot építsünk és pozitív szervezeti kultúrát tartsunk fenn. Azzal, hogy nagyobb hangsúlyt fektettünk az elismerésre, a munkavállalók elkötelezettsége és a csapatunk dinamikája egyaránt nagymértékben erősödött.

Michelle Sutter, a Holland America Line
értékesítési igazgatója

This book was first published in the United States by Northfield Publishing with the title The 5 Languages of Appreciation in the Workplace
copyright © 2011, 2012, 2019 by Gary D. Chapman and Paul E. White.
Translated by permission. All rights reserved.

Hungarian edition © Harmat Kiadó, 2013, 2023
Minden jog fenntartva. All rights reserved.
Bővített, átdolgozott kiadás, 2023

Fordította:
Abrudán Katalin
Hamerli Nikolett

ISBN
978 963 288 783 8 (ePub)
978 963 288 784 5 (mobi)

Ajánljuk ezt a könyvet szüleinknek,
Sam és Grace Chapmannek,
valamint
Roger és Eleanor White-nak,
akik egész életükben a kemény,
kitartó munka megtestesítői voltak,
ám ezért közel sem kapták meg
az őket megillető elismerést.

Tartalom

Előszó az új kiadáshoz

Bevezetés

1. Amire minden munkatárs vágyik

2. Cégvezetőknek: Miért jó befektetés az elismerés?

3. Elismerés: A vezetőktől és a munkatársaktól

4. 1. elismerésnyelv: Elismerő szavak

5. 2. elismerésnyelv: Minőségi idő

6. 3. elismerésnyelv: Segítő kéz

7. 4. elismerésnyelv: Figyelmes ajándék

8. 5. elismerésnyelv: Elismerő érintés

9. Az elsődleges elismerésnyelvünk felfedezése: A MER önismereti teszt

10. Különbség jutalmazás és elismerés között

11. Lehetséges vakfoltunk: A legkevésbé fontos nyelv

12. A távmunkában dolgozó munkatársak és a virtuális munkacsoportok elismerése

13. Generációs különbségek és egyéb gyakori kérdések

14. Hogyan működik az elismerés a különféle munkahelyi környezetekben?

15. Változhat-e az elismerésnyelvünk?

16. Az elismerés útjában álló akadályok leküzdése

17. Amikor nincs ok az elismerésre

18. Rajtunk a sor!

Jegyzetek

A szerzőkről

Előszó az új kiadáshoz

Amikor 2009-ben hozzáláttunk, hogy megvizsgáljuk, hogyan alkalmazható az öt szeretetnyelv koncepciója az elismerés kifejezésére a munkahelyi kapcsolatokban, kifejlesztettük a Motivating by Appreciation Inventory (mbainventory.com) elnevezésű online tesztet [magyar változata a Motiválás Elismerés Révén (MER) teszt], valamint összeállítottunk számos oktatóanyagot, amelyek segítségével a vezetők és az oktatók hatékonyabban készíthetik fel a munkatársakat és az alkalmazottakat az elismerés kifejezésére a munkahelyi közegben.

A The 5 Languages of Appreciation (A munkahelyi elismerés 5 nyelve) első, 2011-es megjelenése óta lelkes visszhangot kelt az olvasók körében. Több mint 400 000 példány kelt el az eredeti, angol nyelvű kiadásból, és nem kevesebb mint 150 000 érdeklődő töltötte ki az mbainventory.com online tesztet, hogy megállapítsák, melyik az elsődleges, a másodlagos, illetve a legkevésbé fontos elismerésnyelv számukra. Könyvünk azóta tizenhét nyelven jelent meg, és legalább hatvan országban használják forrásanyagainkat. Munkahelyi elismerés szemináriumainkat több mint 700 szakképzett tréner segítségével tartjuk világszerte. És ami még fontosabb, könyvünk egyre nagyobb számban (évi több mint 40 000 példányban) jut el az olvasókhoz, az egész világon támogatva a vezetőket és a beosztottakat abban, hogy megtanulják, hogyan fejezhetik ki hatékonyan az elismerésüket a munkatársaik iránt.

A munkahelyi elismerés koncepciója továbbra is fontos szerepet játszik a pozitív munkahelyi légkör megteremtésében, és a munkavállalók a szervezetek minden egyes szintjén igénylik az elismerést. A munkahelyi környezet azonban folyamatos változáson megy át, és a különféle munkakörnyezetek széles skálájával találkozva új felfedezéseket tettünk az elmúlt évtizedben az elismerés kifejezésével kapcsolatban.

Mindezek fényében A munkahelyi elismerés 5 nyelvének bővített, átdolgozott kiadásában a következő célokat tartottuk szem előtt:

az elismerés témájában született legújabb kutatásokra hivatkozunk,

megosztjuk a több ezer munkavállalóval folytatott közös munkánk eredményeként levont tanulságokat,

példákkal szolgálunk a foglalkozási ágak széles köréből,

világosan kiemeljük azokat a pontokat, amelyeket kritikus fontosságúnak tartunk az 5 elismerésnyelv megértése és gyakorlati alkalmazása szempontjából,

megadjuk számos forrásanyag elérhetőségét (cikkek, videók, podcastok, felmérő tesztek, tananyagok, vizuális szimbólumok), amelyeket azért dolgoztunk ki, hogy olvasóink segítségére legyenek a megbecsülés munkahelyi kultúrájának kialakításában.

Bízunk benne, hogy az átdolgozott kiadás értékes forrásként szolgál azoknak, akik olvasták az első kiadást, egyszersmind azok számára is, akik csak most ismerkednek az elismerés kifejezésében rejlő erővel, hogy munkakapcsolataik ezáltal egészségesebbé és pozitívabbá váljanak.

Baráti üdvözlettel,

Paul White és Gary Chapman

Bevezetés

Úgy érezzük, hogy a munkatársaink megbecsülnek minket? Ha igen, akkor bizonyára mindennap örömmel megyünk dolgozni. Ha nem, akkor a munka pusztán kenyérkereső tevékenységgé válik. Mindannyian elvárjuk, hogy a munkánkat megfizessék. És igen, mindannyian szeretnénk többet keresni. Ám a munkahelyi elégedettség elsősorban nem attól függ, hogy mennyit keresünk, hanem attól, hogy mennyire érezzük a munkánk megbecsülését. A Society of Human Resource Management (Emberi Erőforrásmenedzsment Társaság) nemrégiben végzett felmérése kimutatta, hogy a jó munkaerő megtartásának kulcsa az elismerés. Az amerikai Munkaügyi Minisztérium által folytatott kutatás szerint az amerikaiak 64 százaléka azért mond fel a munkahelyén, mert nem érzik, hogy megbecsülnék őket.1

Ez minden szinten így van, a vezérigazgatótól kezdve egészen a takarító személyzetig. Az emberi psziché mélyén ott húzódik az elismerés iránti vágy. Elismerés hiányában a munka öröme elpárolog.

Az alábbiakban három alkalmazott szólal meg, akik nagyon különböző közegben dolgoznak, de mindhárman egyformán vágynak az elismerésre.

„NEM A PÉNZRŐL VAN SZÓ”

„Nem mondanék fel, ha tudnám, hogy megbecsülik a munkámat” – mondta Dave. A harmincéves Dave igazgatói asszisztens volt egy kereskedelmi ingatlanközvetítő ügynökségnél. Tizenöt hónapja dolgozott a cégnél, és eleinte lelkesítette, hogy a beosztása remek lehetőséget nyújtott számára a személyes és a szakmai fejlődésre. Ám ahogy telt az idő, egyre kiábrándultabbá vált.

Dave elmondta, hogy felmondott, és egy másik cégnél készül elhelyezkedni. „Nem a pénzről van szó. Egyszerűen nem számít, mit csinálok, milyen sokáig maradok bent, vagy mi mindent végzek el, soha nem kapok egy jó szót sem. Ha hibát követek el, azt azonnal szóvá teszik, de ha jól végzem a munkámat, mély hallgatás van.”

*****

Egy sikeres gyártóvállalatnál tartott tréningünk során Cindy felnevetett: „Arra ugyan várhatok!” Ez a MER-teszt közösen végzett értékelésekor történt. Cindy elsődleges elismerésnyelve a segítő kéz. Egy családi vállalkozás alkalmazásában dolgozik a családfő és egyben igazgató személyi titkáraként. Cindy nagyra értékeli, ha a munkatársai mellé állnak, amikor túl sok a munka, és segítenek neki. Már több mint húsz éve dolgozik Mr. Stevens mellett, és jobban ismeri őt, mint bárki más. Annak ellenére, hogy az igazgató a hetvenes éveiben jár, és már nem dolgozik teljes munkaidőben, Cindynek bőven akad tennivalója. Ő szervezi meg a gyakori üzleti utakat, intézi az igazgató személyes ügyeit, és naprakészen tájékoztatja őt az üzlet menetéről.

Cindy MER-tesztje szerint munkatársai (vagy felettese) úgy fejezhetik ki iránta az elismerésüket, ha segítenek neki, amikor túl sok a munkája. „Ha Mr. Stevens csak a kisujját mozdítaná értem, hát ott helyben szívinfarktust kapnék!” Persze csak viccelt, de nem minden él nélkül.

*****

„Nagyon szeretek itt dolgozni – mondja Elena. – El sem tudnám képzelni magam máshol, mint ebben a rendelőben. De ne értsenek félre, dr. Jones sokat követel. Keményen dolgozunk, sok beteget látunk el, és felelősek vagyunk azért, hogy a legjobb minőségű ellátást nyújtsuk a pácienseknek.” Más forrásból is azt hallottuk, hogy a szemész dr. Jones eredményes szakember, aki nagy elismerésnek örvend a páciensei körében. Azt is megtudtuk, hogy az egészségügyi asszisztensek sorban állnak nála munkáért, ha üresedés van a rendelőjében.

Hogy miért? „Azért – mondja Elena –, mert dr. Jones jól bánik velünk. Mindig tesz azért, hogy érezzük a törődését. Dr. Jones havonta egyszer ebédet rendel az egész személyzetnek, ilyenkor fél órával hosszabb az ebédszünetünk. Hetente tart munkatársi megbeszélést, amikor megvitatjuk az éppen aktuális dolgokat – mi az, ami jól megy, és mi az, ami gondot okoz. Arról is beszélünk, hogy miként javíthatnánk az ellátás színvonalán. Előfordul, hogy ilyenkor beszámol a szakma új kutatási eredményeiről vagy egy új technikai eljárásról. Karácsony táján mindenki kap egy százdolláros ajándékutalványt és egy fizetett szabadnapot a karácsonyi vásárlásra. De az a legfontosabb, hogy dr. Jones pozitívan áll hozzánk, és mindig bátorít minket. Gyakran elmondja, hogy jó munkát végzünk – egyenként is, és az egész csapat együtt. Semmi pénzért nem mennék el innen.”

AZ ÖT SZERETETNYELV A MUNKA FRONTJÁN

A fenti példák is alátámasztják, hogy ami az egyik ember számára elismerést fejez ki, az másnak nem feltétlenül jelenti ugyanazt. Így még az elismerést fontosnak tartó cégeknél is előfordul, hogy a megbecsülés kifejezésére tett erőfeszítéseik eredménytelenek maradnak. Az 5 szeretetnyelv-sorozat kapcsolatok millióira tett jelentős hatása, valamint az elismerés és a megbecsülés hatékony kifejezésének fontossága a munkahelyi környezetben arra késztet minket, hogy segítsünk olvasóinknak ennek a gyakorlatnak az elsajátításában és alkalmazásában, hogy jobban megértsék – és megbecsüljék – a munkatársaikat. Az érdeklődő olvasók a könyv végén található jegyzetekben további videók, cikkek és egyéb források elérhetőségét is megtalálják.

Kezdjük azzal, hogy megvizsgáljuk, miért olyan fontos az elismerés az egészséges munkahelyi légkör és a hatékony munkavégzés szempontjából.

1
Amire minden munkatárs vágyik

Nemrégiben együtt vacsoráztam egy nonprofit szervezetnél dolgozó barátommal – meséli dr. Chapman. – Röviden beszámoltam neki arról, hogy milyen kutatásokat végeztünk dr. White-tal a Munkahelyi elismerés projekt keretében, majd megkérdeztem tőle, hogy feltehetnék-e neki egy személyes kérdést a munkájával kapcsolatban.

– Természetesen – válaszolta.

– Egy 0 és 10 közötti skálán hány pontot adnál arra, ahogyan a közvetlen főnököd értékeli a munkádat?

– Talán 5-öt – felelte. Enyhe csalódottságot éreztem a hangjában.

Feltettem a második kérdést.

– Hány pontot adnál arra, ahogyan a kollégáid értékelik a munkádat?

– Mondjuk, 8-at – válaszolta.

– Hány közvetlen munkatársad van?

– Kettő.

– És azonos mértékben becsülnek meg?

– Nem. Az egyiknek 6 pontot adnék, a másiknak 9-et. Ezért választottam a 8-at.

Legyen az olvasó cégtulajdonos, vezérigazgató, felettes vagy beosztott, ez a könyv a segítségére lesz abban, hogy megtanulja, hogyan fejezheti ki a megbecsülését a munkatársai iránt. Beosztásától és pozíciójától függetlenül mindenkinek módjában áll, hogy hozzájáruljon a pozitív munkahelyi légkör kialakításához.

Miért is olyan fontos a munkahelyi elismerés? Mert mindannyian szeretnénk tudni, hogy számít, amit csinálunk. Ha a munkatársak nem érzik, hogy a feletteseik vagy a kollégáik értékelik őket, egy idő után pusztán gépnek vagy eszköznek fogják érezni magukat. Ha senkinek sem tűnik fel, hogy egy kolléga igyekszik a lehető legjobban dolgozni, akkor idővel az illető sokat veszít a motiváltságából. Stephen Covey A kiemelkedően eredményes emberek 7 szokása című népszerű könyv szerzője olyannyira fontosnak tartja a megbecsülés iránti szükségletet, hogy kijelenti: „A fizikai létfenntartás után az ember legfontosabb szükséglete a pszichológiai létfenntartás – az, hogy a környezetétől megértést, megerősítést és elismerést kapjon.”1

Ha a munkahelyi kapcsolatokból hiányzik az elismerés, az gyakran az alábbi – könnyen megjósolható – következményekkel jár a munkatársakra nézve:

Úgy érzik, hogy magas elvárásoknak kell megfelelniük, ugyanakkor nem kapnak megbecsülést.

Negatív hozzáállással végzik a munkájukat, elégedetlenek, panaszkodnak, kibeszélik egymást.

Kedvetlenül dolgoznak (elnyújtják a munkakezdést és az ebédszünetet, gyakran beteget jelentenek).

Sem a csapatot, sem a szervezet küldetését nem érzik magukénak (az alkalmazotti bevonódás mutatója csökken).

Végül eljutnak arra a pontra, amikor komolyan gondolkozni kezdenek azon, hogy munkahelyet változtatnak, és megnő az elvándorlás.

MIÉRT NEM ELÉG A „KÖSZÖNÖM”

A beosztottak és a munkatársak iránti elismerés kifejezése első hallásra könnyűnek és kézenfekvőnek tűnik. Sok szempontból az is. Ugyanakkor tudjuk, hogy ahhoz, hogy az elismerés igazán ösztönző hatású legyen, számos tényezőt figyelembe kell vennünk.

Először is, kutatások bizonyítják, hogy az egész cégre kiterjedő, általános elismerés kifejezésére tett erőfeszítések kevéssé hatékonyak. Egy alkalmazott ezt így fogalmazta meg: „Ahhoz nagyon értünk, hogy céges szinten mondjunk köszönetet. De nem hiszem, hogy ezt egyéni szinten is ugyanolyan jól sikerül megvalósítanunk.” Az olyan céges kampányok, mint a „Mondj köszönetet!”, nem sokat érnek, sőt akár visszaüthetnek, egyfajta cinikus légkört teremtve a munkatársak között. Mindannyian vágyunk az elismerésre, de azt is fontosnak érezzük, hogy az hiteles és őszinte legyen.

Az alábbiakban felsorolunk néhány további különbséget a teljesítmény általánosságban vett elismerése, illetve a személyre szabott elismerés között.

A formális elismerés általában egy bizonyos magatartáshoz kötődik: a cég előírja, majd jutalmazza a kívánatos viselkedést. „Csípjük el a pillanatot, amikor a beosztottak az elvárásainknak megfelelően viselkednek, és dicsérjük meg őket!” – hangzik a recept. De ha már előfordult velünk, hogy komolyan megkérdőjeleztük az elismerés őszinteségét, akkor tudjuk, hogy a hamis vagy „tettetett” elismerés nem működik. A személyre szabott, hatékony elismerés nem csupán a munkatárs teljesítményét, de személyének megbecsülését is magában foglalja.

A formális elismerés célja a teljesítmény javítása, és középpontjában a cég érdeke áll. A személyes elismerés a cég és a munkatársak érdekeit egyaránt szem előtt tartja (ez azt is jelentheti, hogy egy alkalmazott új – számára megfelelőbb – pozícióba kap kinevezést).

A hivatalos elismerés felülről jön, a kapcsolat iránya a vezetőktől a beosztottak felé mutat. A személyes elismerés ellenben bármilyen irányt vehet – elismerést adhatnak egymásnak az azonos beosztásban dolgozó kollégák, a felettesek csapatuk tagjainak, sőt a frontvonalban dolgozó beosztottak a cégvezetőnek.

A NÉLKÜLÖZHETETLEN TÉNYEZŐ

A vezetők (vagy a munkatársak) számára kihívást jelent, hogy eldöntsék, mikor és hogyan fejezzék ki elismerésüket egy csapattagnak. Ezért dolgoztuk ki a Motiválás Elismerés Révén (MER) tesztet, kiegészítve az egyes elismerésnyelvek használatához kapcsolódó konkrét, gyakorlati lépésekkel.2 Olyan pontos és személyre szabott útmutatást nyújtó eszközt akartunk kifejleszteni cégtulajdonosok és vezetők számára, melynek segítségével nagy biztonsággal meghatározhatják, hogy miként fejezhetik ki elismerésüket alkalmazottaik iránt a számukra legmegfelelőbb formában.

Buckingham és Clifton állításával értünk egyet, akik nagy sikerű Fedezze fel az erősségeit – MOST! című könyvükben ezt írják: „Ahhoz, hogy kiemelkedően jó vezető váljon valakiből, és beosztottai tehetségét produktív, hathatós erővé tudja formálni, szükség van egy mindennél fontosabb tényezőre. Akiből ez hiányzik [...] az soha nem éri el a legmagasabb szintet. Ez a mindennél fontosabb tényező az egyéni bánásmód.”3

Munkánk során sok olyan szervezettel találkozunk, amelyek keresik a munkatársak bátorításának és ösztönzésének módjait, és amelyek elismerik a jól végzett munkát, ám az anyagi jutalmazást nem engedhetik meg maguknak. Különösen áll ez a közigazgatás egyes területeire, az iskolákra, a szociális szolgáltatókra és a nonprofit szervezetekre. Az igazgatóknak és az ügyvezetőknek olyan ösztönző módszereket kell találniuk, amelyek kevésbé költségigényesek. (Valójában, ahogy a következő fejezetben látni fogjuk, a motiválás és az elismerés céljából alkalmazott anyagi jutalmazás nem túl hatékony.)

Végül van egy jó hírünk a vezetők számára. Ha felkészítik cégük dolgozóit arra, hogy miként adhatnak személyre szabott elismerést, akkor az egész munkahelyi kultúra javulni fog. Végül maguk a vezetők is arról számolnak be, hogy jobban élvezik a munkájukat, mint korábban. A megbecsülés légkörében mindannyian jobban teljesítünk.

AMIKOR AZ ELISMERÉS CÉLT TÉVESZT

Megállapítottuk, hogy mindenkinek van egy elsődleges és egy másodlagos elismerésnyelve. Elsődleges elismerésnyelvünk az összes többinél közvetlenebbül szól hozzánk. Bár a megbecsülést mind az öt nyelven keresztül szívesen fogadjuk, igazán ösztönzőnek csak azt az üzenetet érezzük, amelyik az elsődleges elismerésnyelvünkön érkezik hozzánk. Ha sorozatosan olyan üzeneteket kapunk, amelyek nem az elsődleges nyelvünkön szólnak hozzánk, akkor az üzenet nem ér célba, és nem lesz olyan hatása, mint amit a küldője remélt tőle.

Mindannyian hajlamosak vagyunk arra, hogy a számunkra legkifejezőbb nyelvet használjuk, azaz a „saját nyelvünkön” fejezzük ki magunkat. Ha azonban nem a munkatársunk elismerésnyelvén fejezzük ki a megbecsülésünket, akkor könnyen lehet, hogy az üzenetünk célt téveszt. Ez lehet az oka annak, hogy sok alkalmazott nem érzi ösztönzőnek, amikor a cég elismeréseként jutalmat kap – nem az ő nyelvükön szólnak hozzájuk.

„Az évek során számos ajándékot kaptam különböző évfordulók alkalmával, vagy a »kiemelkedő teljesítményemért« – mondja egy közepes nagyságú cég egyik női alkalmazottja. – Mivel az ajándékozás nem az én elismerésnyelvem, mindez nem sokat jelent számomra. Megmondjam, mitől érezném magam igazán jól? Ha a főnökömmel vagy valamelyik felsővezetővel elbeszélgethetnék arról, hogy mi történik a vállalatnál.” Ennek a hölgynek az elsődleges elismerésnyelve a minőségi idő. Az ő esetében a mégoly figyelmes ajándékok is célt tévesztenek.

Vagy ott van Lindsay, cége vezető üzletkötője, aki az ügyfélszolgálat terén is kiemelkedő teljesítményt nyújt. A negyedévenként tartott munkaértekezleteken rendszeresen előrehívják, hogy vegye át a jutalmát. Lindsay számára ez valóságos tortúra. Kellemetlennek érzi, hogy ki kell állnia a közönség elé, és csak feszeng, amikor a figyelem középpontjába kerül. Azt viszont értékelné, ha a főnöke néha időt szánna rá, és meghallgatná az ötleteit arról, hogy miként lehetne hatékonyabbá tenni az ügyfélszolgálat működését. Lindsay elsődleges elismerésnyelve szintén a minőségi idő. A nyilvános elismerés zavarba hozza, és negatív élményt jelent számára – megerősítésről tehát az ő esetében sincs szó.

Az ilyen félreértések mindkét fél számára csalódást okozhatnak. Képzeljük el a következő jelenetet: „Mi baja lehet Elliotnak? – kérdezi Anna az egyik kollégájától. – Mindig elmondom neki, hogy milyen jól dolgozik. Erre a hétvégére jegyeket vettem neki a Lakers-meccsre, hogy lássa, mennyire hálás vagyok neki azért a sok túlóráért, amit a projekt befejezésére áldozott. Ő mégis lógó orral járkál. Alexnek azt mondta, hogy egyáltalán nem érzi, hogy a vezetőség értékelné mindazt, amit tesz. Mégis, mit akar?”

Elliot azt szeretné, ha a munkatársai segítenének neki, amikor el kell végeznie egy projektet. Nem szeret egyedül dolgozni, bár ha szükséges, akkor megteszi. Leginkább az ösztönözné a munkájában, ha néha valamelyik kollégája vagy a főnöke bent maradna vele munkaidő után, és segítene neki befejezni a projektet, amin éppen dolgozik. Egy egyszerű „köszönöm” vagy egy figyelmes ajándék a feladat befejezése után nem tölti be a megbecsülés iránti igényét.

Ezzel elérkeztünk könyvünk alaptételéhez. Meggyőződésünk, hogy mindenkinek elismerésre van szüksége ahhoz, hogy a munkáját örömmel és a lehető legjobban végezze, és hosszú távon is kitartson a cége mellett. Tony Schwartz, a The Energy Project elnöke és vezérigazgatója találóan fogalmazta ezt meg:

„Bármilyen előnyökhöz is jutunk a munkánk révén, semmi sem ér többet annál, mint amikor azt érezzük, hogy fontosak vagyunk, és egyedülálló módon járulunk hozzá a nagy egészhez, ráadásul ezért még elismerésben is részesülünk.

A Towers Watson cég által a világ számos országában végzett kutatás szerint az elhivatottság legfőbb hajtóereje az, ha a munkavállalók érzik, hogy a feletteseik valóban törődnek a jóllétükkel.”4

Annak megértése, hogy miben áll az a megerősítés, amely ösztönzően hat ránk és a munkatársainkra, jelentős mértékben javítja a munkahelyi kapcsolatokat, erősíti az elhivatottság érzését, és pozitívabb munkahelyi légkört teremt. Az a szándék vezérel minket, hogy átadjuk azokat az eszközöket, forrásokat és információkat, melyek révén olvasóink szert tehetnek erre a tudásra, és megtanulják, hogyan alkalmazhatják mindezt a gyakorlatban.

Öné a szó

1. Amikor szeretné kifejezni elismerését a kollégái iránt, hogyan teszi ezt? Mit gondol, mennyire jut el hozzájuk az üzenet?

2. Mennyire van megelégedve azzal, ahogyan a kollégái kifejezik a megbecsülésüket ön iránt? Hogyan teszik ezt, és milyen hatással van ez önre?

3. Ha a munkájában elcsügged, hogyan tudnak a kollégái lelket önteni önbe?

4. Hogyan értékelné egy tízes skálán azt, ahogyan a közvetlen felettese kifejezi a megbecsülését ön iránt?

5. Hogyan értékelné egy tízes skálán azt, ahogyan a munkatársai kifejezik a megbecsülésüket ön iránt?

2
Cégvezetőknek:
Miért jó befektetés az elismerés?

Az üzleti tevékenység elsődleges célja, hogy minőségi árut és szolgáltatást kínáljon, amely megfelel az ügyfelek igényeinek és vágyainak, miközben a cég profitra tesz szert (és pozitív hatással van a közösségre, valamint minden érdekelt félre). Az üzleti életben a vezetők főként a vállalkozás nyereségességét, valamint a tulajdonosi befektetés megtérülési arányát (ROI) tartják szem előtt. Valójában a megtérülési arány az egyik mérce, melynek alapján az igazgatók és a vezetők szakmai teljesítménye mérhető.

Bár a legtöbb cégtulajdonos szeretné, ha a cég dolgozói pozitív hozzáállással és örömmel végeznék a munkájukat, a vezetők többsége végül mégiscsak az anyagi megtérülés szempontjából értékeli bármely program vagy kezdeményezés előnyeit. Ha egy projekt nem járul hozzá a cég pénzügyi egyensúlyához, sőt figyelmet és energiát von el a munkától, akkor ugyan mi indítana egy vezetőt arra, hogy kipróbálja?

Amikor vállalati igazgatók és középvezetők előtt beszélünk a Motiváló elismerés modelljéről, előbb-utóbb elhangzik a kérdés: „Mire jó mindez? Ugyan miért kellene figyelmet fordítanunk az elismerés kifejezésére? Hiszen megfizetjük az alkalmazottainkat. A globális gazdaság jelenlegi helyzetében örülhetnek, hogy van munkájuk. Igen, egyrészt szeretném, hogy a cég dolgozói jól érezzék magukat, és tudják, hogy megbecsüljük őket, másrészt viszont ez mégiscsak egy üzleti vállalkozás. Nem arra szerződtünk, hogy becézgessük és ölelgessük egymást. Az a dolgunk, hogy termékeket állítsunk elő és szolgáltatásokat nyújtsunk, miközben nyereséget termelünk.”

Ez a reakció távolról sem szokatlan vagy észszerűtlen, hiszen ezek a vezetők cégük pénzügyi egyensúlyáért felelősek. A munka világában súlyos és megerőltető követelményekkel találjuk magunkat szemben. A vezetőknek és a tulajdonosoknak helyt kell állniuk a globális versenyben, szűkülő költségvetéssel és emelkedő adókkal kell számolniuk, és gyakran alulképzett munkaerővel kell beérniük. Senki sem engedheti meg magának, hogy olyan projektekre vesztegesse az idejét és az energiáját, amelyek nem járulnak hozzá a szervezet sikeréhez. Felmerül tehát a nagyon is kézenfekvő kérdés: „Mi hasznom származik (nekem vagy a cégemnek) abból, ha kiképezzük a vezetőinket és a dolgozóinkat arra, hogy elismerést adjanak egymásnak?”

VEZETŐI TÉVHITEK AZ ELISMERÉSRŐL

Mielőtt feltárnánk annak okait, hogy miért is hasznos a szervezetek és dolgozóik számára az, hogy az őszinte elismerés kifejezésére képezzék csapatuk tagjait, elsőként szeretnénk eloszlatni néhány gyakori vezetői tévhitet annak érdekében, hogy az elismerés és a bátorítás mellett szóló nyomós bizonyítékok valóban nyitott fülekre találjanak.

Az egyik téves feltételezés szerint az elismerés kifejezésének elsődleges célja az, hogy a munkavállalók jól érezzék magukat. Úgy tűnik, ez a hiedelem a cinikus hozzáállású vezetők sajátja, akik mindenfajta elismerést a haszontalan „érzelgősség” kategóriájába sorolnak. Mantrájuk így szól: „A munka a feladatok elvégzéséről szól. Nem érdekel, ki mit érez a munkával kapcsolatban.”

Ennek a tévhitnek sajnos van némi alapja. A bátorítás és pozitív gondolkodás világában néhányan jóhiszeműen átesnek a ló túloldalára, mintha az lenne a céljuk, hogy „mindenkit boldoggá tegyenek”. Hivatásos tanácsadókként bizton állíthatjuk, hogy ez a törekvés kudarcra van ítélve. Hogy miért? Mert senki sem tehet boldoggá egy másik embert.

Ha leszűkítenénk ezt a törekvést pusztán arra, hogy mások „jól érezzék” magukat, akkor sem érhetnénk el ezt a célt. Tudjuk, hogy az érzelmi reakcióinkat alapvetően az határozza meg, hogy beteljesülnek-e a várakozásaink. Ha igen, akkor örülünk; ha viszont nem, akkor frusztráltak, dühösek vagy csalódottak leszünk. Bár segíthetünk másoknak abban, hogy megtanulják az elvárásaikat a realitáshoz közelíteni, senki sem irányíthatja egy másik ember érzéseit.

Egy másik félreértés, amit sok vezető igaznak vél, a következő: bizonyos foglalkozási körök vagy szakmák nyitottabbak az elismerés kifejezése iránt, mint más ágazatok. Mi történetesen úgy tapasztaltuk, hogy nem így áll a helyzet: a kérdés nem annyira az ágazaton vagy a munkakörnyezeten múlik, mint inkább a szervezet vagy az adott csoport vezetőjén.

Összeállítottunk egy listát azokról a hivatásokról, foglalkozási ágakról és munkakörökről, amelyek szerepelnek a munkahelyi elismerés fontosságát vizsgáló kutatásokról megjelent publikációkban. Kérjük, vegyék figyelembe, hogy a lista nem teljes körű – részben azért, mert szinte havonta jelennek meg újabb kutatási beszámolók.

Idősgondozók

Ügyvédsegédek, jogi asszisztensek

Egészségügyi adminisztrátorok

Banki alkalmazottak

Szociális munkások

Fogorvosok

Közoktatásban dolgozó tanárok

Könyvelők

Wellnessvezetők

Optikusok

Gyermekgondozók

Állatorvosok

Gyártósoron dolgozó munkások

Kormányhivatali alkalmazottak

Ügyfélszolgálati munkatársak

Ipari munkások

Ápolók

Oktatásszervezők

Házi gondozók

Felsőoktatásban dolgozók

Katonai személyzet

Távmunkában dolgozók

IT-szakemberek

Biztosítási ügynökök

Rendőrök

Szállodai személyzet

Éttermi alkalmazottak

Nyilvánvaló, hogy véget nem érő azoknak a foglalkozásoknak és ágazatoknak a sora, amelyekben kimutatható hatása van az elismerés munkahelyi kifejezésének. És a kutatások köre nem korlátozódik csupán Észak-Amerikára – egész Európában, Ázsiában, Afrikában és Dél-Amerikában dolgoztunk multinacionális cégekkel és üzleti vállalkozásokkal, és azt találtuk, hogy az elismerés munkahelyi kifejezése mindenhol pozitív hatással volt a szervezetek egészséges működésére.1

AZ ELISMERÉS ELŐNYEI

Bármely eljárás vagy termék pozitív eredményeinek megállapításához három elsődleges információforrás kínálkozik:

1. Kutatásokon alapuló bizonyítékok

2. Személyes beszámolók és történetek

3. Hosszú távú piaci visszajelzés

A legmeggyőzőbben az bizonyítja egy adott termék értékét, ha mind a három forrásból egymást erősítő, pozitív eredmények állnak rendelkezésre. Vegyük sorra ezt három információforrást.

Kutatásokon alapuló bizonyítékok

Minthogy a kutatások köre igen kiterjedt (és folyamatosan növekszik), úgy döntöttünk, hogy összegezzük az eredményeket, és hivatkozásban adjuk meg a forrásokat azok számára, akik mélyrehatóbban tanulmányoznák az adott kutatást. Az átláthatóság kedvéért felvázoltunk egy folyamatábrát, amely a munkahelyi elismerést a munkára gyakorolt pozitív eredményekkel való összefüggésében láttatja.

A munkahelyi elismerés közvetlen kapcsolatban áll a munkavállalói elkötelezettséggel. Az, hogy a munkavállalók mennyire érzik megbecsülve magukat, egyike azoknak a kulcstényezőknek, amelyek a Gallup-kutatás szerint jelentősen befolyásolják az alkalmazottaknak a szervezet iránti elkötelezettségét.2 A Glassdoor egyik felmérésén ötből négy munkavállaló (80 százalék) úgy nyilatkozott, hogy a felettesétől kapott elismerés arra ösztönzi, hogy nagyobb erőbedobással dolgozzon.3 A Forbes ajánlása szerint az alkalmazottak munkájának elismerése egyike a munkavállalók elkötelezettségét erősítő eszközöknek.4 A kutatás kimutatta, hogy a munkavállalói elkötelezettség háromszor szorosabban kötődik a belső motivációs tényezőkhöz, mint a külső jutalmakhoz,5 valamint a belső motiváció markánsabban jelzi előre a munkateljesítményt, mint a külső jutalmazás.6

A MUNKAVÁLLALÓI ELKÖTELEZETTSÉG FONTOSSÁGA

A Gallup Intézet éveken keresztül folytatott kutatásokat és felméréseket munkavállalók millióinak körében szerte a világon, hogy feltérképezze azokat a meghatározó tényezőket, amelyek hozzájárulnak az alkalmazottak elkötelezettségéhez.7 A munkavállalói elkötelezettség meghatározásuk szerint „az az érzelmi elköteleződés, amelyet a munkavállaló a szervezet és annak célkitűzései iránt tanúsít”. Ez az érzelmi lojalitás azt jelenti, hogy „az elkötelezett munkavállalók valóban törődnek a munkájukkal és a vállalattal”.8

Azért fontos, hogy a munkahelyi vezetők tisztában legyenek az alkalmazottak elkötelezettségének szintjével, mert az nagymértékben előrevetíti azokat a pozitív hozadékokat, amelyek hatással vannak a vállalat működésére és nyereségességére.9

1. táblázat

A munkavállalói elkötelezettség átfogó hatása a szervezetekre

A munkavállalói elkötelezettség hatása

Kutatási eredmények

Az alkalmazottak ritkábban hiányoznak a munkahelyükről

Az elkötelezett munkavállalók átlagosan 27 százalékkal ritkábban hiányoznak a munkahelyükről, mint a munkájuk iránt közömbös társaik.

Kisebb mértékű a munkaerő-elvándorlás

A kevésbé elkötelezett munkavállalókat foglalkoztató üzleti társaságoknál 51 százalékkal nagyobb a munkaerő-elvándorlás, mint azoknál a vállalkozásoknál, ahol nagyobb fokú a munkavállalói lojalitás.

Kevesebb munkahelyi baleset

Azoknál a vállalatoknál, ahol alacsony a munkavállalói elkötelezettség, 62 százalékkal nagyobb a munkahelyi balesetek valószínűsége, mint az elkötelezettebb munkavállalókat foglalkoztató cégeknél.

Kevesebb munkahelyi lopás

Azoknak a vállalatoknak, amelyeknek munkavállalói alacsony elkötelezettségűek, 51 százalékkal nagyobb a készletveszteségük, mint azoknak, amelyek elkötelezett munkaerővel dolgoznak.

Jobb vásárlói értékelések

Az elkötelezettebb munkaerő 12 százalékkal jobb vásárlói értékeléseket eredményez a vállalatok számára, mint a kevésbé elkötelezett munkavállalók.

Nagyobb termelékenység

A munkavállalói elkötelezettség szempontjából a top 25 százalékba tartozó vállalatok termelékenysége átlagosan 18 százalékkal nagyobb, mint az alsó 25 százalékba tartozó vállalatoké.

Megnövekedett nyereségesség

Egy 263 kutatást vizsgáló metaanalízis szerint a legelkötelezettebb munkavállalók munkaadói 22 százalékkal voltak nyereségesebbek a legkevésbé elkötelezett munkavállalókat foglalkoztató munkáltatóknál.10

Jegyzetek

Bevezetés

1.Mike Robbins, Focus on the Good Stuff: The Power of Appreciation (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 32. old.

1. fejezet: Amire minden munkatárs vágyik

1.Stephen Covey, A kiemelkedően eredményes emberek 7 szokása (Budapest: Bagolyvár Kiadó, 2014).

2.Látogasson el a www.mbainventory.com, illetve magyar nyelven a www.merteszt.hu oldalra.

3.Marcus Buckingham és Donald O. Clifton, Fedezze fel az erősségeit – MOST! (Budapest: Bagolyvár Kiadó, 2003).

4.Tony Schwartz, „Why Appreciation Matters So Much”, Harvard Business Review, 2012. https://hbr.org/2012/01/why-appreciation-matters-so-mu.html.

2. fejezet: Cégvezetőknek: Miért jó befektetés az elismerés?

1.Lásd „Can Appreciation Cross Cultures?” c. fejezet In: Paul White, The Vibrant Workplace: Overcoming the Challenges to Building a Culture of Appreciation (Chicago: Northfield Publishing, 2017).

2.Rodd Wagner és James K. Harter, 12: The Elements of Great Managing (New York: Gallup Press, 2006).

3.Glassdoor Team, „Employees To Retain Half Of Their Employees Longer If Bosses Showed More Appreciation; Glassdoor Survey,” Glassdoor, 2013. november 13., https://www.glassdoor.com/employers/blog/employers-to-retain-half-of-their-employees-longer-if-bosses-showed-more-appreciation-glassdoor-survey/.

4.Sylvia Vorhauser-Smith, „How the Best Places to Work Are Nailing Employee Engagement,” Forbes, 2013. augusztus 14., https://www.forbes.com/sites/sylviavorhausersmith/2013/08/14/how-the-best-places-to-work-are-nailing-employee-engagement/#143ab6e65cc7.

5.John R. Darling, Michael J. Keeffe és John K. Ross, „Entrepreneurial Leadership Strategies and Values: Keys to Operational Excellence,” Journal of Small Business & Entrepreneurship, 20. évf. 1. szám (2007. január): 41–54. old., https://doi.org/10.1080/08276331.2007.10593385.

6.Fred Luthans et al., „Positive Approach To Leadership (PAL) Implications for Today’s Organizations,” Journal of Leadership Studies, 8. évf., 2. szám (2001. szeptember 14.): 3–20. old., https://doi.org/10.1177/107179190100800201.

7.Wagner és Harter, 12: The Elements of Great Managing.

8.Kevin Kruse, Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance: A Real-World Guide for Busy Managers (Richboro, PA: The Kruse Group, 2012), 6. old.

9.Wagner és Harter, 12: The Elements of Great Managing

10.James K. Harter et al., „The Relationship between Engagement at Work and Organizational Outcames,” Gallup, 2013. február, http://employeeengagement.com/wp-content/uploads/2013/04/2021-Q12-Meta-Analysis-Research-Paper.pdf, 2. old.

Kiadja a Harmat Kiadó
1113 Budapest, Karolina út 62.,
Tel.: (1) 466-9896
E-mail: harmat@harmat.hu
Internet: www.harmat.hu

Az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.

Felelős kiadó: Herjeczki Kornél
Felelős szerkesztő: Lehoczky Tünde
Műszaki vezető: Bernhardt Péter
Borítótervező: Müller Péter
Tervezőszerkesztő: Boltos Péter
Elektronikus változat: Ambrose Montanus

Felhasznált betűtípusok
Jost – SIL Open Font License
Noto Serif – Apache License 2.0
Petrona – SIL Open Font License