Simon Sinek

A jó vezetők esznek utolsónak

Hogyan építsünk összetartó, lelkes és sikeres csapatot?

A fordítás alapja:
Simon Sinek: Leaders Eat Last – Why Some Teams Pull Together and Others Don’t. 2. edition
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a devision of Penguin Random House LLC.

© 2014, 2017 Simon Sinek

Fordította © Gaál Katalin
Szerkesztette: Sebes Katalin
Borítóterv: Kovács Péter

HVG Könyvek
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka

ISBN 978 963 304 605 0

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2018
Felelős kiadó: Szauer Péter
www.hvgkonyvek.hu

Forgalmazza eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu
Elektronikus könyv Ambrose Montanus

A férfiaknak és nőknek,
akiket az Amerikai Egyesült Államok Légierejénél
ismertem meg – és akiktől emberségből
– valamennyi egyenruhás közül – a legtöbbet tanultam.

Előszó

Nem tudok egyetlen olyan esetről sem a történelemben, amikor egy szervezet „kimenedzselte” volna magát a válságból – sokkal inkább kivezették a nehéz helyzetből. Oktatási intézményeink és képzéseink jó része mégsem nagyszerű vezetők nevelésére, hanem hatékony menedzserek képzésére összpontosít. Az azonnali nyereséget sikerként könyveljük el – ennek a szervezet hosszú távú fejlődése és életképessége esik áldozatul. A jó vezetők esznek utolsónak a fenti paradigma megdöntésére tesz kísérletet.

Simon Sinek nem javasol újfajta vezetői elméletet vagy alapelvet: könyvével ennél sokkal komolyabb cél elérésére törekszik. Jobb helylyé szeretné tenni a világot mindannyiunk számára. Elképzelése egyszerű: férfiak és nők olyan új generációját kívánja kinevelni, amely átlátja, hogy egy cég sikere vagy bukása a kiváló vezetésen, nem pedig a menedzserek éles elméjén múlik.

Sinek nem véletlenül hozza fel példaként az amerikai hadsereget, különösen a tengerészgyalogságot, ha érzékeltetni akarja, miért fontos, hogy a vezetők figyeljenek az embereikre. Ezek a szervezetek szilárd belső kultúrával és közös értékrenddel rendelkeznek, tagjaik átérzik a csapatmunka jelentőségét, és megbíznak egymásban, egy célra összpontosítanak, és ami a fő, megértették, mekkora az emberi kapcsolatok jelentősége a célok megvalósításában. E szervezetek számára a kudarc katasztrofális következményekkel járhat. Nem engedhetik meg maguknak, hogy küldetésük kudarcot valljon. Katonai szerveink sikerét kétségkívül az emberek biztosítják.

Amikor a tengerészgyalogosok együtt étkeznek, láthatjuk, hogy mindig a legalacsonyabb rangúaknak osztják ki az ételt először, a rangidős tisztek pedig a végére maradnak. Azt is megfigyelhetjük, hogy ez nem parancsra történik; maguktól cselekszenek így. Ez az egyszerű szokás jól mutatja, hogyan gondolkodnak a tengerészgyalogságnál a vezetésről. A jó vezetők valóban törődnek alárendeltjeikkel, és tudják, hogy a nekik járó kiváltságok ára a saját érdekeik háttérbe szorítása.

Előző, Kezdj a miérttel! Hogyan ösztönöznek a nagy vezetők mindenkit cselekvésre (Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action)1 című könyvében Sinek elmagyarázta, hogy egy szervezet sikere érdekében vezetőinek ismerniük kell a szervezet valódi célját – a miértet. Jelen kötetben, a megértés következő fokán azt világítja meg, miért sikeresebbek egyes szervezetek másoknál, továbbá részletezi a vezetői lét minden buktatóját. Nem elég tudnunk a vállalkozás miértjét, ismernünk kell az embereinket is, és nem kezelhetjük őket fogyóeszközként. Egyszóval a szakmai hozzáértéstől még nem lesz valaki jó vezető: ahhoz az is kell, hogy valóban törődjünk azokkal, akiket a gondjainkra bíztak.

A jó menedzsment nem elég egy szervezet hosszú távú fennmaradásához. Sinek részletes magyarázata az emberi viselkedésről tisztán megmutatja, mi áll amögött valójában, ha egy vállalat rövid távon esetleg jól működik, de végül kudarcra van ítélve: a vezetőség nem teremtett olyan környezetet, ahol az emberek igazán számítanak. Sinek rámutat, hogy azok a szervezetek, amelyekben az emberek közös értékekben hisznek, és ők maguk is értéket képviselnek, hoszszú távon, jó és rossz időkben egyaránt sikeresek lesznek.

John Quincy Adams, az Egyesült Államok 6. elnöke bizonyára értette volna Sinek üzenetét, hiszen ő maga is jól tudta, mit jelent vezetőnek lenni, amikor állítólag ezt írta: „Ha a tetteid arra ösztönöznek másokat, hogy merészebbet álmodjanak, többet tanuljanak, cselekedjenek és többé váljanak, akkor igazi vezető vagy.”2 Ez a gondolat jól összegzi A vezetők esznek utolsónak üzenetét. Ha egy vezető lelkesíti a beosztottait, az emberek szebb jövőről kezdenek álmodni, időt és energiát fektetnek a tanulásba, többet tesznek a szervezetért, amelynek tagjai, miközben belőlük is vezetők lesznek. Az a vezető, aki törődik az embereivel, ugyanakkor szem előtt tartja a vállalat jólétét is, nem vallhat kudarcot. Remélem, hogy a könyv elolvasása után mindenki úgy érzi, neki kell utolsónak ennie.

George J. Flynn,
az Egyesült Államok Tengerészgyalogságának
nyugalmazott altábornagya

Az erő

I. rész

Kell a biztonságérzet

1. fejezet ................. Védelem a magasból

Sűrű felhők zártak el minden fényt. Nem látszott sem a Hold, sem a csillagok, sötétbe borult a táj. A csapat nehezen araszolt előre a völgyben, csigalassúsággal haladtak a sziklás terepen, és ami még rosszabb, tudták, hogy figyelik őket. Mindannyian nyugtalanok voltak.

Egy év sem telt még el a szeptember 11-i támadások óta. A tálib kormány nemrég bukott meg, miután az amerikai haderők csapást mértek az országra, amiért nem adták ki nekik az al-Káida vezetőjét, Oszáma bin Ládent. A különleges erők számos, mind a mai napig titkos műveletet hajtottak végre a térségben. Ez volt az egyik bevetett csapat.

Csak annyit tudunk, hogy a 22 emberből álló csapat az ellenséges területen működött, és nem sokkal korábban elfogtak egy „nagy értékű célpontot”, ahogy a kormány fogalmazott. Most Afganisztán hegyvidékén, egy mély völgyben vágtak utat maguknak, hogy a „nagy értékű célpontot” biztos rejtekhelyre vigyék.

Eközben a sűrű felhők felett Mike Drowley százados, becenevén Johnny Bravo repült.1 A motorok zúgását leszámítva odafent tökéletes béke honolt. Csillagok ezrei pettyezték az eget, és a Hold olyan vakító fehérre festette a felhők tetejét, mintha friss hó esett volna. Gyönyörű volt.

Johnny Bravo és a kísérőrepülő pilótája az A–10-es repülőgéppel körözött a levegőben. Készen álltak, ha esetleg szükség lenne rájuk. A szeretetteljesen csak Varacskosdisznónak becézett A–10-es valójában nem vadászgép, hanem csatarepülő: viszonylag lassú, együléses, páncélozott gép, amelynek feladata, hogy közvetlen légitámogatást nyújtson a szárazföldi csapatoknak. Más vadászgépektől eltérően sem nem gyors, sem nem szexi (innen a becenév), viszont jól végzi a dolgát.

A fent köröző A–10-es pilótái és a földön tevékenykedő csapatok is szeretik szabad szemmel látni egymást. A repülőgép látványa és a tudat, hogy valaki vigyáz rájuk, magabiztosabbá teszi a katonákat. A pilótákat pedig megnyugtatja, ha látják odalenn az embereket, és tudják, hogy közbeléphetnek, ha szükséges. Azon az éjszakán azonban a sűrű felhőzet és a jellegzetes afgán domborzat miatt nem volt más mód, hogy tudjanak egymásról, csak az időnkénti rádiókapcsolat. Johnny Bravo nem láthatta, amit a csapat észlelt, de a rádióban a hangjukból tudta, amit éreznek. És ez elég volt ahhoz, hogy azonnal akcióba lendüljön.

Ösztönei azt súgták, ereszkedjen a felhők alá, hogy megnézze, mi folyik odalent. Veszélyes manőver volt a sűrű, alacsonyan gomolygó felhők, a térségben jellemző szórványos viharok és az éjjellátó pilótaszemüveg miatt, amely leszűkítette Johnny Bravo látómezejét – ilyen körülmények között leszállni a völgybe még a leggyakorlottabb pilótáknak is komoly próbatételt jelentett volna.

Johnny Bravót senki sem utasította a kockázatos műveletre. Legfeljebb azt a parancsot kapta volna, hogy legyen készenlétben, és várjon, amíg segítségül hívják. Őt azonban más fából faragták, mint a legtöbb pilótát: noha több ezer méter magasan ült fülkéje védett gubójában, érezte az emberek nyugtalanságát odalent. A veszélyek ellenére tudta, hogy a leghelyesebb, ha lejjebb ereszkedik, és számára ez azt jelentette, hogy nincs más választása.

Ahogy készülődött, hogy a felhőkön keresztül leszálljon a völgybe, kiderült, hogy az ösztönei nem csapták be. Két szó hallatszott a rádióból. Két szó, amitől a pilótáknak feláll a szőr a hátukon: „Csapatok harcérintkezésben!”

A „Csapatok harcérintkezésben!” azt jelenti, hogy odalent valaki bajba került. A szárazföldi csapatok így jelzik a többieknek, hogy megtámadták őket. Johnny Bravo kiképzés közben már számtalanszor találkozott ezzel a kifejezéssel, de élesben ezen az éjszakán, 2002. augusztus 16-án hallotta először.

Johnny Bravo kifejlesztett magában egy módszert arra, hogy kapcsolódni tudjon a terepen harcoló emberekhez. Hogy érezze, amit ők éreznek. A kiképzés során mindannyiszor, amikor a harcmező felett repült, fejében lejátszotta a Ryan közlegény megmentése (Saving Private Ryan) című filmből azt a jelenetet, amikor a szövetséges csapatok megrohamozzák Normandia partjait. Maga elé képzelte, ahogy leeresztik a Higgins rohamcsónak rámpáját, és az emberek kirohannak a partra, bele a német golyózáporba, fülük mellett fütyülnek el a lövedékek. Eltévedt golyók kopognak a hajó acéltestén, emberek kiáltozása hallatszik. Johnny Bravo úgy képzelte, ez a jelenet játszódik le odalent mindannyiszor, amikor azt hallja: „Csapatok harcérintkezésben!” Szeme előtt élénken kirajzolódott a kép, amikor elindult a segélyhívás irányába.

Szólt a kísérőrepülő pilótájának, hogy maradjon szorosan a felhők felett, jelezte a szándékát a légiirányítónak és a földi csapatoknak, aztán elindította a gépet le a sötétségbe. Miközben átröpült a felhőkön, légörvények csapkodták a repülőt. Erős ütés balról. Hirtelen zuhanás. Zökkenés jobbról. Ellentétben a személyszállító repülőgépekkel, az A–10-est nem az utasok kényelmére találták ki; a gép erősen rázkódott és hánykolódott, amíg átvágott a felhőrétegen.

Mivel fogalma sem volt, mire számítson az ismeretlenben, Johnny Bravo a műszereket figyelte, hogy minél több információhoz jusson. Szeme egyik kijelzőről a másikra ugrott, majd a szélvédőre is vetett egy pillantást. Magasság, sebesség, haladási irány, szélvédő. „Kérlek… add… hogy… sikerüljön. Kérlek, add, hogy, sikerüljön” – mormogta a bajsza alatt.

Amikor végre áttört a felhőkön, alig 300 méter magasan repült a völgy felett. Az elé táruló látvány semmihez sem volt fogható, amit korábban, kiképzés közben vagy a moziban látott. A völgy mindkét oldaláról hatalmas erővel tüzeltek, olyannyira, hogy a lövedékeket követő fénypászmák nappali világosságba borították a völgyet. A golyók és rakéták mind középre irányultak, pontosan a különleges erők csapatára, és lecövekelték őket.

2002-ben a repülőgépek elektronikája még nem volt olyan fejlett, mint manapság. Johnny Bravót a műszerei nem tudták volna megvédeni attól, hogy sziklafalnak ütközzön, s ami még rosszabb, egy régi szovjet térképet használt, amely Afganisztán lerohanásakor készült a nyolcvanas években. De szóba sem jöhetett, hogy cserbenhagyja a csapatot. „Van rosszabb a halálnál – emlékezett vissza. – Az egyik, ha véletlenül a saját embereidet ölöd meg. A másik, ha hazatérsz élve, miközben huszonkét másik ottmaradt.”2

Azon a csillagtalan augusztusi éjszakán tehát Johnny Bravo számolni kezdett. Tudta, milyen sebességgel halad, és milyen távolságra van a hegyektől. Fejben gyors összeadást végzett, majd hangosan számolni kezdte, hány másodperce van még, mielőtt a sziklába csapódna. „Egy, kettő, három…” Célba vett egy olyan állást, ahonnét az ellenséges tűz nagy része származott, és másodpercekig lenyomva tartotta a Gatling gépágyúja ravaszát. „Négy, öt, hat…” Mielőtt elérte volna a sziklát, visszarántotta a botkormányt, és éles kanyart írt le. A gép felbőgött, amint az orra újra a felhőbe fúródott – ez volt az egyetlen lehetősége, hogy elkerülje a becsapódást a sziklafalba. A nehézségi gyorsulástól teste az ülésbe préselődött, ahogy megint visszakanyarodott a repülőgéppel.

Hanem a rádióból csak süket csend érkezett. Vajon ez azt jelenti, hogy célt tévesztett? Azt jelenti, hogy a rádiós fiú elesett? Vagy ami még rosszabb, az egész csapat elpusztult?

Aztán hívták. „Telitalálat! Telitalálat! Folytasd!” ő pedig folytatta. Visszafordult, és számolt, hogy a sziklába ne csapódjon. „Egy, kettő, három…” Megint éles kanyar, még egy menet. Aztán még egy. És még egy. Jól célzott, és bőven volt üzemanyaga, viszont a lőszere kifogyott.

Johnny Bravo a felhők fölé emelkedett, hogy megkeresse a kísérő gépét, amely továbbra is odafent körözött. Röviden elmondta társának, mi a helyzet, és csak ennyit kért tőle: „Kövess!” A két A–10-es, egymástól 100 méter távolságra, szárny szárny mellett, alámerült a felhőkbe.

Miután nem egészen 300 méterre a földtől felbukkantak, együtt indultak neki a rohamoknak. Johnny Bravo számolt, a kísérője pedig követte és tüzelt. „Egy, kettő, három, négy…” A két repülő tökéletes összhangban vette a hajtűkanyarokat, és tette az újabb és újabb köröket. „Egy, kettő, három, négy…”

Végül mind a 22 ember életben maradt, és hazatért. A támadás amerikai áldozatot nem követelt.

Az empátia jelentősége

Azon az augusztusi éjszakán Afganisztán felett Johnny Bravo kockára tette az életét, hogy másokat megmentsen. Nem kapott érte anyagi elismerést. Nem léptették elő, és a munkahelyén kívül sem tüntették ki. Ő maga sem vágyott túlzott figyelemre, nem akart valóságshow-ban szerepelni. Mint mondta, számára ez a feladat része volt. Szolgálatáért cserébe a legnagyobb jutalom az volt, hogy találkozhatott az alakulattal, amelyet oly nagyszerűen védelmezett aznap éjjel. Korábban ugyan nem ismerték egymást, de amikor végre találkoztak, régi barátokként ölelkeztek össze.

A lineáris szervezetekben, amelyekben dolgozunk, azt szeretnénk, hogy a vezetők lássák, mit végeztünk. Jelentkezünk az elismerésért és a jutalomért. Többségünk annál sikeresebbnek érzi magát, minél nagyobb kitüntetést kap a főnökeitől. Ez pedig csak addig működik, amíg a közvetlen felettesünk a cégnél marad, és amíg nem érez indokolatlan nyomást felülről – ezt az állapotot pedig szinte lehetetlen folyamatosan fenntartani. Johnny Bravót és a hozzá hasonlókat nem csak vezetőik elismerése motiválja a sikerre és arra, hogy a szervezet érdekében dolgozzanak; ez magától értetődő egy olyan szervezeti kultúrában, amely az önfeláldozásra és a szolgálatra épül, és amelynek tagjai minden szinten védik egymást.

Johnny Bravo egyvalamiről vallja azt, hogy bátorságot önt belé, amikor az ismeretlen sötétjébe veti magát, néha azzal a tudattal, hogy esetleg nem tér majd vissza. Ez pedig valószínűleg nem az, amire gondolunk. Bármilyen jó kiképzést kapott is, ez nem szerepelt az elsajátított készségek között, és a magas szintű tanulmányok kurzusai sem adhatják át. Nincs ott az egyébként figyelemre méltó eszközökben, a repülőgépében, az érzékeny műszereiben sem. Johnny Bravo azt vallja, hogy a rendelkezésére álló technológia ellenére a legfontosabb eszköze, amely a munkájában segíti, az empátia. Kérdezzük meg bármelyik tiszteletet érdemlő egyenruhás férfit vagy nőt, hogy miért teszi kockára az életét másokért, mind ugyanazt fogja felelni: „Mert ők is megtennék értem.”

Honnét jönnek az olyan emberek, mint Johnny Bravo? Egyszerűen így születnek? Némelyikük talán. De ha a munkakörülményeink megütnek egy bizonyos szintet, bármelyikünk képes lesz a Johnny Bravo-féle bátorságra és önfeláldozásra. Talán nem kérik tőlünk, hogy tegyük kockára az életünket és mentsük meg másokét, de örömmel megosztjuk a dicsőséget, és segítjük munkatársainkat is boldogulni. Ami még ennél is lényegesebb, a megfelelő körülmények között ők is a legjobb tudásuk szerint cselekednének értünk. Ekkor pedig kialakul köztünk az a fajta kötelék, amelyik erős alapul szolgál a sikerhez és elégedettséghez, és amit sem pénzzel, sem hírnévvel vagy jutalommal nem lehet megvásárolni. Ezt jelenti, ha olyan helyen dolgozunk, ahol a vezetőknek az embereik jó közérzete a legfontosabb, ők pedig cserébe mindent megtesznek egymás és a szervezet védelméért és fejlődéséért.

A katonaság kiválóan illusztrálja ezt a tételt, hiszen a tanulság sokkal hangsúlyosabb ott, ahol élet és halál a tét. Egyvalami közös azokban a szervezetekben, amelyek a legnagyobb sikereket érik el, mindig lekörözik a vetélytársakat, a legtöbb tiszteletet parancsolnak mind a dolgozóik, mind a kívülállók körében, ahol a leghűségesebbek a dolgozók és a legalacsonyabb a fluktuáció, s szinte minden vihart és megpróbáltatást sikerrel küzdenek le: mind úgy működnek, hogy a vezetők védelmet biztosítanak fentről, lent pedig az emberek vigyáznak egymásra. Ezért készek keményen dolgozni és komoly kockázatokat vállalni. Empátiával pedig bármelyik szervezet eljuthat idáig.

2. fejezet ................. A beosztott is ember

Amíg meg nem jelent a cégnél az empátia, munkába járni olyan volt, nos, mint munkába járni. A gyárban a munkások minden reggel ott álltak a gépük mellett, és várták a csengőt. Amint megszólalt, pontosan egyszerre benyomták a gombot, és elindították a gépet maguk előtt. A zúgás másodperceken belül elnyomta a hangjukat. Megkezdődött a munkanap.

Körülbelül két órával később újabb csengőszó hallatszott, jelezve a munkásoknak, hogy szünetet tarthatnak. A gépek elhallgattak, és szinte mindenki elhagyta a helyét. Némelyek a mosdóba mentek, mások bedobtak egy csésze kávét. Volt, aki csak a gép mellett üldögélve pihent, amíg a csengő újra munkába nem szólította. Néhány óra múlva ismét csengettek, ezúttal azt jelezve, hogy a munkások távozhatnak az épületből, és mehetnek ebédelni. És ez így zajlott napról napra.

„Nem tudtam, hogy ezt másképp is lehetne – mesélte erős déli akcentussal Mike Merck, egy szerelőműhely csoportvezetője, aki már 14 éve a HayssenSandiacre-nál dolgozik. – És azt hiszem, az épületben bárki ugyanezt mondaná.”3

Hanem a dolgok új irányt vettek, miután Bob Chapman került a dél-karolinai vállalat élére.4 Chapman a hasonlóan nehézkes nevű Barry-Wehmiller, a főként gyártással foglalkozó cégcsoport elnök-vezérigazgatója, melyet az évek során apránként felvásárolt. A cégek többsége szorult helyzetben volt, amikor megvette őket, s egyik-másikukban a vállalati kultúra még gyengébb lábakon állt, mint a pénzügyek. A HayssenSandiacre volt a legutóbbi szerzeménye. Más igazgatók alighanem új stratégiát és egy csapat tanácsadót hoztak volna magukkal, és megmondták volna a dolgozóknak, mit kell tenniük, hogy „a vállalat újra nyereséges legyen”. Chapman azonban egészen mást hozott: nyitott fület. Ahogy az összes többi megvásárolt cégnél, itt is azzal kezdte, hogy leült, és meghallgatta a dolgozók véleményét.

A 27 éve a vállalatnál dolgozó Ron Campbell épp akkor tért vissza három hónap után Puerto Ricóból, ahol a HayssenSandiacre gépeinek beszerelését felügyelte az egyik ügyfelük üzemében. Ott ült a szobában Chapmannel, és nem volt biztos benne, mesélhet-e arról, hogy milyen az élet a cégnél.

– Először is – kérdezte –, ha elmondom az igazságot, holnap lesz még munkám?

Chapman mosolygott. – Ha holnap bármi problémája támadna abból, amit ma elmondott, hívjon fel – nyugtatta meg.

Azzal Campbellből áradni kezdett a szó.

– Nos, Mr. Chapman – kezdte –, úgy tűnik, ön jobban bízik bennem, amikor nem lát, mint amikor itt vagyok. Az ügyfél telephelyén több szabadságom volt, mint itthon – mondta a Puerto Ricóban töltött időre utalva. – Ahogy belépek az üzem területére, szertefoszlik a szabadság. Olyan, mintha gúzsba kötnének. Be kell nyomnom a blokkolóórát, amikor bejövök, aztán még egyszer, amikor kimegyek ebédelni, amikor visszajövök, és még egyszer, amikor este hazaindulok. Puerto Ricóban nem volt erre szükség.

Ebben nem volt semmi olyasmi, amit Chapman ne hallott volna már más cégeknél.

– Ugyanazon az ajtón jövök be, ahol a mérnökök, könyvelők és a többi irodai dolgozó – folytatta Campbell. – ők balra fordulnak az irodába, én egyenesen megyek tovább az üzembe, és teljesen másképp kezel minket. Bennük megbízik annyira, hogy maguk dönthessék el, mikor igyanak egy pohár üdítőt vagy kávét, mikor tartsanak szünetet; nekem pedig meg kell várnom a csengőt.

A többiek ugyanígy éreztek. Úgy tűnt, mintha két külön cégről lenne szó. Hiába adtak bele mindent, a gépek mellett dolgozók mindig úgy érezték, hogy a vállalat nem bízik bennük, csupán azért, mert nem íróasztal mellett ülnek. Ha egy irodai alkalmazott haza akart szólni a gyerekeinek, hogy késni fog, felemelte a kagylót és telefonált, a munkásoknak ilyenkor engedélyt kellett kérniük, hogy használhassák a fizetős telefont.

Amikor Campbell befejezte a mondókáját, Chapman utasította a személyzeti vezetőt, hogy vetesse le a blokkolóórákat. A csengőknek is menniük kellett. Chapman nem tett nagy bejelentést, és nem kért semmit cserébe a dolgozóktól, egyszerűen eldöntötte, hogy ezentúl másként mennek a dolgok – és ez csak a kezdet volt.

Az empátia beszivárgott a céghez, és az erkölcsi felelősség lett az új követendő minta. Az egyenlő bánásmód érdekében, hogy elsősorban embernek tekintsenek mindenkit, ne gyári munkásnak vagy irodai alkalmazottnak, Chapman más változásokat is bevezetett.

A tartalék gépalkatrészeket addig elzárva tartották. Ha a munkásoknak szükségük volt valamire, sorba kellett állniuk a rács előtt, és a raktárostól kérniük. Ők maguk nem léphettek be a helyiségbe; a főnökség így védte ki a lopásokat. A módszer talán elérte a célját, de az embereket állandóan arra emlékeztette, hogy a menedzsment nem bízik bennük. Chapman elrendelte, hogy vegyék le a lakatokat, és bontsák le a rácsokat, hogy minden alkalmazott bemehessen alkatrészért vagy a szükséges szerszámért.

Chapman leszereltette a fizetős telefonokat, és céges készülékekkel helyettesítette őket, amelyekhez mindenki szabadon hozzáférhetett. Nem kellett pénzt bedobni, sem engedélyt kérni. A dolgozók beléphettek akármelyik ajtón, és az épületben bárhova eljuthattak, amikor csak akartak. Minden alkalmazottra azonos szabályok vonatkoztak, függetlenül attól, hogy adminisztrációs területen vagy a futószalag mellett dolgoztak-e. Ez lett az új, normális állapot.

Chapman megértette, hogy a dolgozók bizalmának elnyeréséhez arra van szükség, hogy a vállalat vezetői embernek tekintsék őket. Előbb meg kell bíznia bennük, s csak azután várhat viszonzást. Nem gondolta, hogy csupán azért, mert valaki egyetemre járt, vagy mert ért a könyveléshez, megbízhatóbb ember, mint az, aki érettségizett, és kétkezi munkát végez. Chapman hitt az eredendő emberi jóságban, és eszerint is akart eljárni dolgozóival szemben.

A vállalat rövid idő alatt úgy összekovácsolódott, mint egy nagy család. Csupán attól, hogy a munkakörülmények megváltoztak, az emberek elkezdtek másképpen viselkedni egymással. Az összetartozás érzésétől csökkent bennük a feszültség, és úgy érezték, megbecsülik őket. Törődni kezdtek másokkal, ahogy maguk is megtapasztalták a törődést. Ebben az óvó környezetben aztán „beleadtak apait-anyait a munkába”, ahogy Chapman szerette mondogatni, és a vállalat virágzásnak indult.

A festékosztály egyik dolgozója családi válságot élt meg: cukorbeteg felesége műtét előtt állt, amputálni kellett a fél lábát. A férfi órabéresként nem engedhette meg magának, hogy kevesebbet keressen, így félő volt, hogy nem tud a felesége mellett lenni. Be kellett járnia dolgozni. Ám ez a cég már nem olyan cég volt, mint korábban. A kollégái kérés nélkül felajánlották: feláldozzák a fizetett szabadságukat, hogy otthon maradhasson. Korábban még nem történt ilyesmi a vállalatnál, mi több, ezzel egyértelműen megszegték volna a szabályzatot. De nem számított. „Most már jobban odafigyelünk egymásra” – mondta Merck. És az adminisztratív dolgozók segítségével meg is valósították a tervüket.

„Sose gondoltam volna, hogy a munkát élvezni is lehet – mondja Campbell. – Ha megbízunk az embereinkben, jobban fognak dolgozni, hogy kiérdemeljék vagy megtartsák a bizalmunkat.”

A bő tíz év alatt, amióta a rácskerítés lekerült, szinte nem történt lopás. Ha pedig bárkinek személyes problémája támad, tudja, hogy a vezetőség és a kollégák mindig mellette állnak.

Nem csak a bajban számíthatnak egymásra az alkalmazottak: a munkagépeiknek is jobban a gondját viselik. Ez kevesebb meghibásodáshoz és kevesebb munkaleálláshoz vezet (amivel a költségeket is mérséklik). A változásokkal nemcsak az emberek jártak jól, hanem a cég is. Amióta Chapman vette át a vezetést, a HayssenSandiacre bevétele – az organikus és a felvásárlásoknak köszönhető növekedés jeleként – évi 55 millió dollárról 95 millióra emelkedett, anélkül hogy eladósodtak volna, vagy menedzsment-tanácsadó segítségével átszervezték volna a céget. A növekedés a már ott dolgozó emberekből indult ki, a vállalat iránti újdonsült elkötelezettségükből, melyet nem ígéretekkel, jutalmakkal vagy fenyegetésekkel értek el. Elköteleződtek, méghozzá szabad akaratukból. Az emberek és a stratégiák virágzását a törődés újfajta kultúrája idézte elő.

Ez történik akkor, ha egy szervezet vezetői meghallgatják a dolgozókat. Az emberek korlátozás, nyomás és erőszak nélkül, természetes módon összedolgoznak, hogy segítsék egymást és a vállalatot. A kötelezettség érzését felváltja a büszkeség érzése. Már nem a cégért dolgoznak, hanem egymásért. A munkahely többé nem az a hely, ahol rettegnek a dolgozók, hanem ahol úgy érzik, megbecsülik őket.

Azt látjuk, amit látni szeretnénk

Chapman szívesen mesél a HayssenSandiacre-nél tett első látogatásáról, öt évvel a Mike Merck és Ron Campbell ismertette változtatások előtt. Nem sokkal azután történt, hogy felvásárolta a céget. Akkor még senki sem ismerte az újdonsült vezérigazgatót, ügyet sem vetettek rá, amint ott kávézgatott az első megbeszélés előtt. Mentek a dolguk után, várták, hogy elkezdődjön a munkanap. Amint ott üldögélt a büfében azon a márciusi reggelen 1997-ben, ez az első, minden addigitól eltérő benyomás szolgált Chapmannek alapul a későbbi kísérletezéshez. Olyan erős hatást tett rá, hogy felülírt minden addig tanult leckét a vállalatok vezetéséről. Amit a HayssenSandiacre-nél tett, az később mintául szolgált egész cégvezetési szemléletéhez, mi több, az emberei menedzseléséhez.

Ott ült tehát, és egy csapatnyi alkalmazottat figyelt, amint a reggeli kávéjukat iszogatják, a munka megkezdése előtt… jól érezték magukat. Régi barátokként tréfálkoztak, nevetgéltek. Fogadásokat kötöttek az NCAA (National Collegiate Athletic Association – Nemzeti Egyetemi Atlétikai Szövetség) aznap esti „márciusi őrület” kosárlabdameccsének eredményére. Jól kijöttek egymással, látszott, hogy valóban szívesen töltik együtt az időt. Ám amint felálltak, hogy dolgozni induljanak, Chapman drámai változást vett észre a viselkedésükben. Arcukon a mosolyt mintegy vezényszóra felváltotta a mogorvaság. A nevetés elhalt, a bajtársiasság elillant. „Úgy tűnt, mintha elillant volna belőlük az energia” – meséli Chapman.

Elöntötte a reménytelenség érzése. Vásárolt már nehéz helyzetben lévő cégeket, töltött időt máskor is az alkalmazottai között, de eddig valahogy még sosem látott olyat, amit azon a reggelen. Nagyon megérintette a jelenet, és egy gondolat tolakodott a fejébe: Miért nem érezzük magunkat olyan jól a munkahelyünkön, mint a munkán kívül?

Addig a napig Chapman pontosan olyan vezető volt, amilyenné az üzleti mesterképzésen nevelték. Értett a számokhoz, és jól boldogult az üzlet nagy játszóterén. Döntéseit adatokra, a piac helyzetére és pénzügyi lehetőségekre alapozta. Kemény volt, amikor kellett, de az ujja köré csavart bárkit, ha arra volt szükség. Azt gondolta, az üzlet olyasmi, amit táblázatokban mérnek, és az embereit számos vagyontárgyaihoz hasonlónak tekintette, amelyek segítik pénzügyi céljai megvalósításában. És ebben a műfajban valóban hatékony volt.

A büfés jelenet napjáig Chapman túlságosan is könnyen hozott meg nehéz döntéseket. A nehezen kimondható nevű Saint Louis-i vállalat például tele volt adóssággal, és közel állt a csődhöz, amikor Chapman 1975-ben, apja halálakor átvette az igazgatását. A szorult helyzetben hezitálás nélkül tette, amit bármelyik felelős vezető tett volna a helyében: elbocsátotta a dolgozókat, amikor úgy látta, hogy erre van szükség a kívánt pénzügyi eredményekhez, tárgyalt az adósságról, banki kölcsönből támogatta a növekedést, és hatalmas kockázatokat vállalt a fejlődés érdekében, amivel minden nagyratörő cégvezető egyetértett volna. A vállalat pedig lassanként újra jövedelmezővé vált.

Chapman most kilépett a büféből, és elindult az első megbeszélésre, pontosabban csak egy formális üdvözlésre. Mint új elnök-vezérigazgató készült bemutatkozni az ügyfélszolgálatos csapatnak, ők pedig majd vázolják neki a tudnivalókat. A reggel látottak után azonban ráébredt, hogy a csapattal együtt hatalmukban áll, hogy a vállalatot olyan hellyé tegyék, ahová az emberek mindennap szívesen járnak be dolgozni. Így hát felkészült arra, hogy olyan környezetet teremtsen, ahol az emberek őszintén elmondhatják, amit akarnak, és ahol elismerik és megjutalmazzák a fejlődésüket. Ezt nevezi Chapman valóban humánus vezetésnek.

....................

Ha a dolgozókat a vállalaton belül veszély fenyegeti, a vállalat nehezebben fog megküzdeni a kívülről érkező veszélyekkel.

....................

A valóban humánus vezetés megóvja a szervezetet a belső rivalizálástól, amely aláásná a vállalati kultúrát. Ha egymás ellen kell védekeznünk, azt a vállalat is megszenvedi. Ha viszont a bizalom és együttműködés a meghatározó, akkor együtt toljuk a szekeret, és ez a cég megerősödéséhez vezet.

Az emberi testben csaknem minden rendszer arra szolgál, hogy életben maradjunk és gyarapodjunk. Sok ezer évvel ezelőtt más emberszabású fajok kihaltak, mi viszont megmaradtunk, és élünk azóta is. Ráadásul noha más fajokhoz képest viszonylag rövid ideje vagyunk jelen a Földön, hamarosan a legsikeresebb állattá váltunk, amelynek nincsenek riválisai. Olyannyira sikeressé, hogy döntéseink befolyásolják a többi állatfaj – sőt más emberi lények – túlélését és gyarapodását.

A bennünk működő rendszerek, amelyek megóvnak minket a veszélytől, és az érdekünkben álló cselekvések ismétlésére ösztökélnek, arra a környezetre reagálnak, amelyben élünk és dolgozunk. Ha veszélyt érzünk, védekező állásba merevedünk. Ha biztonságban tudjuk magunkat a miéink között, a törzsünkben vagy szervezetünknél, ellazulunk, és nyitottabbá válunk a bizalomra és az együttműködésre.

Meghökkentő eredményre jutott egy tanulmány, amely a nagy hatékonyságú, az alkalmazottainak biztonságérzetet nyújtó cégeket vizsgálta. E cégek szervezeti kultúrája ugyanis kísértetiesen hasonlít azokra a körülményekre, amelyek között a majomember élt. E vállalatokat is azok a rendszerek segítik, amelyek fajunk túlélését támogatták az ellenséges, versengő közegben, ahol minden csoport igyekezett megszerezni magának a véges forrásokat. Nem tetszetős menedzsmentteóriákról és álomcsapatokról van szó, pusztán biológiáról és antropológiáról. Ha bizonyos feltételek teljesülnek, és az alkalmazottak egymás között biztonságban érzik magukat, akkor összedolgoznak, és olyan célokat valósítanak meg, amelyeket egyedül egyiküknek sem sikerülne. Ennek eredményeként pedig a cég lekörözi a versenytársait.

Ezt tette Chapman a Barry-Wehmillernél. Akaratlanul is olyan munkakörnyezetet és céges kultúrát teremtett, amely kihozza a legjobbat az emberekből. Chapman és a hozzá hasonlók nem az alkalmazottaikat akarták megváltoztatni, hanem a környezetet, amelyben működnek, hogy olyan céges kultúra szülessen, ahol az alkalmazottak mindent beleadnak, pusztán azért, mert szeretnek ott dolgozni.

E könyvben most azt kíséreljük meg megérteni, hogy miért tesszük, amit teszünk. Testünkben szinte minden rendszer azt szolgálja, hogy élelmet találjunk, és fajunk túlélését és fejlődését segítsük. A világ nagy részében azonban, különösen a fejlettebb felén, az élelemszerzés és a veszély elkerülése nem tartozik a napi gondok közé. Már nem vadászunk és gyűjtögetünk, legalábbis nem úgy, ahogy az ősember. Modern világunkban felívelő karrierünk, a boldogság megtalálása és az elégedettség jelenti a sikert. A viselkedésünket és döntéseinket befolyásoló szerveink azonban ma is ugyanúgy működnek, mint több tízezer évvel ezelőtt. Agyunk primitív része továbbra is a jóllétünket, illetve a biztonságunkat fenyegető veszélyeket érzékeli a külvilágban. Ha megértjük ennek működését, az segít, hogy elérjük céljainkat, a csoportnak pedig, amelyben dolgozunk, sikert és gyarapodást hoz.

Sajnos, modern világunkban az adott cégvezetési stratégiák mellett igen kevés az olyan szervezet, amely ösztönözné a dolgozóit, hogy a legjobbat hozzák ki magukból. Manapság a legtöbb cég és szervezet kultúrája ősi, természetes hajlamaink ellen dolgozik, ami azt jelenti, hogy a boldog, elégedett és motivált alkalmazott ritka kivétel a szabály alól. A Deloitte Shift Index felmérése szerint az emberek 80%-a elégedetlen a munkájával.5 Márpedig ha nem szeretünk a munkahelyünkön lenni, a fejlődés sokkal több pénzbe és erőfeszítésbe kerül – és sokszor nem is tartós. Ráadásul nem évtizedekben számoljuk a cég sikerességét, hanem negyedéves időszakokra koncentrálunk.

Az olyan munkahelyi környezet, ahol túlzottan a rövid távú teljesítményre összpontosítanak, és a pénzügyi szempontok jelentőségét az emberek elé helyezik, nagyban befolyásolja a társadalmat. Ha a munkahelyünkön nem találjuk meg az örömet és az odatartozás érzését, akkor otthon sem fogjuk. Azok a szerencsések, akik olyan helyen dolgoznak, ahol emberként bánnak velük, ahol óvják, nem pedig kizsákmányolható erőforrásnak tekintik őket, a munkaidő végén elégedetten és hálával telve mennek haza. Ennek nem ritka kivételnek, hanem az általános szabálynak kellene lennie. Mindenkinek alapvető emberi joga, hogy lelkesen, hálásan, biztonságérzettel és motivációval telve térjen haza a munkából. Nem holmi modern luxus, ami csak kevés kiválasztottnak jár.

Chapman nem egyetlen dolgot tett a vállalata átalakításáért, hanem egy sor apróságot, amelyek idővel drámaian befolyásolták cége működését. Rengeteg apró intézkedést hozott, melyek közül némelyik hatásos volt, mások kevésbé, de mind arra irányult, amit a zsigereiben érzett. Csak évekkel később, egy esküvői szertartáson tudta először tisztán és érthetően megfogalmazni, mi vezette a döntéseiben. Lelkes és eltökélt üzletemberről lévén szó, meglepő, ahogyan Bob Chapman elmagyarázza, mi vitte rá a változtatásra.

A csodás felelősség

Chapman és a felesége a templomi padban ülve figyelte az esküvői szertartást. A vőlegény nem tudta levenni a szemét közeledő menyasszonyáról. Kettejük szerelme szinte tapintható volt a jelenlévők számára. Aztán, ahogy a szokás diktálja, az édesapa a leendő férjéhez vezette kicsi lányát.

„Ez az” – gyúlt hirtelen világosság Chapman agyában. Az apa, aki bármit megtenne, hogy megvédelmezze a lányát, most rituálisan átadja ezt a felelősséget valaki másnak. Ezután leül a helyére a padba, és bízik benne, hogy az új férj is úgy vigyáz majd rá, ahogyan ő tette. „Pontosan mint egy vállalatnál” – ismerte fel Chapman.

....................

A cég minden alkalmazottja valakinek a fia vagy a lánya. A cég vezetője, a szülőhöz hasonlóan, felelős munkatársai felbecsülhetetlen értékű életéért.

....................

Minden egyes alkalmazott valakinek a fia vagy a lánya. A szülők azért dolgoznak, hogy jó életet és jó végzettséget biztosítsanak gyermekeiknek, és hogy megtanítsák őket azokra a leckékre, amelyektől boldog és magabiztos felnőttek lesznek, és használni tudják a képességeiket. Azután átadják őket egy cégnek abban a reményben, hogy a vezetőjüktől ugyanilyen szeretetet és védelmet kapnak majd. „Most már mi, a mi szervezetünk vállalja a felelősséget ezekért a felbecsülhetetlenül értékes életekért” – mondta Chapman, közben a keze, mint egy szenvedélyes prédikátornak, ökölbe szorult.

Ezt jelenti vezetőnek lenni. Ezt jelenti erős céget építeni. A vezető olyan, mint a szülő, a cég pedig, mint a dolgozók új családja, amely, akár a sajátjuk, gondoskodik róluk, egészségben-betegségben. Ha pedig sikeresek vagyunk, az embereink úgy emlegetik a céget, mint a családot, amelyhez hűségesek. A Barry-Wehmiller alkalmazottai a vállalat és egymás iránti szeretetükről beszélnek. Büszkén viselik a cég logóját vagy nevét, mintha csak a sajátjuk lenne. Úgy védik a céget és kollégáikat, mint a saját húsukat-vérüket. Az emberek szinte minden ilyen jellegű vállalat nevét saját identitásuk jelképeként használják.

A helyzet iróniája, hogy a kapitalizmus jobban működik, ha a hajlamainkat követve dolgozhatunk, és emberi természetünket kiteljesíthetjük. Nem elég egyszerűen megkérni a kollégákat, hogy segítsenek, hanem ösztönözni kell őket az együttműködésre, bizalomra és hűségre, hogy maguktól akarjanak segíteni. Családtagként kell kezelnünk őket, nem pedig kollégaként. Olykor fel kell áldoznunk a számokat, hogy megmentsük a lelkeket, nem pedig fordítva.

Ha egy cég az embereket helyezi előtérbe, és a természetes hajlamaikhoz idomuló munkakörnyezetet teremt, nem áldozza fel a kiváló minőséget és teljesítményt. Épp ellenkezőleg, ezek a legstabilabb, leginnovatívabb és legjobban teljesítő cégek a maguk iparágában. Sajnos, a cégvezetők általában úgy tekintenek az emberekre, mint a pénzügyi mutatók megvalósításának eszközeire. A kiváló vállalatok vezetői nem úgy bánnak a dolgozókkal, mint bevételnövelő árucikkekkel: a pénzt tekintik nyersanyagnak, amellyel az emberek gyarapodását segíthetik. Ezért igazán fontos a teljesítmény. Minél jobban teljesít egy cég, annál több lesz az üzemanyaga, hogy még nagyobb, még erősebb szervezetté váljon, amely az ott dolgozók szívét és lelkét táplálja. Ők pedig ezért cserébe mindenüket beleadják, hogy a szervezet egyre növekedjen.

Az olyan céges kultúra megteremtéséhez, amelyben az alkalmazottak természetes módon segítik egymást a jó eredmények elérésében, alapvetően fontos az, hogy a pénz legyen alárendelve az embernek, ne pedig fordítva. A hosszan tartó siker záloga pedig az a képesség, hogy ki tudjuk hozni az alkalmazottainkból a legjobb teljesítményt. Nem a vezérigazgató zsenialitásától lesznek nagyszerűek az emberek; a nagyszerű emberek miatt látszik a vezérigazgató zseniálisnak.

Nem mondható el rólam, hogy őrült idealista volnék, aki olyan világról álmodik, amelyben az emberek szeretnek munkába járni. Nem vádolhatnak azzal, hogy elrugaszkodom a valóságtól, mert hiszek egy olyan világ létezésében, ahol a vezetők többsége bízik a dolgozókban, a dolgozók többsége pedig bízik a vezetőben. Nem idealista vagyok – hiszen ilyen helyek léteznek.

A feldolgozóipartól a high tech vállalatokig, az Egyesült Államok Tengerészgyalogságától a kormányhivatalokig láthatunk fényes példákat a pozitív eredményekre, ha egy szervezet dolgozói nem ellenségüknek vagy riválisuknak, hanem bizalmasuknak, szövetségesüknek tekintik egymást. Épp elég veszély leselkedik ránk kívülről; nincs értelme olyan cégeket építeni, ahol ehhez még belső fenyegetettség is társul.

Az amerikaiaknak mindössze 20%-a „szereti” a munkáját. Chapman és a hozzá hasonlók arra buzdítanak bennünket, hogy együtt javítsunk ezeken a mutatókon. A kérdés az: van-e hozzá bátorságunk.

Több olyan szervezetet kell kialakítanunk, amely fontos céljának tartja, hogy törődjön az emberekkel. Vezetőként kizárólag a mi felelősségünk dolgozóink védelme; ennek fejében ők majd védelmezik egymást, és gyarapítják a vállalkozásunkat. Alkalmazottként vagy egy csapat tagjaként pedig ahhoz kell bátorság, hogy figyeljünk egymásra akkor is, ha a vezetőnk nem teszi. Ezzel aztán mi magunk válunk az áhított jó vezetővé.

3. fejezet ................. Odatartozás

Az Én-től a Ti-ig

„Ettől a naptól kezdve – üvöltötte a kiképzőtiszt – nincs olyan, hogy »én« meg »enyém«. Írják át ezeket a szótárukban! Mostantól »mi« van és »együtt«.”

Így kezdődik.

George elméje zakatolt.6 Amikor elhatározta, hogy bevonul a hadseregbe, egészen biztos volt a döntésében, de hirtelen úgy érezte, élete legnagyobb hibáját követte el. Most azonban már mindegy volt. Lehetetlen volt végiggondolnia, mit lehetett vagy kellett volna tenni, félbeszakította az arcától centiméterekre hangzó ordítás. A kellemes izgalmat, amit korábban érzett, azonnal felváltotta a feszültség, elszigeteltség és kiszolgáltatottság érzése.

Korábban sok ezerszer lejátszódott már, ami most George-gal történt, és lejátszódik még számtalanszor a jövőben is. A hosszú évek próbálkozásain és hibáin csiszolódott folyamat, amely tengerészgyalogossá érlel valakit.

Hajnalok hajnalán kezdődik, amikor egy csapat fáradt és összezavarodott újonc érkezik a keleti vagy nyugati parti kiképzőtáborok egyikébe. Vörös képű kiképzők fogadják őket, akiknek a hangja állandóan rekedt a sokévi erőltetéstől, és akik hamar egyértelművé teszik, hogy ki itt a főnök – és az a helyzet, hogy nem az újoncok azok.

13 kimerítő hét után minden tengerészgyalogos megkapja a maga sast, földgömböt és horgonyt ábrázoló kitűzőjét, ami azt jelképezi, hogy elvégezték a kiképzést, és kiérdemelték helyüket a szervezetben. Sokan a markukba szorítják a jelvényt, és elsírják magukat a büszkeségtől. A táborba érkezvén az újoncok bizonytalanok, és csak saját magukkal törődnek. A távozáskor hisznek a képességeikben, elkötelezettek, felelősnek érzik magukat társaikért, és tudják, hogy a többi tengerészgyalogos ugyanígy érez velük kapcsolatban.

Az összetartozás, a közös értékrend és a magas szintű empátia drámaian megnöveli a bizalmat, az együttműködést és a problémamegoldást. Az amerikai tengerészgyalogosok jobban fel vannak vértezve a külső veszélyekkel szemben, egymástól ugyanis nem kell tartaniuk: a biztonság erős körében működnek.

A biztonság köre

Egy oroszlán zsákmány után szimatolt a mező körül, amely négy ökör lakhelyéül szolgált. Többször is megpróbált támadni, de valahányszor megközelítette őket, az ökrök körbeálltak, a hátsójukkal befelé, így akárhonnét próbálkozott, egyikük szarvával mindig szembekerült. Egyszer aztán összevesztek, és mindegyik egymaga ment legelni a mező négy sarkába. Az oroszlán így egyenként találta őket, és hamarosan mind a néggyel végzett.

Ezópusz története nyomán7

A tengerészgyalogosok a kiképzőtáborokban nem csak futnak, ugranak, lőnek és harcászatot tanulnak – ezek a gyakorlatok a munkaleírásukhoz tartoznak, ahogyan mi az önéletrajzunkban feltüntetjük a szakképzettségünket –, ám nem ettől olyan hatékonyak. Bár el kell sajátítaniuk ezeket – ahogy mi is megszerezzük a munkánkhoz szükséges új ismereteket –, nem e jártasságok szülik a csapatmunkához, az együttműködéshez szükséges bizalmat, amelytől mindenki másnál jobban végzik a dolgukat. A magasan teljesítő csoportokat nem ezek a dolgok teszik kiemelkedővé. A rendkívüli teljesítmény azon múlik, hogy az adott embercsoport mennyire tud csapatként működni. Ez pedig nem légüres térben történik.

Körülöttünk a világ tele van veszéllyel; csupa olyasmivel, ami megpróbálja nyomorúságossá tenni az életünket. Ne vegyük magunkra – az élet már csak ilyen. Minden pillanatban, minden irányból olyan erők hatnak ránk, amelyek meggátolhatják a sikerünket, vagy akár meg is ölhetnek bennünket. Az ősember idejében ez szó szerint volt értendő. A korai emberek életét csupa olyasmi fenyegette, ami véget vethetett földi pályafutásuknak: az élelem hiánya, egy kardfogú tigris, vagy az időjárás. Kár lett volna magukra venniük, ilyen az élet. Ugyanez ma is igaz: a fenyegetés folytonosan jelen van.

Mai modern vállalataink és szervezeteink számára a veszély ugyanilyen valóságos és érzékelhető. A tőzsdeindex emelkedése vagy zuhanása befolyásolhatja egy adott cég teljesítményét. Egy új technológia miatt a régebbi technológia vagy akár egy egész üzleti modell egyik napról a másikra elavulttá válhat. Versenytársaink, ha nem akarják is tönkretenni az üzletünket, és nem is törnek az életünkre, megpróbálják aláásni a sikereinket, és elcsábítani a vásárlóinkat. S ha ez még nem volna elég, a megfelelés sürgető kényszere, a kapacitások túlfeszítése és a többi, kívülről jövő nyomás mind hozzájárul a cégek állandó fenyegetettségéhez. Ezek az erők mind azon dolgoznak, hogy meghiúsítsák a növekedést és jövedelmezőséget, és folyamatosan jelen vannak. Nincs hatalmunk felettük, soha nem szűnnek meg, ezzel nem tudunk mit kezdeni. Ez már csak így van, és kész.

A szervezeten belül is működnek veszélyes erők, ám a külsőkkel ellentétben ezek változnak, és jól ellenőrzésünk alatt tarthatjuk őket. Némelyik valós, és azonnal érzékelhető, egy-egy létszámleépítés vagy alacsony teljesítményű időszak után. Néhányunkat igen közelről érint az a veszély, hogy elveszíthetjük a megélhetésünket, ha valami újjal próbálkozunk, és ez veszteséget okoz a vállalatnak. Az áskálódás is állandó fenyegetés – attól kell tartanunk, hogy mások a karrierjük érdekében lenyomnak bennünket.

A megfélemlítés, a megalázás, az elszigetelődés, a tudatlanság és az elutasítítottság olyan stresszfaktorok, amelyeket a cégen belül megpróbálunk elkerülni. Ezeket a belső veszélyeket azonban kordában lehet tartani. A vezetőségnek olyan szervezeti kultúra felépítésére érdemes törekednie, amelyben nem kell félnünk egymástól. Ezt pedig úgy lehet elérni, ha megadjuk az odatartozás érzését az embereknek. Ha az emberi értékekbe vetett hitet és az ezen alapuló erős szervezeti kultúrát nyújtjuk nekik. Ha döntéshozó hatalommal ruházzuk fel őket. Ha bizalmat és empátiát kínálunk. Ha felépítjük a „biztonság körét”.

A biztonság körének kialakításával a vezetőség csökkenti az emberekben a belülről támadó veszély érzetét. Ezáltal több idejük és energiájuk marad, hogy megvédjék a céget az állandó külső fenyegetéstől, és megragadják a lehetőségeket. Ennek hiányában viszont túl sok időt és energiát fecsérelnek az egymás elleni védekezésre.

A körülöttünk lévő emberek határozzák meg, hogy mibe fektetjük az energiánkat. Minél inkább bízunk abban, hogy a jobb és bal felünkön állók fedezik a hátunkat, annál jobban felvérteződünk arra, hogy együtt nézzünk szembe az állandó külső veszélyekkel. Csak akkor leszünk képesek csapatként működni, és a külső körülményektől függetlenül túlélni és gyarapodni, ha a biztonság körét magunk körül érezzük.

A spártaiakat erejük, bátorságuk és kitartásuk miatt mindenki félte és tisztelte. A spártai hadsereg hatalmát azonban nem a lándzsáik éle, hanem pajzsaik ereje adta. A pajzs elveszítése a csatában a legnagyobb bűnnek számított, amit egy spártai elkövethetett. „…miért bocsátják meg a spártaiak, ha egy harcos elveszíti a mellvértjét vagy a sisakját – írja Steven Pressfield a 300 című filmben is feldolgozott, thermopülai csatáról szóló könyvében –, és miért büntetik minden jogának elvesztésével azt, aki eldobja a pajzsát?” Ennek egyszerű oka az, hogy „egy harcos a saját védelmére hordja a mellvértet és a sisakot, míg a pajzsát az egész sor védelmére”.8

Ugyanígy egy vállalat ereje és szilárdsága nem a termékeiben és a szolgáltatásaiban rejlik, hanem abban, mennyire képes összefogni az embereit. A csoport minden tagja felelős azért, hogy a biztonság köre megmaradjon, és a vezető dolga gondoskodni arról, hogy ez így is legyen. Vezetőnek lenni elsősorban azt jelenti, hogy gondoskodnunk kell azokról, akik a körünkbe tartoznak.

....................

Felvenni valakit egy céghez olyan, mint örökbe fogadni egy gyermeket.

....................

A vezetők az ajtónállók, akik megszabják a belépés feltételeit: kit lehet, és kit nem, befogadni a körbe, ki tartozik oda, és ki nem. Az iskolai eredményeik és a korábbi munkahelyeik alapján döntik ezt el, vagy azon múlik, hogy milyen a jellemük, és beleillenek-e a cég kultúrájába? Felvenni valakit egy vállalathoz olyan, mint örökbe fogadni egy gyermeket, és üdvözölni az otthonunkban. Ezek az emberek innentől a csapat többi tagjához hasonlóan felelősek lesznek a háztartásért és a benne élő többiekért. Ha a belépés feltételei, amelyeket a vezető szab meg, valódi emberi értékeken alapulnak, az nagyban növeli a dolgozókban az odatartozás érzését, és szívvel-lélekkel részt fognak venni a csapat munkájában.

A vezetők azért is felelősek, hogy meddig tágul a kör. Amíg egy cég kicsi, méreténél fogva jobban ki van téve a külső veszélyeknek, a biztonság körének kezelése pedig sokkal egyszerűbb. A kezdő vállalkozások gyakran néhány barátból állnak, akik régről ismerősök, és bíznak egymásban: nem igazán van szükség apparátusra ahhoz, hogy távol tartsák a kör tagjaitól a belső veszélyeket. A cég növekedésével azonban a felső vezetésnek bíznia kell abban, hogy a menedzserek figyelnek a dolgozókra. Ha azonban a hierarchia különböző fokain állók elsősorban a saját védelmükkel törődnek, a fejlődés lelassul, és az egész vállalat fogékonyabbá válik a külső nyomásra és fenyegetésre. A biztonság körének áldásos hatásai csak akkor érvényesülnek, ha mindenki benne van, nem csak néhány ember vagy egy-két részleg.

A gyenge vezetők csak az igazgatóság tagjaira és néhány más kiválasztottra terjesztik ki a biztonság körét. Egymásra figyelnek, de azoknak, akik kívül esnek a „belső körön”, nem jár ugyanez a törődés. A vezetők védelme nélkül mindazok, aki nincsenek benne a körben, kénytelenek egyedül vagy kis csoportokban dolgozni, és a saját védelmükért, érdekeiért harcolni. Ettől aztán bezárkóznak, fúrni kezdik egymást, eltitkolják a hibákat, ahelyett hogy feltárnák őket, az információáramlás lelassul, az együttműködést és biztonságot hamarosan rossz érzések váltják fel.

Az erős vezetők ezzel szemben mindenkit, aki a vállalatnál dolgozik, beengednek a biztonság körébe. Itt nincs szükség önvédelemre, és a klikkesedés is kevéssé tud elharapózni. Ha egyértelműek a belépés feltételei, a menedzsment pedig érti a dolgát, és képes kitágítani a kört, a cég egyre erősebb lesz és egyre inkább felvérteződik a külső hatások ellen.

Könnyű eldönteni, hogy belül vagyunk-e a biztonság körén, az ilyesmit ugyanis érzi az ember. A biztonság körében vagyunk, ha kollégáink elismernek, feletteseink törődnek velünk; ha biztosan tudjuk, hogy a cég vezetése és a munkatársaink minden lehetséges módon segítik a sikerünket. A csoport tagjává válunk. Érezzük, hogy odatartozunk. Ha hiszünk abban, hogy a csoport, a kör tagjai törődnek velünk, az nagyban megkönnyíti a kommunikációt és az információ szabad áramlását. Ez elengedhetetlen az innovációhoz és a problémák megelőzéséhez; a vállalat így jobban felkészül a külső veszélyekre, és képes lesz megragadni a lehetőségeket.

Ha nem működik a biztonság köre, paranoia, cinizmus és önérvényesítés uralkodik a szervezetben. Ha viszont működik, minden erőnket és energiánkat a külső veszélyek ellen fordíthatjuk. Ugyanezért zárjuk be az ajtónkat éjszakára. Ha bent biztonságban érezzük magunkat, az nemcsak a saját lelki békénket szolgálja, hanem magára a szervezetre gyakorolt pozitív hatása is jelentős. Ha a kör erős, és mindenki érzi, hogy beletartozik, akkor együttműködésre, bizalomra és innovációra is marad energiánk.

Ez egy fontos kitétel. Nem mondhatjuk az embereknek, hogy bízzanak bennünk, nem parancsolhatjuk meg nekik, hogy legyenek kiváló ötleteik, és semmiképp nem írhatjuk elő, hogy működjenek együtt. Ezek mindig abból fakadnak, ha a biztonság és bizalom légköre vesz körül minket a munkahelyünkön. Ha a biztonság köre erős, természetes módon megosztjuk egymással az ötleteinket, az értesüléseinket, és a stressz terhét is közösen viseljük. Minden erősségünk és képességünk hatványozottan érvényesül, így versenyképesek leszünk, szembe tudunk nézni a külső veszélyekkel, és sokkal hatékonyabban képviseljük a vállalatunk érdekeit.

De van itt egy csavar.

A vezetők is biztonságban szeretnék érezni magukat. Akárhol foglalunk is helyet a ranglétrán, mindannyian szeretnénk, ha a csoport többi tagja elismerne bennünket. Ha rossz napunk van, és gyengén teljesítünk, szeretnénk, ha a főnökünk nem kiabálna velünk, hanem megkérdezné: minden rendben? Ugyanígy mi, a kör tagjai is felelősek vagyunk a vezetőinkért – ezért fognak megbecsülni minket, nem az eredményeink miatt. Tehát ha a főnök keményen bánik velünk, és nem tudjuk az okát, nekünk is az a dolgunk, hogy kifejezzük aggodalmunkat a jólléte miatt. Így marad erős a biztonság köre.

Akár vezető beosztásban vagyunk, akár nem, a kérdés ugyanaz: mennyire érezzük biztonságban magunkat a munkahelyünkön?

4. fejezet ................. Igen, de…

Ken középvezetői beosztásban, operatív menedzserként dolgozik egy nagy nemzetközi bankban. Jól keres, de azért nem olyan gazdag, mint némelyik elemző vagy kereskedő a cégnél. Takaros, zöldövezeti otthonában él feleségével és két gyermekével. Kívülről nézve boldognak gondolnánk, és többnyire jól is érzi magát. Nem rajong kimondottan a munkájáért, úgy szokta mondani: nincs vele gond. Ken szívesen otthagyná az állását, hogy valami másba fogjon, de a két gyerek és a hitel mellett ezzel már alighanem elkésett. Most felelős férjnek és apának kell lennie, és ha ennek az az ára, hogy nem szereti a munkáját, szívesen meghozza ezt az áldozatot.

Micsoda varázslatos gondolat: szeretni a munkánkat. Biztonságban érezni magunkat a munkahelyünkön! Olyan cégnek dolgozni, ahol valóban törődnek azzal, hányadán állunk magunkkal és a munkánkkal. Sajnos, kevesebb az olyan vezető, aki keményen dolgozik, hogy az alkalmazottai jól érezzék magukat a vállalatnál, mint szeretnénk. Hiába, a munka az munka.

Ez a „milyen lenne a tökéletes munka” típusú könyvekbe való. Többségünk azonban, még ha fülünkbe jutnak is a Barry-Wehmilleréhez hasonló inspiráló történetek, nincs abban a helyzetben, hogy változtatni tudjon. Be kell fizetnünk a számlákat, etetnünk a gyerekeket, fedeznünk a tandíjukat. Egyszerűen túl sok mindenre kell gondolnunk, az ismeretlen kinti világ pedig nagyszerű, de veszélyes hely. Tehát maradunk.

Ugyanígy remekül hangzik, hogy olyan céget vezessünk, ahol szinte mindenki biztonságban érzi magát, és a többiekért dolgozik. A legtöbb vezető az eszével felfogja, milyen fontos lenne, hogy az emberei jóllétét helyezze előtérbe. Sok könyv szól erről, és számtalan cikk is foglalkozik vele a Harvard Business Review hasábjain. Annyit írunk róla, mintha újdonság lenne. A gyakorlatban azonban legyen szó kicsi vagy nagy cégről, magánvállalatról vagy tőzsdén jegyzett részvénytársaságról, szinte lehetetlen megvalósítani mindazt, amiről a könyvekben olvashatunk. Nagy a Wall Street és az igazgatótanács nyomása, a versenytársak fenyegetése. Egy kisvállalkozás számára pedig már az is kihívás, hogy annyi ügyfelet szerezzen, amennyi az üzlet fenntartásához elég. Ráadásul ez drága dolog, nehezen mérhető, és sokszor erőtlennek, férfiatlannak tűnik, a befektetések megtérülését pedig szinte lehetetlen lesz bizonyítani… legalábbis rövid távon. Ha egy cég éves szinten akar eredményeket felmutatni, vagy egyszerűen csak próbál fennmaradni a víz felszínén, az emberek előtérbe helyezése érthető módon nem lesz opció. Túl sok a külső fenyegetés, semhogy az emberek közérzete miatt aggódjanak.

Akármilyen szépen hangzik is, hogy építsünk fel a Barry-Wehmillerhez hasonló céget, a valóságban nem nagyon történik meg. Az ilyen vállalatok híján viszont nehezebb olyan munkát találnunk, ahol igazán törődnek azzal, hogyan érezzük magunkat. Mi értelme billegetni a csónakot, felesleges kockázatot vállalni? Túlságosan nagy az esély, hogy még rosszabb helyzetbe kerülünk, vagy ugyanabból a rosszból még többet kapunk – akkor meg minek változtassunk? Ám a döntéseinknek mindig áruk van.

Azért, hogy eltarthassuk a gyerekeinket, kijöjjünk a fizetésünkből, vagy bizonyos életszínvonalon éljünk, néha a munka örömével, a boldogságunkkal és elégedettségünkkel kell fizetnünk. Ez a realitás, amit sokan elfogadunk. Meggyőzzük magunkat, hogy a kinti, ismeretlen világ mindig veszélyes (és az is). Legalább itt bent él a remény arra, hogy biztonságban vagyunk. No, igen, a remény.

Ezzel a valósággal többet kockáztatunk, mint gondolnánk. Az ár, amit a stabilitás illúziójáért fizetünk, nem csak a boldogságunk – annál sokkal több: az egészségünk –, élet vagy halál forog kockán.

Először is, a biztonság érzete, amelyben esetleg részünk van, csupán öncsalás. Az, hogy sok vállalat milyen könnyen elbocsátja az embereit, nehogy az éves költségek meghaladják az előrejelzéseket, azt mutatja, hogy már nem vagyunk olyan biztonságban, mint hajdan – legalábbis sokkal kevésbé, mint hinnénk. Ha az érdemeinken múlna az állásunk, azt mondhatnánk, hogy dolgozzunk jól, és nem lesz mitől tartanunk. Az esetek többségében azonban nem így van; lehetséges, de ne erre építsünk. Többnyire, és főként a nagy cégek esetén, egyszerű számtanról van szó. Előfordul, hogy a foglalkoztatásunk költsége az egyenlet rossz oldalára esik, sok cégnél pedig évente felülvizsgálják ezt az egyenletet, tehát minden évben kockázatnak vagyunk kitéve.

A biztos állás mítosza azonban talán még a legkisebb probléma. A Canberrai Egyetem szociológusainak 2011-ben megjelent tanulmányából kiderül,9 hogy ha utáljuk a munkánkat, az éppolyan rossz – sőt néha még rosszabb – hatással van az egészségünkre, mint ha egyáltalán nem lenne munkánk. Azoknak az embereknek, akik nem érezték jól magukat a munkahelyükön, esetenként magasabb volt a depresszió- és szorongásszintjük, mint a munkanélkülieké.

A munkahelyi stressz és szorongás nem annyira a végzett munkához köthető, mint a gyenge vezetéshez. Ha tudjuk, hogy munkahelyünkön vannak olyanok, akiket érdekel a hogylétünk, az csökkenti a stressz szintjét. Ha viszont azt látjuk, hogy mindenki csak magával törődik, a cég vezetését pedig jobban érdeklik a számokban mérhető eredmények, mint az emberek, akkor stresszesek leszünk és szorongani kezdünk. Ez a fő oka annak, hogy munkahelyet szeretnénk váltani; nem tudunk lojálisak lenni az olyan vezetőkhöz, akik nem ajándékoznak meg bennünket az odatartozás érzésével, és a pénzen és juttatásokon kívül nem adnak okot arra, hogy maradjunk.

Ugyanebben az évben a University College London (UCL) kutatói egy másik tanulmányban azt mutatták ki,10 hogy azokat, akiknek a munkáját és erőfeszítését nem értékelik, nagyobb eséllyel fenyegeti a szívbetegség. Ennek feltételezett oka „főként az az érzés, hogy ellenőriznek [vagy annak hiánya] – állítja Daryl O’Connor, a Leedsi Egyetem egészségpszichológia-professzora. – Ha úgy érezzük, hogy a befektetett energiánkat nem értékelik, az növeli a stresszt, és ennélfogva a szívproblémák kockázatát.”11 Ez pedig az üzletnek is rosszat tesz.

....................

A nyomor szereti a társaságot, de a nyomorúságot kedvelő társaságok szenvednek a leginkább.

....................

A Gallup közvélemény- és piackutató cég egy 2013-as, „Az amerikai munkahelyek állapota” című felmérése szerint, ha úgy érezzük, a főnökünk nem vesz rólunk tudomást, 40%-unk onnantól nem végzi rendesen a munkáját.12Ha a főnök rendszeresen kritizál, 22%-unk kezdi hanyagolni a munkát. Ez azt jelenti, hogy még a gyakori bíráló megjegyzések mellett is jobban végezzük a munkánkat, mert így legalább érezzük, hogy tudomást vesznek a létezésünkről. Ha pedig a felettesünk akár csak egyetlen erősségünket is elismeri, és megjutalmaz érte, mindössze 1%-unk szabotálja a feladatait. Mivel az, aki rosszul érzi magát a munkahelyén, mindent megtesz – aktívan vagy passzívan – azért, hogy másoknak is elrontsa a kedvét, valóságos csoda, hogy manapság egyáltalán dolgozik még valaki. Tehát a nyomor szereti a társaságot, de ebben az esetben azok a társaságok szenvednek a leginkább, amelyek kedvelik a nyomorúságot.

A Whitehall-tanulmányok13

Az ösztönünk azt súgja, hogy minél feljebb kerülünk a céges ranglétrán, annál több stressz ér bennünket, és annál törékenyebb a biztonságunk. Gondoljunk csak a mindig feszült és rohanó felső vezető sztereotipikus alakjára, aki a részvényesek, az alkalmazottak és a nagyobb ügyfelek állandó nyomásával szembesül. Alig lepődünk meg, ha valamelyikük hirtelen szívrohamban meghal, még mielőtt betöltené az ötvenet. Külön nevet is kapott a szindróma: menedzserbetegségnek hívják.14 Szóval talán nem is olyan rossz középvezetőként, vagy akár az adminisztrációban, dolgozgatni. Legalább az egészségünk nem megy rá – legalábbis azt hisszük.

Évtizedekkel ezelőtt brit tudósok tanulmányozni kezdték a kapcsolatot a céges hierarchiában elfoglalt hely és a stressz között, feltehetőleg azért, hogy a felső vezetők tisztába jöjjenek vele, mekkora vámot szed a stressz az egészségükön és az életükön. A Whitehall-tanulmányok néven ismert írások alaposak voltak, az eredményük pedig megdöbbentő. Kiderült belőlük, hogy a stresszes állapotot nem a több nyomás és felelősség okozza, amit a magasabb beosztással azonosítunk.15 Nem az elvégzendő feladatok miatt vagyunk stresszesek, hanem attól, hogy mennyire lehetünk a munkahelyünkön a magunk urai. Önmagukban nem a munkával járó kihívások a stressz okozói, hanem az aránytalanság a befektetett energia és a kapott elismerés között. Röviden: minél kevesebb az önállóságunk, annál több a stressz.

A Whitehall-tanulmányok azért nagy hatásúak, mert a tudósok állami alkalmazottakat tanulmányoztak, akiknek egyforma egészségügyi juttatások járnak. Így figyelembe tudták venni az egészségügyi biztosításcsomagok eltérésein alapuló különbségeket, amit nem tehettek volna meg, ha egy nagy amerikai részvénytársaságot vizsgálnak. Habár az USA-beli tanulmányok is hasonló eredményeket mutatnak.

2012-ben a harvardi és stanfordi tudósok hasonló kísérletet végeztek,16 amelyben a Harvard Egyetemen a felsővezető-képzésben részt vevők stressz-szintjét vizsgálták. A kísérletben a kortizolszintet figyelték meg: ez az a hormon, amelyet a testünk stresszhelyzetben termel. Az eredményt aztán összehasonlították olyan alkalmazottak kortizolszintjével, akik nem jutottak a ranglétra tetejére. A tanulmány azt mutatta ki, hogy a vezetők összességében kevésbé stresszesek, mint azok, akik nekik dolgoznak.

„Más szóval lehetséges, hogy ha úgy érezzük, a magunk urai lehetünk, az bőven kárpótol a magasabb beosztással járó nagyobb felelősség okozta stresszért” – magyarázza Max McClure az eredményt.17

A Whitehall-tanulmányok eredménye még drámaibb, ha a munkahelyi stressz és az egészség kapcsolatát nézzük. Minél alacsonyabban áll valaki a vállalati ranglétrán, annál nagyobb az esélye a stressz okozta megbetegedésekre, nem pedig fordítva. Másképp fogalmazva, a látszólag állandóan ideges felső vezetők valójában hosszabb és egészségesebb életet élnek, mint a nekik dolgozó alkalmazottak és középvezetők. „Minél feljebb helyezkedik el az ember a céges hierarchiában, várhatóan annál magasabb életkort ér meg, ellentétben azokkal, akik alacsonyabb szinten vannak”