Adam Grant

Gondold újra!

részlet

Adam Grant: Think Again – The Power of Knowing What You Don’t Know

THINK AGAIN by Adam Grant © 2021
Fordította: © Dankó Zsolt, 2021

Szerkesztette: Sebes Katalin
Borítókoncepció: Joanna Grant
Borítóterv: Pete Garceau
A borítóadaptációt készítette: Lobotworks

HVG Könyvek
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka

ISBN 978 963 565 143 6

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.
Budapest, 2021
Felelős kiadó: Szauer Péter
www.hvgkonyvek.hu

Elektronikus változat: Ambrose Montanus

Legrégibb barátaimnak, mert bizonyos dolgokat az ember nem gondol újra: Kaannak, Jeremynek és Billnek

Előszó

A rázós repülőút végeztével tizenöt férfi ereszkedett alá a montanai égboltról. Nem közönséges ejtőernyősök voltak, hanem „füstugrók”. Az elit tűzoltóegység tagjait ejtőernyővel dobták le, hogy elfojtsák az erdőtüzet, amelyet az előző napon villámcsapás okozott. Percek múlva már az életükért futottak versenyt.

A tűzoltók 1949 augusztusában egy késő délutánon, perzselő hőségben értek földet a Mann Gulch-szurdok partjának közelében. Jól látszott, milyen vadul tombol a tűz a szakadékban. Elindultak lefelé a hegyoldalban, a Missouri folyó irányába. Azt tervezték, hogy körbeássák, úgy fékezik meg a futótüzet, és arrafelé terelik, ahol kevés az éghető anyag.

Mintegy 400 métert tehettek meg, amikor Wagner Dodge, a csapat vezetője látta, ahogy a tűz átcsap a szurdokvölgyön, és egyenesen feléjük tart. A lángok a tízméteres magasságot is megközelítették. A tűz sebesen terjedt, percenként több mint két focipályányi távolságot is megtett.

17:45-re világos lett, hogy a tűz megfékezése immár szóba sem jöhet. Dodge felismerte, hogy menekülőre kell fogniuk, ezért azonnal visszafordította a csapatát. Rendkívül meredek emelkedőn kellett felfelé szaladniuk, térdig érő fűben, sziklás terepen. A következő nyolc percben közel 500 métert tettek meg, már csaknem 200 méterre megközelítették a hegygerincet.

A biztonságos menedék már-már elérhetőnek látszott, de mivel a tűz egyre csak közeledett, Dodge olyasmit tett, amivel összezavarta az embereit. Ahelyett, hogy továbbra is a lángok elől menekült volna, megállt és lehajolt. Gyufát vett elő, majd egymás után gyújtotta meg és hajította őket a fűbe. „Azt hittük, becsavarodott – emlékezett vissza később az egyik társa. – A tűz már csaknem utolért minket, mi a francot csinál a főnök, előttünk is gyújt egyet?” Ez a szemét Dodge elevenen akar elégetni bennünket – ez járt a fejében. Nem meglepő, hogy a csapat többi tagja nem követte, amikor a frissen gyújtott tűz felé integetve hívogatta őket.

Nem esett le nekik, hogy Dodge egy túlélési stratégiát követ: éppen a menekülésük érdekében gyújtotta a tüzet. A fű felégetésével az éghető anyagtól tisztította meg maga előtt a terepet. Majd miután kulacsából bevizezte a zsebkendőjét, és eltakarta vele a száját, 15 percre lehasalt a felperzselt területre. Hiába tombolt közvetlenül fölötte a tűz, a talaj közelében elég oxigénje maradt a túléléshez.

Tragikus módon tizenkét tűzoltó veszett oda az erdőtűzben. Az egyik áldozat megolvadt zsebóráját később megtalálták – 17:56-ot mutatott.

Miért csak három ejtőernyős tűzoltó élte túl az esetet? A fizikai erőnlét szerepet játszhatott benne; a két másik tűzoltó gyorsabbnak bizonyult a tűznél, és még időben sikerült felérniük a hegygerincre. Dodge azonban annak köszönhette az életét, hogy tiszta fejjel tudott gondolkodni.

Amikor arról elmélkedünk, hogy mi kell a mentális erőnléthez, először rendszerint az intelligencia jut az eszünkbe. Minél okosabbak vagyunk,1 annál összetettebb problémákat tudunk megoldani – és annál gyorsabban.2 Az intelligenciára hagyományosan a gondolkodásra és a tanulásra irányuló képességként tekintünk.3 Zűrzavaros világunkban ugyanakkor létezik a kognitív készségeknek egy olyan csoportja is, amely talán még ennél is fontosabb: az újragondolás és a tudatos felejtés képessége.

Képzeljük el, hogy éppen most értünk egy feleletválasztós teszt végére, és elkezdjük megkérdőjelezni az egyik kérdésre adott válaszunkat! Van még egy kis időnk – ragaszkodjunk az ösztönös választásunkhoz, vagy változtassunk rajta?

A diákok körülbelül háromnegyedének meggyőződése, hogy rontanának az eredményükön, ha felülvizsgálnák egy korábbi válaszukat. „Legyenek körültekintők – figyelmeztette egyszer a diákokat a nagy tesztkészítő Kaplan vállalat –, ha úgy döntenek, hogy megváltoztatják valamelyik válaszukat! A tapasztalatok szerint sok diák ilyenkor végül a rossz válasz mellett dönt.”4

Minden tiszteletem a tapasztalatokból levonható tanulságoké, de a magam részéről én inkább a precíz bizonyítékokat részesítem előnyben. Három pszichológus 33 kutatás átfogó vizsgálata során arra a következtetésre jutott, hogy a válaszok felülvizsgálatának többsége rosszról jóra történt.5 Ezt a jelenséget az első megérzés tévedéseként ismerjük. A szemléltetéséhez a pszichológusok Illinois államban 1500 diák vizsgájának javításnyomait vették számba.6 A diákoknak csupán a negyede javított jóról rosszra, a fele viszont rosszról jóra. Évről évre ezt látom a saját osztályomban is: diákjaim záróvizsgáinak tesztjein meglepően kevés nyoma marad a változtatásnak, de azok, akik képesek elszakadni az először bejelölt válaszoktól, végül javítanak az eredményeiken.7

Persze az is könnyen lehet, hogy a másodszorra megadott válaszok nem eredendően jobbak; csak azért azok, mert a diákok általában olyan nehezen módosítanak, hogy csak akkor teszik, ha elég biztosak a dolgukban. Újabb kutatások azonban más magyarázattal szolgálnak: nem annyira a változtatás javít az eredményen, mint maga a mérlegelés, hogy egyáltalán szükség van-e rá.8

Nemcsak attól ódzkodunk, hogy átgondoljuk a válaszainkat, hanem az újra átgondolásnak már a puszta gondolatától is. Vegyük például azt a kísérletet, amelyben véletlenszerűen kiválasztott több száz egyetemistát világosítottak fel arról, hogy az első megérzésünk tévesnek bizonyulhat. Az előadó ismertette velük, milyen fontos lehet, hogy időnként változtassunk a gondolkodásmódunkon, és elmondta, hogy ennek mikor van különösen értelme.9 A következő két vizsgájukon a diákok mégsem mutattak nagyobb hajlandóságot válaszaik felülvizsgálatára.

A probléma részben a kognitív restséggel magyarázható. Egyes pszichológusok rámutatnak mentális „fösvénységünkre”:10 arra, hogy gyakran könnyebb a régi nézeteinkhez ragaszkodnunk, mint megbirkóznunk az újakkal járó nehézségekkel. Ám nyomósabb oka van, hogy vonakodunk újragondolni a dolgokat. Ha megkérdőjelezzük önmagunkat, attól kiszámíthatatlanabbnak érezzük a világot. Ilyenkor be kell ismernünk, hogy a tények megváltozhatnak, és ami egykor helyes volt, ma már esetleg helytelen. Azoknak a dolgoknak az újragondolása, amelyekben mélyen hiszünk, fenyegetheti identitásunkat, ráadásul olyan érzésünk támadhat, mintha elveszítenénk önmagunk egy részét.

Korábbi nézeteink felülvizsgálata életünk nem minden területén esik nehezünkre. A tárgyi javainkat például nagy odaadással cserélgetjük. Ruhatárunkat felfrissítjük, amikor egyes darabok kimennek a divatból, konyhánkat pedig felújítjuk, ha többé nem tartjuk elég korszerűnek. Ha viszont ismereteinkről és véleményünkről van szó, jellemzően nem engedünk a negyvennyolcból. A pszichológusok ezt leragadásnak és befagyasztásnak hívják.11 Jobban szeretjük a meggyőződés kényelmét a bizonytalanság kényelmetlenségénél, ha rajtunk múlna, a csontjaink előbb porladnának el, mint a meggyőződéseink. Kinevetjük azokat, akik még mindig Windows 95-öt használnak, de mi magunk ragaszkodunk az 1995-ben kialakított véleményünkhöz. Szívesen hallgatjuk azokat a nézeteket, amelyektől jól érezzük magunkat, nem úgy, mint azokat, amelyek keményebben elgondolkodtatnak bennünket.

Bizonyára hallottuk már, hogy ha forró vízzel teli edénybe bedobunk egy békát, az azon nyomban kiugrik belőle, de ha langyos vízbe tesszük, és fokozatosan növeljük a víz hőmérsékletét, elpusztul. A békából hiányzik a helyzet átértékelésének képessége, és nem észleli a veszélyt, csak amikor már késő.

Nemrégiben végeztem egy kis kutatást ez ügyben, és rájöttem, hogy van némi bökkenő a történetben: egész egyszerűen nem igaz. Miután bedobjuk a békát a forró vizes edénybe, csúnyán megég szegény, és vagy sikerül kimenekülnie, vagy sem. Valójában jobban jár a lassan felforrósodó vízzel: amint kellemetlen számára a víz hőmérséklete, fogja magát, és kiugrik az edényből.12

Nem a békák képtelenek a helyzet átértékelésére, hanem mi magunk. Ha halljuk a történetet, és elfogadjuk igaznak, ritkán fárasztjuk magunkat azzal, hogy kétségbe vonjuk.

Ahogy a futótűz vészesen közeledett feléjük, az ejtőernyős tűzoltóknak döntést kellett hozniuk. Egy ideális világban elég idejük lett volna, hogy félreálljanak és elemezzék a helyzetet, értékeljék a választási lehetőségeket. Amikor azonban a tűz alig 100 méterre tombolt mögöttük, már esélyük sem volt, hogy megálljanak és elgondolkodjanak. „Ha ekkora a tűz, nincs idő és nincs fa, amelynek árnyékában a főnök és csapata leülhetne, hogy platóni párbeszédet folytasson a küszöbönálló katasztrófáról – írta Norman Maclean tudós, egykori tűzoltó Young Men and Fire (Fiatal férfiak és a tűz) című díjnyertes könyvében, amelyben a katasztrófa krónikáját örökítette meg. – Ha a Mann Gulch-i erdőtűznél Szókratész lett volna a tűzoltócsapat vezetője, ücsörgés és tanakodás közben embereivel együtt mind szénné égnek.”13

Dodge nem a hosszas fontolgatásnak köszönheti, hogy életben maradt. Azért úszta meg, mert képes volt gyorsan átgondolni a helyzetet. Tizenkét társa nagy árat fizetett azért, mert értelmetlennek találták Dodge viselkedését. Képtelenek voltak időben átértékelni feltételezéseiket.

Akut stresszhelyzetben az emberek jellemzően az automatikus, jól begyakorolt reakcióikhoz folyamodnak.14 Evolúciós szempontból ez elősegíti az alkalmazkodást – mindaddig, amíg ugyanolyan környezetbe kerülünk, ahol ezek a reakciók szükségesek. Ejtőernyős tűzoltóként a jól begyakorolt válasz az, hogy eloltjuk a tüzet, nem pedig újabbat gyújtunk. Amikor az életünkért futunk, a jól begyakorolt reakció az, hogy elfutunk a tűz elől, nem pedig felé rohanunk. Normál körülmények között ezek az ösztönök megmenthetik az életünket. Dodge viszont azért élte túl a Mann Gulch-i erdőtüzet, mert gyorsan felülbírálta mindkét reakciót.

Dodge-ot senki nem tanította meg, hogy tüzet gyújtson a meneküléshez. Korábban semmi ilyesmiről nem hallott – teljes mértékben improvizált. Később a másik két túlélő eskü alatt vallotta, hogy hasonló sem szerepelt a képzési anyagukban. Szakemberek sokasága, akik pályafutásukat az erdőtüzek tanulmányozásának szentelték, sem ismerte fel, hogy ilyenkor életben lehet maradni, ha lyukat égetnek a lángok útjába.

Amikor Dodge megmeneküléséről mesélek másoknak, általában csodálkoznak azon, hogy a nyomás alatt micsoda találékonyságról tett tanúbizonyságot. Zseniális volt! Elképedésük azonban gyors csüggedésbe csap át, amikor arra jutnak, hogy az efféle nagy felismerések nem a közönséges halandókkal szoktak megesni. „Rajtam már a negyedikes matekházi is kifogott.” Pedig a helyzet átgondolásához legtöbbször nem kell semmilyen különleges készség vagy éles ész.

Pillanatokkal korábban az ejtőernyős tűzoltók egy másik lehetőséget is elmulasztottak helyzetük átértékelésére – pedig annyira kézenfekvő volt. Mielőtt Dodge gyufákat dobált volna a fűbe, kiadta csapatának a parancsot, hogy hagyják hátra nehéz felszerelésüket. Addigra már nyolc perce rohantak felfelé a hegyoldalban fejszéket, fűrészeket, lapátokat és tízkilós hátizsákokat cipelve magukkal.

Amikor az életben maradásunkért futunk, kézenfekvőnek tűnhet, hogy először is eldobjunk mindent, ami lassíthatja a mozgásunkat. A tűzoltók számára viszont az eszközeik nélkülözhetetlenek a munkához. Képzésük és feladatuk ellátása során mélyen beléjük ivódott, hogy magukkal kell vinniük és óvniuk kell a felszerelésüket. A legtöbb ejtőernyős tűzoltó csak akkor tette le az eszközöket, amikor Dodge erre parancsot adott, de még ezután is volt, aki olyan erősen kapaszkodott a lapátjába, hogy a társának kellett kicsavarnia a kezéből. Vajon, ha hamarabb megszabadulnak a szerszámoktól, megmenekülhettek volna mindannyian?

Ezt már sosem tudhatjuk meg biztosan, a Mann Gulch-i erdőtűz azonban nem elszigetelt eset volt. Csak 1990 és 1995 között 23 olyan, a hegyoldalban felfelé futó tűzoltó vesztette életét erdőtüzekben, akik talán megmenekülhettek volna, ha megszabadulnak nehéz felszerelésüktől.15 1994-ben a Colorado állambeli Storm King-hegység egyik szurdokában a nagy szélben a tűz robbanásszerű gyorsasággal terjedt.16 A sziklás talajon felfelé futva 14 ejtőernyős és földi mentő tűzoltó – négy nő és tíz férfi – vesztette életét, pedig a biztonságos menedék már alig 60 méterre volt tőlük.

Az eset körülményeinek kivizsgálásakor a szakértők arra jutottak, hogy eszközök és hátizsákok nélkül a csapat 15-20 százalékkal gyorsabban haladhatott volna.17 „Többségük túlélhette volna, ha felszerelését hátrahagyva csak a biztonságával törődik” – írta az egyik szakértő.18 Ha „eldobják hátizsákjukat és eszközeiket – értett egyet az Egyesült Államok Erdészeti Szolgálata (U. S. Forest Service) is –, a tűzoltók hamarabb értek volna fel a hegygerincre, mint a tűz”.19

Okkal feltételezhetjük, hogy a csapat tagjai eleinte robotpilóta-üzemmódban cselekedtek; nem tudatosult bennük, hogy még mindig cipelik a hátizsákot és a felszerelést. „Vagy 300 métert is megtettem felfelé a hegyen – tanúskodott az egyik coloradói túlélő –, amikor észrevettem, hogy még mindig a vállamon a láncfűrész!” Még azután is vesztegette az értékes időt, hogy bölcsen eldöntötte, megszabadul a 11 kilónál is nehezebb eszköztől: „Irracionális módon keresni kezdtem egy olyan helyet, ahol nem válik a lángok martalékává… Emlékszem, mi járt a fejemben: »Nem hiszem el, hogy tényleg lerakom a fűrészemet.«” Az egyik áldozatra úgy találtak rá, hogy rajta volt a hátizsák, és még mindig a láncfűrész fogantyúját markolta. Miért ragaszkodik annyi tűzoltó a felszereléséhez olyankor is, amikor megmenthetné az életét, ha megszabadul tőle?

Ahhoz, hogy a tűzoltók eldobják az eszközeiket, nem csak az kellene, hogy szakítsanak a szokásokkal, és ne hallgassanak az ösztöneikre. Ha megválnak a felszerelésüktől, az a kudarc elismerését és identitásuk egy részének elvesztését is jelenti. Újra kell gondolniuk munkájuk célját – és az életben betöltött szerepüket. „Nem a testükkel és a puszta kezükkel küzdenek a lángok ellen, hanem olyan eszközökkel, amelyek közül több a tűzoltók védjegyévé vált – magyarázza Karl Weick szervezetpszichológus. – Eleve ezek miatt vetik be őket. Egzisztenciális válsághoz vezet, ha eldobják szerszámaikat. A felszerelésem nélkül ki vagyok én?”20

Az erdőtüzek viszonylag ritkák. Életünk nagy része nem függ a másodperc törtrésze alatt meghozott döntésektől, amelyek rákényszerítenek bennünket, hogy eszközeinket mint veszélyforrást és a tüzet mint menekülési útvonalat értelmezzük újra. A feltevéseink átértékelésével kapcsolatos kihívás mégis meglepően általános – talán mindenkire jellemző.

Mindannyian követünk el olyasfajta hibákat, mint a tűzoltók, csak a következmények kevésbé végzetesek. Olyannyira, hogy gyakran észre sem vesszük őket. Gondolkodásmódunk olyan szokásokká csontosodhat, amelyek legyűrnek bennünket, mi pedig nem kérdőjelezzük meg őket, csak amikor már késő. Arra számítunk, hogy a nyikorgó fékek a kocsinkban továbbra is működnek, amíg az autópályán egyszer csak fel nem mondják a szolgálatot. Hiszünk a részvénypiac további szárnyalásában, pedig az elemzők figyelmeztetnek egy közelgő ingatlanbuborék veszélyére. Feltételezzük, hogy házasságunkkal nincs semmi baj, noha házastársunk érzelmileg egyre távolabb kerül tőlünk. Állásunkat még akkor sem érezzük veszélyben, amikor néhány kollégánkat már elbocsátották.

Ez a könyv a dolgok átgondolásának jelentőségét járja körül. Arról szól, milyen fontos, hogy szert tegyünk arra a mentális rugalmasságra, amelynek Wagner Dodge az életét köszönhette. Arról is szól, amiben ő kudarcot vallott: hogy hogyan sikerülhet másokat is ugyanilyen gyors észjárásra ösztönöznünk.

Lehet, hogy nem hordunk magunkkal fejszét vagy lapátot, de rendelkezünk egy olyan kognitív eszköztárral, amelyet rendszeresen használunk. Ez állhat ismeretekből, feltételezésekből vagy véleményekből. Némelyik közülük nemcsak a munkánkhoz, hanem az éntudatunkhoz is hozzátartozik.

Vegyük azt a diákcsoportot, amelyik létrehozta a „Harvard első online közösségi hálózatát”! Mielőtt bekerültek volna az egyetemre, egy virtuális csoportban („e-csoport”) már kapcsolatban álltak az első évfolyam több mint egynyolcad részével.21 Amikor azonban megérkeztek Cambridge-be, kiléptek a hálózatból, és megszüntették. Öt évvel később ugyanazon a campuson Mark Zuckerberg elindította a Facebookot.

E.1. Ezekbe az eszközökbe kapaszkodunk

Azok a diákok, akik az eredeti e-csoportot létrehozták, időről időre némi fájdalommal gondolnak vissza rá. Tudom, mert én is az alapítók közé tartoztam.

Tisztázzunk valamit: soha elképzelni sem tudtam volna mindazt, ami a Facebookból lett. Ha azonban visszatekintek, a barátaimmal többször is elszalasztottuk az esélyt, hogy átgondoljuk a platformunkban rejlő lehetőségeket. Az első elképzelésünk az volt, hogy az e-csoporttal új barátokat szerezzünk; azt nem mérlegeltük, hogy ez érdekli-e majd a másutt tanuló diákokat vagy bárkit az iskolán kívül. Jól bejáratott szokás szerint az online eszközöket arra használtuk, hogy kapcsolatot teremtsünk azokkal, akik nincsenek a közelünkben; most, hogy már egy campuson, egymástól karnyújtásnyira éltünk, úgy gondoltuk, az e-csoportra nincs többé szükségünk. Bár az egyik alapítótársunk informatikát tanult, egy másik korai tag pedig már létrehozott egy sikeres technológiai startupot, abból a téves feltevésből indultunk ki, hogy az online közösségi hálózat egy múló hobbi, nem pedig a jövő internetének egy őrülten sikeres tényezője. Mivel nem tudtam programozni, nem voltak meg az eszközeim, hogy valami kifinomultabbat hozzak létre. A cégalapítás különben sem illett a személyiségemhez: elsőéves egyetemistának láttam magam, nem pedig kezdő vállalkozónak.

Azóta a dolgok átértékelése az önmagamról alkotott kép központi elemévé vált. Pszichológus vagyok, de nem vagyok Freud rajongója, nincsen kanapé az irodámban, és nem foglalkozom terápiával. A Pennsylvaniai Egyetem Wharton Üzleti Karának szervezetpszichológusaként az elmúlt 15 évet kutatással és a tényalapú menedzsment (Evidence Based Management, EBM) oktatásával töltöttem. Adatokkal és ötletekkel foglalkozó vállalkozóként olyan szervezetek keresnek meg, mint a Google, a Pixar, az NBA és a Gates Alapítvány, hogy segítsek felülvizsgálni a minél tartalmasabb feladatkörök tervezésére, minél kreatívabb csapatok kialakítására és minél együttműködőbb szervezeti kultúra megteremtésére irányuló folyamataikat. Az én feladatom, hogy gondoljam újra azt, ahogyan dolgozunk, ahogyan irányítunk, ahogyan élünk – és hogy másokat is képessé tegyek erre.

Elképzelni sem tudok ennél időszerűbb feladatot. A koronavírus-világjárvány kialakulásakor a világ sok vezetője lassan értékelte át feltételezéseit – először azt, hogy a vírus az ő országát nem fogja érinteni, majd azt, hogy nem lesz halálosabb az influenzánál, végül pedig azt, hogy csak azok fertőzhetnek meg másokat, akik tüneteket mutatnak. Mindennek emberéletben mért veszteségét azóta sem tudtuk összesíteni.

A tavalyi évben mindannyiunknak próbára kellett tennünk mentális rugalmasságunkat. Arra kényszerültünk, hogy régóta magától értetődőnek tartott feltételezéseket kérdőjelezzünk meg: hogy biztonságos dolog kórházba menni, étteremben enni, megölelni a szüleinket és nagyszüleinket. Hogy mindig lesznek a tévében élő sportközvetítések, hogy legtöbbünknek soha nem kell otthonról, távmunkában dolgoznunk vagy otthon tanítanunk a gyerekeinket. Hogy akkor szerezhetünk be WC-papírt és kézfertőtlenítőt, amikor szükségünk van rájuk.

A világjárvány közepette a sorozatos rendőri brutalitás miatt sok ember átértékelte a faji megkülönböztetésről vallott nézeteit és az ellene vívott harcban vállalt szerepét. Három fekete állampolgár – George Floyd, Breonna Taylor és Ahmaud Arbery – értelmetlen halála fehérek millióinak nyitotta fel a szemét: ahogy a szexizmus sem csupán a nőkre tartozó ügy, úgy a rasszizmus sem csupán a színesbőrűek problémája. Ahogy a tiltakozás hullámai – politikai pártállástól függetlenül – végigsöpörtek az országon, a Black Lives Matter mozgalom támogatottsága két hét leforgása alatt közel annyival nőtt, mint az azt megelőző két évben.22 Sokan, akik korábban nem voltak hajlandók vagy nem akartak tudomást venni róla, most felismerték az Amerikát még mindig átható rendszerszerű rasszizmus kegyetlen valóságát. Azok közül, akik régóta hallgattak, sokan ráébredtek arra, hogy erkölcsi kötelességük antirasszistának lenni, és fellépni az előítéletek ellen.

E közös tapasztalataink ellenére egyre megosztóbb napokat élünk. Barátságok szakadhatnak meg a himnusz alatt való letérdelés puszta említésére, és házasságok futhatnak zátonyra amiatt, hogy valaki hová húzza az ikszet a szavazólapon. Megkövesedett ideológiák tépik darabokra az amerikai kultúrát. Még nagyszerű vezérlő dokumentumunk, az Egyesült Államok alkotmánya is megengedi a módosításokat. Mi volna, ha mi is gyorsabban módosítanánk saját mentális alkotmányunkat?

Könyvemmel arra törekedtem, hogy feltárjam az újragondolás folyamatának mikéntjét. Rátaláltam a legmeggyőzőbb bizonyítékokra, és felkutattam néhányat a világ legtehetségesebb újragondolói közül. Az Első rész a saját elménk megnyitásával foglalkozik. Megnézzük, hogy egy gondosan előre tervező vállalkozó miért esett a múlt csapdájába; hogy valakinek, aki nem sok eséllyel pályázott közalkalmazotti állásra, miért jelentett előnyt az imposztorszindróma; hogy egy Nobel-díjas tudós miért leli örömét a tévedésben; hogy a világ legjobb előrejelzői hogyan vizsgálják felül a nézeteiket, valamint hogy egy Oscar-díjas filmrendezőnek milyen termékeny csatákat kell megvívnia.

A Második részben megvizsgáljuk, hogyan ösztönözhetünk másokat a dolgok átértékelésére. Megtudhatjuk, hogy egy nemzetközi vitabajnok hogyan nyer vitákat; egy fekete zenész miként győzi meg a fehér felsőbbrendűség híveit arról, hogy ne gyűlölködjenek tovább; egy sajátos odafigyelési technika hogyan segített egy orvosnak, hogy nyitottá tegye a szülőket a védőoltásokra; és egy törvényhozó hogyan vett rá egy ugandai hadurat, hogy csatlakozzon a béketárgyalásokhoz. Az is kiderül, hogy az esetleges Yankees-drukker olvasóimat sikerül-e meggyőznöm arról, hogy a jövőben a Red Soxnak szurkoljanak.

A Harmadik részben arról esik szó, hogyan hozhatunk létre közösségeket az élethosszig tartó tanulásra. A társadalmi élet területén egy nehéz kérdések megvitatására szakosodott kutatóközpont fényt derít arra, miként javíthatunk a kommunikációnkon olyan megosztó témákban, mint az abortusz és a klímaváltozás. Megtudhatjuk, hogy az iskolákban a pedagógusok hogyan tanítják a gyerekeket a dolgok átértékelésére, amikor a tantermekre múzeumként tekintenek, a projektekhez ácsként közelítenek, a régi, hagyományos tankönyveket pedig újraírják. Az első spanyol ajkú amerikai űrhajósnő példáján, aki a Columbia űrrepülőgép megsemmisülése után, a balesetek megelőzése érdekében átvette a NASA irányítását, megmutatjuk, hogyan alakítható ki a munkahelyeken a tanulás kultúrája. Végül pedig azon elmélkedem, milyen fontos, hogy még a legalaposabban kidolgozott terveinket is újra átgondoljuk.

A leckéért a tűzoltóknak nagy árat kellett fizetniük. Wagner Dodge-nak a pillanat hevében hozott ösztönös döntései – hogy megszabadult a nehéz felszereléstől, és a maga gyújtotta tüzet használta fedezékül – életmentőnek bizonyultak. Ötletességére azonban még csak szükség sem lett volna, hacsak azért nem, hogy elősegítse egy mélyebben gyökerező, rendszerszintű kudarc átértékelését. A Mann Gulch-i erdőtűz legnagyobb tragédiája ugyanis az, hogy a tucatnyi ejtőernyős tűzoltó egy olyan tűz elleni küzdelemben vesztette életét, amelyet nem is kellett volna legyőzniük.

A tudósok már az 1880-as években felhívták a figyelmet, hogy milyen fontos szerepet játszanak az erdőtüzek az erdők életciklusában.23 A tüzek eltávolítják az elhalt anyagot, tápanyagokat juttatnak a talajba, utat engednek a napfénynek. Ha elfojtjuk őket, az erdők túl sűrűek maradnak. Az aljnövényzet, a száraz levelek és gallyak felhalmozódása még vadabb erdőtüzek táplálójává válhat.

Az Egyesült Államok Erdészeti Szolgálata azonban csak 1978-ban változtatta meg eljárásrendjét, amely szerint minden észlelt tüzet másnap 10 óráig el kell oltani. A Mann Gulch-i erdőtűz olyan távoli területen tört ki, ahol nem veszélyeztetett emberéleteket. Az ejtőernyős tűzoltókat mégis riasztották, mert közösségükben, szervezetükben vagy szakmájukban senki sem kérdőjelezte meg azt az alapfeltevést, hogy az erdőtüzek elharapózásának elejét kell venni.

Ez a könyv arra invitál, hogy engedjük el azokat az ismereteket és nézeteket, amelyek már nem tesznek jó szolgálatot nekünk, hogy az énképünket inkább a rugalmassághoz, és ne a következetességhez horgonyozzuk le. Ha elsajátítjuk az átértékelés művészetét, úgy vélem, nagyobb eséllyel érhetünk el sikereket a munkában és boldogságot az életben. Új megoldásokat találhatunk régi problémákra, és új problémákra lelhetünk egy-egy felülvizsgált régi megoldást. Utat nyithatunk arra, hogy többet tanuljunk a körülöttünk élő emberektől, és hogy kevesebb megbánással kelljen együtt élnünk. A bölcsesség jele, ha tudjuk, mikor hagyjunk el néhányat a legértékesebb eszközeink közül – identitásunk egy-egy féltve őrzött részével egyetemben.

ELSŐ RÉSZ Újragondolás
az egyén szintjén Hogyan aktualizáljuk
nézeteinket?

1. fejezet Egy prédikátor, egy ügyész, egy politikus és egy tudós besétál az elménkbe

Változás nélkül nincs haladás, és aki képtelen változtatni a gondolkodásán, az nem tud változtatni semmin.1

George Bernard Shaw

A neve valószínűleg nem ismerős, Mike Lazaridis mégis jelentős hatással volt az életünkre.2 Már kicsi gyerekkora óta egyértelmű volt, hogy Mike valamiféle elektronikai varázsló. Mire négyéves lett, már saját lemezjátszót épített legóból és gumiszalagokból. A középiskolában, amikor valamelyik tanárának elromlott a tévéje, neki szóltak, hogy javítsa meg. Szabadidejében számítógépet rakott össze, és egy jobb berregőt is tervezett a középiskolai kvízvetélkedők csapatai számára – végül ebből tudta fizetni a tandíjat az egyetem első évében. Néhány hónappal villamosmérnöki diplomája megszerzése előtt Mike – korának oly sok nagyszerű vállalkozójához hasonlóan – otthagyta az egyetemet. Elérkezett az idő, hogy a törökországi görög bevándorlók gyermeke nyomot hagyjon a világban.

Mike Lazaridis első sikereként szabadalmaztatott egy eszközt a filmszerkesztésben használatos vonalkódok leolvasásához, amely annyira hasznosnak bizonyult Hollywoodban, hogy technikai Emmy- és Oscar-díjat kapott érte. Mindez kismiska volt a következő nagy találmányához képest, amely a világ leggyorsabban növekvő vállalatává tette a cégét.3 Lazaridis zászlóshajó terméke gyorsan kultuszt teremtett, hűséges vásárlói között éppúgy megtalálható volt Bill Gates, mint Christina Aguilera. „Szó szerint megváltoztatta az életemet – áradozott Oprah Winfrey. – Élni sem tudok nélküle.” Barack Obama, miután beköltözött a Fehér Házba, nem volt hajlandó leadni a magáét az elnöki titkosszolgálatnak.

Mike Lazaridis e-mail-küldésre és -fogadásra szolgáló, vezeték nélküli kommunikációs eszközként álmodta meg a BlackBerryt, amely 2009 nyarán az amerikai okostelefon-piac közel felét uralta, 2014-re azonban piaci részesedése kevesebb mint egy százalékra esett vissza.

Amikor egy vállalat ekkora zuhanórepülésbe kezd, bukásának egyetlen okát soha nem tudjuk pontosan megnevezni, ezért hajlamosak vagyunk antropomorfizálni: a BlackBerry képtelen volt alkalmazkodni. A vállalatok viszont nem alkalmazkodnak a változó környezethez – ilyesmit az emberek tesznek mindennapi döntéseikkel. Társalapítóként, elnökként és társ-vezérigazgatóként Lazaridis volt a felelős a BlackBerry összes műszaki és termékdöntéséért. Bár gondolkodása lehetett az okostelefonok forradalmát belobbantó szikra, a helyzet újraértékelésével folytatott küzdelme végül kiszívta az oxigént, és gyakorlatilag elfojtotta a lángot – vagyis tönkretette a találmányt. Hol rontotta el?

A legtöbben büszkék vagyunk ismereteinkre és szakértelmünkre, na meg arra, hogy kitartunk a meggyőződésünk és véleményünk mellett. Ennek van is értelme egy stabil világban, ahol a szilárd hittel képviselt gondolatok jelentenek előnyt. A probléma csupán az, hogy gyorsan változó világban élünk, amelyben ugyanannyi időt kell a dolgok átértékelésére szánnunk, amennyit gondolkodásra fordítunk.

Az újragondolás több készség együttesét jelenti, de egyben gondolkodásmód is. Sok szükséges mentális eszközünk megvan már hozzá. Csak azt nem szabad elfelejtenünk, hogy a sufniból elővegyük és alaposan leporoljuk őket.

Ha jobban belegondolunk

Az információhoz és a technológiához való hozzáférés fejlődésével nemcsak hogy bővül a tudásunk, de egyre nagyobb tempóban bővül. 2011-ben körülbelül ötször annyi információt fogyasztottunk naponta, mint alig negyed évszázaddal korábban.4 1950-ben még körülbelül ötven év kellett ahhoz, hogy az orvostudományi ismeretek mennyisége megduplázódjon.5 1980-ra az orvosi szakismeret mennyisége hétévente duplázódott, 2010-re ehhez már feleennyi idő is elég volt. A változások egyre gyorsuló üteme azt jelenti, hogy minden korábbinál sürgősebben kell megkérdőjeleznünk nézeteinket.

Ez nem könnyű feladat. Minél tovább tartunk ki meggyőződéseink mellett, jellemzően annál szélsőségesebbek,6 egyre megrögzöttebbek lesznek.7 Még mindig nehezen tudom elfogadni, hogy a Plútó talán nem is bolygó. Gyakran évekbe telik, mire a történelemtudomány új eredményei és a természettudományok forradalmi felfedezései alapján az oktatásban a tantervek frissülnek és a tankönyvek anyagát felülvizsgálják. A kutatók nemrégiben fedezték fel, hogy át kell gondolnunk jó néhány, széles körben elfogadott feltételezést olyan témákkal kapcsolatban, mint például Kleopátra származása8 (apja görög volt, nem egyiptomi, édesanyja nemzetisége pedig ismeretlen); a dinoszauruszok megjelenésének időpontja (a paleontológusok szerint egyes tirannoszauruszok hátát színes tollak borították)9; és hogy mi is kell a látáshoz (a vakok ma már valójában képezhetik magukat arra, hogy „lássanak” – hanghullámok aktiválhatják az elsődleges látókérget,10 és leképezéseket hozhatnak létre a fejükben, hasonlóan ahhoz, ahogy a visszhanglokalizáció segíti a denevérek tájékozódását a sötétben).111 A régi lemezritkaságok, a klasszikus autók és az antik órák értékes gyűjtemények alapdarabjai lehetnek, az elavult tények viszont mentális kövületek, amelyeket jobb magunk mögött hagyni.

Azt gyorsan felismerjük, amikor másoknak kellene újragondolniuk valamit. Valahányszor orvosi diagnózisról másodvéleményt kérünk, szakértők ítéletét kérdőjelezzük meg. Sajnos, amikor a saját tudásunkról és véleményünkről van szó, gyakran szívesebben érzünk helyesnek valamit, mint amennyiszer valóban igazunk van. A mindennapi életben magunk is rengeteg „diagnózist” állítunk fel, onnan kezdve, hogy kit veszünk fel egy állásra, egészen odáig, hogy kivel házasodunk össze. Szokásunkká kell tennünk tehát azt is, hogy másodvéleményt formáljunk.

Képzeljük el, hogy családunk egyik barátja pénzügyi tanácsadóként dolgozik, és azt javasolja, hogy olyan nyugdíjalapba fektessük a pénzünket, amelyik nem szerepel a munkáltatói nyugdíjprogramban. Egy másik, befektetési ügyekben meglehetősen jártas barátunk ellenben arra figyelmeztet, hogy ez az alap kockázatos. Mit tegyünk hát?

Amikor Stephen Greenspan hasonló helyzetbe került, úgy döntött, hogy összeveti egy adott alappal szemben szkeptikus barátja véleményét a rendelkezésre álló adatokkal. A húga, aki már évek óta a szóban forgó alapban helyezte el a pénzét, elégedett volt az eredménnyel, és több barátja is fektetett be ott. A hozam ugyan nem rendkívüli, de következetesen két számjegyű volt, és a pénzügyi tanácsadó barát is eléggé hitt az alapban ahhoz, hogy maga is ott helyezze el a pénzét. Ezekkel az információkkal felvértezve Greenspan úgy döntött: belevág. Merész lépéssel nyugdíj-megtakarításainak csaknem egyharmadát az alapba fektette. Nem sokkal később megtudta, hogy portfóliójának értéke 25 százalékkal nőtt.

Aztán egyik napról a másikra mindent elvesztett, amikor az alap összeomlott. Merthogy a történet a Bernie Madoff-féle piramisjátékról szólt.12

Két évtizeddel ezelőtt Phil Tetlock kollégám felfedezett valami különöset. Miközben gondolkodunk és beszélgetünk, gyakran három különböző hivatás képviselőire – a prédikátorokra, az ügyészekre és a politikusokra – jellemző gondolkodásmódot alkalmazunk.13 Mindben felveszünk egy adott identitást, és más-más eszköztárat használunk. Prédikátor-üzemmódba akkor lépünk, amikor szent meggyőződésünk veszélybe kerül: prédikációt tartunk eszméink védelme és terjesztése érdekében. Ügyészi üzemmódba akkor lépünk, amikor felismerjük mások okfejtésének hibáit: érveket sorakoztatunk fel, hogy tévedésüket bizonyítsuk, és megnyerjük a pert.14 Politikusi üzemmódra akkor váltunk, amikor egyfajta közönséget szeretnénk megnyerni: kampányolunk és lobbizunk választóink elismeréséért. Félő azonban, hogy annyira belegabalyodunk igazunk hirdetésébe, a tévedések cáfolatába, a támogatók megnyerésébe, hogy nem bíbelődünk saját nézeteink újragondolásával.

Stephen Greenspan és a nővére nem azért döntött úgy, hogy Bernie Madoffnál fektet be, mert csak egyetlen ilyen mentális eszköztárra támaszkodtak. Mindhárom üzemmód együttesen járult hozzá szerencsétlen döntésükhöz. Amikor a nővére mesélt Greenspannek arról, hogy a barátai és ő is mennyi pénzt kerestek, a befektetési alap érdemeiről prédikált. Magabiztos érvelése hatására Greenspan megvádolta és „zsigeri cinizmusban” bűnösnek találta a barátját, aki óva intette a befektetéstől.15 Aztán politikusi üzemmódra váltott, amikor hagyta, hogy az elismerés iránti vágya az igen felé terelje – a pénzügyi tanácsadó a család barátja volt, akit kedvelt, és akinek a kedvére akart tenni.

Bármelyikünk beleeshet hasonló csapdákba. Greenspan szerint azonban neki mégis jobban résen kellett volna lennie, mert ő történetesen a hiszékenység szakértője. Amikor úgy döntött, hogy belevág a befektetésbe, már majdnem könyve végén járt. Arról írt, hogy miért hagyjuk rászedni magunkat.16 Visszatekintve úgy látja, bárcsak más eszköztárral közelített volna a döntéshez. Módszeresebben elemezhette volna az alap stratégiáját, ahelyett hogy egyszerűen az eredményekre alapozza a bizalmát. Többféle hiteles forrásból származó értékelést is felkutathatott volna. Próbálkozhatott volna hosszabb időn keresztül kisebb összegek befektetésével, mielőtt megtakarításainak ekkora hányadát kockára tette.

Ezzel tudós gondolkodás üzemmódba válthatott volna.

Másfajta szemüveg

Hivatásos tudósként az újraértékelés alapvető a szakmánk szempontjából. Azért fizetnek, hogy folytonosan tisztában legyünk a megértés határaival. Elvárás, hogy kételkedjünk abban, amit tudunk, kíváncsiak legyünk arra, amit nem tudunk, és új adatok alapján felülvizsgáljuk a nézeteinket. Az elmúlt évszázadban a tudományos elvek alkalmazása drámai fejlődést hozott. A biológusok felfedezték a penicillint. Az űrkutatóknak köszönhetően az ember eljutott a Holdra. Informatikusok létrehozták az internetet.

Tudósnak lenni azonban nemcsak szakma,17 hanem életfelfogás – olyan gondolkodásmód, amely különbözik az igehirdetéstől, mások felelősségre vonásától és a politizálástól. Tudósüzemmódba akkor lépünk, amikor az igazságot keressük: kísérleteket futtatunk a hipotézisek tesztelésére és az ismeretek feltárására. A tudományos eszközöket alkalmazni nem a fehér köpenyes, kezükben folyton mérőpoharat szorongató emberek kiváltsága. Használatukhoz nem kell évekig mikroszkóp és Petri-csésze fölé görnyednünk. A hipotéziseknek éppannyira helyük van az életünkben, mint a laboratóriumban. A kísérletek napi döntéseink részévé válhatnak. Elgondolkodtató a kérdés: vajon kiképezhetünk-e más területeken dolgozó embereket arra, hogy inkább tudósként gondolkodjanak, és ha igen, végül is okosabb döntéseket hoznak-e?

A közelmúltban négy európai kutató úgy döntött, hogy utánajár ennek. Merész kísérletbe kezdtek több mint száz olasz startupalapítóval a technológia, a kiskereskedelem, a bútor-, a gép- és az élelmiszeripar, az egészségügy, a szabadidős ágazatok területén. Az alapítók legtöbb vállalkozásának még nem kellett bevételt termelnie, így ideálisak voltak a körülmények, hogy megvizsgálják, vajon a tudományos gondolkodás elsajátítása hogyan befolyásolja az üzleti eredményeket.

A vállalkozók vállalkozási képzési programra érkeztek Milánóba. Négy hónap alatt megtanultak üzleti stratégiát kidolgozni, ügyfélinterjút készíteni, felépíteni egy minimálisan működőképes terméket (minimum viable product, MVP), majd finomítani a prototípust. Nem tudták viszont, hogy véletlenszerűen a „tudományos gondolkodásmódú” vagy a kontrollcsoportba sorolták-e őket. Ugyanazt a képzést kapták, az egyik csoport tagjait azonban – a másiktól eltérően – arra ösztönözték, hogy a startupokra egy tudós szemüvegén keresztül tekintsenek.18 Ebből a nézőpontból stratégiájuk nem más, mint elmélet, ügyfélinterjúik segítenek hipotéziseket felállítani, minimálisan működőképes termékük és prototípusuk pedig hipotéziseik tesztelésére szolgáló kísérlet volt. Az volt a feladatuk, hogy szigorúan mérjék az eredményeket, és a döntéseiket az alapján hozzák meg, hogy ezek támogatják-e vagy cáfolják hipotéziseiket.

A következő évben a kontrollcsoport startupjainak árbevétele átlagosan nem érte el a 300 dollárt. A tudományos gondolkodású csoport startupjai viszont átlagosan több mint 12 ezer dolláros árbevételt termeltek. Több mint kétszer olyan gyorsan növelték bevételüket, és új ügyfelekre is gyorsabban tettek szert. Miért? A kontrollcsoport vállalkozói hajlottak arra, hogy kitartsanak eredeti stratégiájuk és termékeik mellett. Kényelmes volt számukra, hogy korábbi döntéseik erényeit hirdessék, az alternatív vélemények hiányosságait ostorozzák, és olyan tanácsadók megnyerésének politikáját folytassák, akik a jelenlegi irányvonalat támogatják. A tudósok gondolkodásmódját alkalmazó vállalkozók ugyanakkor több mint kétszer olyan gyakran változtattak tevékenységükön. Amikor az eredményeik nem igazolták hipotéziseiket, tudták, hogy ideje átgondolniuk üzleti modelljeiket.

Ezekben az eredményekben az a meglepő, hogy a jó vállalkozókat és vezetőket általában az erélyességükért és a tisztánlátásukért tartjuk nagyra. Állítólag a meggyőződés mintapéldái ők: határozottak és magabiztosak. A bizonyítékok mégis azt mutatják, hogy ha például üzleti felső vezetők a termékek beárazása területén versengenek, a legjobb stratégák valójában lassúak és bizonytalanok.19 Az óvatos tudósokhoz hasonlóan ráérősen cselekszenek, így kellően rugalmasak lehetnek ahhoz, hogy meggondolják magukat. Kezdem azt hinni, hogy a határozottságot alaptalanul túl nagyra értékeljük… de fenntartom magamnak a jogot, hogy változtassak a véleményemen.

1.1. A tudományos gondolkodásmód hatásai a startupok sikerességére

Ahogyan nem kell profi tudósnak lennünk ahhoz, hogy tudósként gondolkodjunk, az sem garantálja, hogy valaki használja is a képzése során elsajátított módszereket, ha ténylegesen tudósként dolgozik. A tudósok prédikátorrá válnak, ha kedvenc elméletüket szentírásként mutatják be, és az átgondolt kritikákat szentségtörésként kezelik. A politikus terepére tévednek, ha hagyják, hogy nézeteiket a pontosság helyett a népszerűség befolyásolja. Ügyészi üzemmódba pedig akkor kapcsolnak, ha felfedezés helyett elszántságuk inkább a leleplezésre és a lejáratásra irányul. Miután a relativitáselmélettel a feje tetejére állította a fizikát, Einstein szembeszállt a kvantumforradalommal: „A Sors belőlem is szaktekintélyt csinált, hogy megbüntessen, amiért megvetettem a szaktekintélyeket.”20 Néha a nagy tudósoknak sem ártana, ha jobban igyekeznének tudósfejjel gondolkodni.

1.2. Az egyes gondolkodásmódok: előnyök és hátrányok

Mike Lazaridist már évtizedekkel az előtt, hogy az okostelefonok úttörője lett volna, tudós csodagyerekként tartották számon. Középiskolás korában bekerült a helyi hírekbe, mert napelemet épített a tudományos kiállításon, és díjat kapott, mert a közkönyvtárban minden tudományos könyvet elolvasott. Ha kinyitjuk a nyolcadikos évkönyvét, találunk benne egy karikatúrát, amely őrült tudósként ábrázolja, akinek a fejéből villámok lövellnek ki.

Amikor Lazaridis megalkotta a BlackBerryt, tudósként gondolkodott. Az akkoriban már létező, e-mailezésre használt vezeték nélküli eszközöknek túl lassú volt az érintőceruzájuk vagy túl kicsi a billentyűzetük. A felhasználók nehézkesen tudták a munkahelyi e-mailjeiket a mobil eszközeikbe érkező leveleik közé továbbítani, és egy örökkévalóságig tartott, mire letöltötték őket. Lazaridis hipotéziseket kezdett felállítani, és mérnökcsapatával teszteltette őket. Mi lenne, ha a felhasználók a kezükben tartanák a készüléket, és a hüvelykujjukkal írnának, nem a többi ujjukat használnák szövegbevitelhez? Mi lenne, ha egyetlen postaládát szinkronizálnának az összes eszköz között? Mi lenne, ha az üzeneteket egy szerveren keresztül lehetne továbbítani, és csak a dekódolásuk után jelennének meg az eszközön?

Mivel más vállalatok is a BlackBerry nyomába eredtek, Lazaridis rendszeresen szétszedte és tanulmányozta az okostelefonjaikat. Semmi sem tett rá igazán mély benyomást, egészen 2007 nyaráig, amikor elképedve konstatálta az első iPhone-ban rejlő számítógépes erőforrás teljesítményét. „Beleraktak egy Macet” – jelentette ki elismerően. Lazaridis ezt követő lépése egyben a BlackBerry végének kezdetét jelenthette. Míg a BlackBerry felemelkedése nagyrészt annak volt köszönhető, hogy mérnökként sikerre vitte a tudományos gondolkodásmódot, addig a cég bukása sok szempontból annak, hogy vezérigazgatóként kudarcot vallott a helyzet átértékelésében.

Miután az iPhone frenetikus sikerrel robbant be a színre, Lazaridis továbbra is hitt azokban a funkciókban, amelyek a BlackBerryt a múltban szenzációvá tették. Egyértelműen úgy gondolta, hogy az emberek csak munkahelyi e-mailjeik kezelésére és telefonáláshoz akarnak egy használható eszközt, nem egy egész számítógépet akarnak zsebre vágni, amely tele van otthoni szórakoztató alkalmazásokkal. Az egyik legjobb mérnöke már 1997-ben internetes böngészővel látta volna el a telefont, de Lazaridis utasította, hogy csak az e-mailre koncentráljon. Egy évtizeddel később még mindig abban a hitben élt, hogy egy erős internetes böngésző lemerítené az akkumulátort, és megterhelné a vezeték nélküli hálózatok sávszélességét. Alternatív hipotéziseket nem tesztelt.

A vállalat értéke 2008-ra meghaladta a 70 milliárd dollárt, de az egyetlen terméke a BlackBerry maradt, amelyből még mindig hiányzott a megbízható böngésző. 2010-ben, amikor a kollégái új stratégiát mutattak be a titkosított szöveges üzenetek funkciójának beépítésére, Lazaridis nyitott volt rá, de aggódott amiatt, hogy a BlackBerryt elavulttá teszi, ha engedélyezik az üzenetváltásokat a versenytársak eszközein. Mivel a cégen belül mások is széles körben osztották a fenntartásait, a vállalat nem foglalkozott tovább az azonnali üzenetküldéssel. Ezzel kihagyták a lehetőséget, amelyet később a WhatsApp ragadott meg – és amely több mint 19 milliárd dolláros árbevételhez juttatta. Bármennyire tehetséges volt is Lazaridis az elektronikus eszközök tervezésének újragondolásában, saját gyermekének piacát nem volt hajlandó újraértékelni. Számára az intelligencia végül nem áldásnak, inkább átoknak bizonyult.

Minél okosabbak,
annál rosszabbul teljesítenek

A szellemi kapacitás nem feltétlenül jelent szellemi frissességet is. Lehet bármekkora az agyi kapacitásunk, ha nincs motivációnk arra, hogy változtassunk a véleményünkön, sok alkalmat elmulasztunk a dolgok újragondolására. A kutatások tanúsága szerint minél magasabb pontszámot ér el valaki egy intelligenciateszten, annál valószínűbb, hogy bedől a sztereotípiáknak, mert gyorsabban ismeri fel a mintázatokat.21 A legújabb vizsgálatok pedig arra utalnak, hogy minél okosabbak vagyunk, annál nagyobb problémát jelenthet számunkra meggyőződéseink frissítése.22

Egy tanulmány azt vizsgálta, hogy a kiváló matematikai képesség jobb adatelemzővé tesz-e valakit. Kiderült, hogy igen – ha az adatokról közlik, hogy valami semleges dologra, például a bőrkiütések kezelésére vonatkoznak. De mi a helyzet, ha az adatok olyan, erős érzelmeket kiváltó ideológiai kérdésekről szólnak, mint például a fegyvertartási törvények az Egyesült Államokban?

A matekzsenik pontosabban értelmezik az eredményeket – mindaddig, amíg az eredmények alátámasztják a meggyőződésüket. Ha azonban az empirikus séma ütközik az elemző ideológiájával, a matematikai tudás már nem előnyt, inkább tehertételt jelent. Minél jobban bánik valaki a számokkal, annál látványosabb kudarcot vall a nézeteinek ellentmondó sémák elemzésében. A számok mestere, ha liberális nézeteket vallott, rosszabbnak bizonyult a fegyvertartási tilalom kudarcát bizonyító adatok elemzésében. A konzervatívok pedig akkor teljesítettek rosszabbul, ha a fegyvertartási tilalom működőképességét igazoló adatokkal találták szemben magukat.

A pszichológia szerint emögött legalább kétféle torzítás húzódik meg. Az egyik a megerősítési torzítás (confirmation bias):23 azt látjuk, amire számítunk. A másik a kívánatossági torzítás (desirability bias):24 azt látjuk, amit látni kívánunk. Nem pusztán arról van szó, hogy hatásukra kevésbé használjuk az eszünket. Valójában az igazság ellen fordított fegyverré torzíthatják az intelligenciánkat. Mindig akad rá okunk, hogy odaadóan hirdessük, amiben hiszünk, szenvedélyesen bíráljunk másokat, és mintha valami politikai párt volnánk, meglovagoljuk a népszerűség hullámait. A tragédia ott kezdődik, hogy általában nem vagyunk tisztában gondolkodásunk ebből fakadó hibáival.

Kedvenc elfogultságom a „nem vagyok elfogult” kijelentéssel fémjelzett elfogultság,25 amikor valaki azt hiszi, ő objektívabb másoknál. Kiderült, hogy az okos emberek nagyobb eséllyel esnek bele ebbe a csapdába.26 Minél okosabbak vagyunk, annál nehezebben vesszük észre saját korlátainkat. Ha jók vagyunk fejben, rosszabbak lehetünk a dolgok átgondolásában.

Ha tudósfejjel gondolkodunk, nem engedjük, hogy elképzeléseink ideológiává álljanak össze. Nem rögtön válaszokkal vagy megoldásokkal indítunk, hanem kérdéseket teszünk fel, és megfejtendő rejtélyeket látunk magunk előtt. Nem ösztönös megérzések alapján prédikálunk, hanem bizonyítékok alapján tanítunk. Nemcsak mások érveit szemléljük egészséges szkepticizmussal, a saját érveinkkel is szembe merünk menni.

Tudósként gondolkodni nem csupán elfogulatlan reagálást, hanem aktív nyitottságot jelent.27 Ehhez meg kell keresnünk az okokat, amelyek miatt tévedhetünk – nem azokat, amelyek a feltétlen igazunkat támasztják alá –, és a tanultak alapján felül kell vizsgálnunk a nézeteinket.

A többi gondolkodásmódban ez ritkán fordul elő. Prédikátor-üzemmódban a véleményváltoztatás az erkölcsi gyengeség, tudós-gondolkodásmódban a szellemi integritás jele. Ügyészüzemmódban azzal, ha hagyjuk magunkat meggyőzni valamiről, beismerjük a vereségünket; tudós-gondolkodásmód esetén egy lépéssel közelebb kerülünk az igazsághoz. Politikus-üzemmódban a mézesmadzag és furkósbot politikájára válaszolunk álláspontunk megváltoztatásával; tudósként gondolkodva ezt olyankor tesszük, amikor szembesülünk az élesebb logikával és a meggyőzőbb adatokkal.28

Jómagam mindent elkövettem, hogy ezt a könyvet a tudós-gondolkodásmódot szem előtt tartva írjam meg.2 Tanár vagyok, nem prédikátor. Nem bírom a politikát, és remélem, az egyetemi professzorként eltöltött évtized kigyógyított mindenfajta, valaha a hallgatóságom lekenyerezésére irányuló késztetésből. Noha a kelleténél több időt töltök ügyészi üzemmódban, úgy döntöttem, hogy a tárgyalóteremben inkább lennék bíró. Nem várom el az olvasótól, hogy egyetértsen mindennel, amit gondolok. Azt remélem, hogy felkeltem az érdeklődést a gondolkodásmódom iránt – és a könyvben bemutatott tanulmányok, történetek és ötletek önmagunk újragondolására is késztethetnek. Végül is a tanulás célja nem az, hogy megerősítsük meggyőződéseinket, hanem hogy elősegítsük fejlődésüket.

Az egyik meggyőződésem, hogy nem szabad minden körülmények között nyitottnak lennünk. Bizonyos helyzetekben van értelme prédikálni, elszámoltatni másokat és politizálni. Mindazonáltal úgy vélem, a többségünknek előnyös volna, ha gyakrabban lennénk nyitottak, mert a tudós-gondolkodásmód által teszünk szert mentális mozgékonyságra.

Amikor Csíkszentmihályi Mihály pszichológus olyan kiváló tudósokat tanulmányozott, mint Linus Pauling és Jonas Salk, arra a következtetésre jutott, hogy társaiktól a kognitív rugalmasságuk különbözteti meg őket, a hajlandóságuk arra, hogy „az egyik szélsőségtől a másikig jussanak, ahogyan az alkalom kívánja”.29 Ugyanez a mintázat érvényesül a nagy művészeknél, és egy független tanulmány is ugyanerre jutott kreatív építészek között.30

1.3. Meggyőződések, amelyekhez ragaszkodom

Még az Ovális Irodával kapcsolatban is hasonló következtetést vonhatunk le. Szakértők személyiségjegyek hosszú listája alapján értékelték az amerikai elnököket, majd ezt az értékelést független történészek, valamint politológusok rangsoraival vetették össze.31 A hivatali évek, a háborúk, a botrányok és egyéb tényezők figyelembevétele mellett is csak egyetlen vonás jelezte következetesen előre az elnöki nagyságot, mégpedig nem az, hogy valaki ambiciózus vagy erélyes, barátságos vagy machiavellisztikus, vonzó, szellemes, kiegyensúlyozott vagy kifinomult személyiség volt-e.

A nagy elnököket az intellektuális kíváncsiságuk és nyitottságuk emelte ki a többiek közül. Sokat olvastak, és éppoly szívesen ismerkedtek a biológia, a filozófia, az építészet és a zenei élet alakulásával, mint a bel- és külpolitikai fejleményekkel. Érdekelték őket az új szempontok, amelyek alapján készek voltak régi nézeteik felülvizsgálatára. Politikai programjuk számos elemére kísérletként tekintettek, és nem jó pontokat akartak velük szerezni. Bár hivatásuk szerint politikusok voltak, a problémákat gyakran tudósként oldották meg.

Ne szokjunk le a kétkedésről!

Az újragondolás folyamatát tanulmányozva azt tapasztaltam, hogy gyakran ciklikusan működik. A kiindulópont az intellektuális alázat – tudnunk kell, hogy mit nem tudunk. Mindannyian hosszú listát készíthetnénk azokról a területekről, amelyekben járatlanok vagyunk. Az enyémen rajta lennének többek között a művészetek, a pénzügyi piacok, a divat, a kémia, az ételek, az, hogy a brit akcentusból hogyan lesz a dalokban amerikai, és hogy miért lehetetlen csiklandozni magunkat. Hiányosságaink felismerése megnyitja a kaput a kételyek előtt. Amint megkérdőjelezzük az aktuális ismereteinket, hirtelen érdekelni kezd, hogy milyen információink hiányoznak. Ebből aztán új felfedezések születnek, amelyekből ismét csak azt látjuk, mennyi mindent kell még tanulnunk, így az alázat is megmarad bennünk. Ha a tudás hatalom, akkor tudni, hogy mit nem tudunk, maga a bölcsesség.

A tudományos gondolkodás előnyben részesíti az alázatot a büszkeséggel, a kétséget a bizonyossággal, a kíváncsiságot pedig az elzárkózással szemben. Amikor kilépünk a tudós-gondolkodásmódból, az újragondolás ciklikus folyamata megszakad, és utat enged a túlzott önbizalom körforgásának. Ha prédikálunk, nem láthatunk hiányosságokat a tudásunkban: hisszük, hogy már megtaláltuk az igazságot. A büszkeség inkább meggyőződéshez vezet, semmint kétséghez, amitől ügyésszé válunk: minden erőnkkel arra koncentrálhatunk, hogy megváltoztassuk mások véleményét, a miénk azonban kőbe vésett bizonyosság. Ez a megerősítési és a kívánatossági torzítások irányába vezet bennünket. Politikusüzemmódra váltunk, és figyelmen kívül hagyunk vagy elvetünk mindent, ami nem nyeri el választóink – szüleink, főnökeink vagy a még mindig lenyűgözni óhajtott középiskolai osztálytársaink – tetszését. Annyira belefeledkezünk a show-ba, hogy az igazság a háttérbe szorul, az érvényesülés pedig arrogánssá tesz bennünket. Áldozatul esünk a „kövér macska szindrómának”:32 pihenünk a babérjainkon, ahelyett hogy nyomáspróbának vetnénk alá meggyőződéseinket.

1.4. Az újragondolás és a túlzott önbizalom is ciklikusan működik

A BlackBerryvel kapcsolatban Mike Lazaridis a túlzott önbizalom körforgásának csapdájába került. Találmányainak sikere felett érzett büszkesége igen erős meggyőződést alakított ki benne. Ez a legegyértelműbben akkor mutatkozott meg, amikor az érintőképernyővel szemben a billentyűzetet részesítette előnyben. A BlackBerry fő erénye a billentyűzet volt, amit fennen hirdetett is – és az Apple egyik hiányossága, amit előszeretettel ostorozott. Ahogy cégének részvényárfolyama lefelé indult, Lazaridis a megerősítési és a kívánatossági torzítás csapdájába esett, és a rajongók megerősítésének áldozata lett. „Ikonikus termék – mondta a BlackBerryről 2011-ben. – Használják vállalkozások, használják vezetők, használják hírességek.”33 Az iPhone 2012-re az okostelefonok globális piacának már az egynegyedét is meghódította, Lazaridis azonban még mindig ellenállt az üvegen gépelés gondolatának. „Ezt egyszerűen nem is értem! – jelentette ki az egyik igazgatósági ülésen, és egy érintőképernyős telefonra mutatott. – Többek között éppen a billentyűzet miatt vesznek a vásárlók BlackBerryt!”34 Mintha politikusként csak a saját szavazóbázisának kampányolt volna, a meglévő felhasználók millióinak billentyűzetimádatára összpontosított, és nem törődött az érintőképernyő potenciális felhasználók milliárdjaira gyakorolt vonzerejével. (Ami azt illeti, nekem még mindig hiányzik a billentyűzet, és nagyon felvillanyoz, hátha egy licencmegállapodással megpróbálják visszavezetni.)

Mire Lazaridis végül elszánta magát a képernyő és a szoftver átgondolására, néhány mérnöke már nem akarta munkájuk korábbi eredményeit hátrahagyni. A helyzet újraértékelésének kudarca tehát széles kört érintett. A cég egy magas beosztású alkalmazottja 2011-ben névtelenül nyílt levelet írt Lazaridisnek és vezérigazgató-társának. „Csak kinevettük őket, hogy számítógépet próbálnak a telefonba szuszakolni, meg hogy ez nem fog működni – olvasható a levélben. – Mostanra 3-4 évvel le vagyunk maradva mögöttük.”35

Meggyőződéseink a magunk építette börtönbe zárhatnak minket. A megoldás nem az, hogy lelassítjuk a gondolkodásunkat, hanem hogy felgyorsítjuk az újragondolás folyamatát. Ez rántotta vissza az Apple-t a csőd széléről, hogy aztán a világ legértékesebb vállalata legyen belőle.36

Az Apple reneszánszának legendáját általában a magányos zseni, Steve Jobs köré szövik. Eszerint az ő meggyőződése és tisztánlátása kellett ahhoz, hogy az iPhone megszülessen. A valóság azonban az, hogy Jobs hevesen ellenezte a mobiltelefon egész műfaját. Munkatársai látták meg benne a jövőt, és valójában annak köszönhetően született újjá az Apple, hogy rá tudták venni Jobsot, változtassa meg a véleményét. Bár Jobs tudta, hogyan kell „másképp gondolkodni”, az újragondolás munkájának oroszlánrészét a csapata végezte el.

1.5. A legbosszantóbb kifogások, amelyeket ahelyett hangoztatunk, hogy újragondolnánk a dolgokat

2004-ben egy kis, mérnökökből, formatervezőkből és marketingesekből álló csapat Jobs elé tárta a javaslatot, hogy sikerterméküket, az iPodot alakítsák telefonná. „Mi a f…nak tennénk? – csattant fel Jobs. – Ez a legostobább ötlet, amit valaha hallottam.” A csapat korábban felismerte, hogy a mobiltelefonokat kezdik zenelejátszásra is alkalmassá tenni, de Jobs aggódott, hogy a lépés felemésztené az Apple virágzó iPod-üzletágát. Utálta a mobiltelefon-társaságokat, és nem akart az általuk diktált feltételekkel termékeket tervezni. Amikor a hívásai megszakadtak, vagy a telefonja szoftvere lefagyott, dühében néha darabokra törte a készüléket. Zárt ajtók mögött és nyilvános eseményeken újra és újra megesküdött, hogy sosem gyárt telefont.

Az Apple néhány mérnöke azonban már javában kutakodott ezen a téren. Együtt igyekeztek meggyőzni Jobsot arról, hogy nem tudhatja, amit nem tud. Arra kérték, hagyjon helyet a kételynek is a holtbiztosnak hitt véleménye mellett. Azzal érveltek, hogy kifejleszthető olyan okostelefon, amelyet mindenki szívesen használ – és a telefontársaságok is rávehetők, hogy az Apple igényeinek megfelelően tegyék a dolgukat.

A kutatások szerint a változtatástól ódzkodóknak segíthet, ha azt hangsúlyozzuk, ami nem változik. A változás jövőképe sokkal elfogadhatóbb, ha egyes elemei a folytonosságot biztosítják. Bár stratégiánk alakulhat, de emellett az identitásunkat megőrizhetjük.

A mérnökök, Jobs közvetlen munkatársai megértették, hogy ezzel a módszerrel meggyőzhetik a főnöküket. Biztosították róla, hogy nem próbálnak az Apple-ből telefongyártó céget csinálni. Számítógépes vállalat marad – csak a meglévő termékeik mellé egy telefont is odatesznek. Az Apple már húszezer dalt helyezett el a felhasználók zsebében, miért ne tehetnének egyebeket is oda? Újra kellett gondolniuk a technológiájukat, de megőrizték a DNS-üket. Hat hónapig tartó vita után Jobs végül elég kíváncsi lett ahhoz, hogy áldását adja az elképzelésre. Két, egymással versengő csapat kezdte meg a kísérleti munkát, hogy teszteljék, az iPodot tegyék-e telefonálásra alkalmassá, vagy a Macet alakítsák miniatűr tabletté, amely telefonként is szolgálna. Alig négy évvel piaci megjelenése után az Apple árbevételének felét már az iPhone adta.

Az iPhone drámai ugrást jelentett az okostelefon újragondolásában. Az okostelefonokat a kezdetektől rengeteg kisebb-nagyobb innováció jellemezte, például különböző méretű és formájú készülékek jöttek ki egymás után. Egyre jobb kamerákat és hosszabb élettartamú akkumulátorokat építettek beléjük, de a funkció vagy a felhasználói élmény szempontjából kevés alapvető változás történt. Visszatekintve, ha Mike Lazaridis nyitottabb lett volna kedvenc termékének felülvizsgálatára, vajon a BlackBerry és az Apple nem kényszerítette volna egymást, hogy azóta többször is újraértelmezzék az okostelefon műfaját?

A tudás átka, hogy bezárja az elménket a még nem ismert dolgok előtt. A jó ítélőképesség azon múlik, hogy megvan-e bennünk a készség – és az akarat –, hogy ismét nyitottá váljunk rájuk. Bízom benne, hogy az életben a dolgok újraértékelése egyre fontosabb szokássá válik. Persze az is lehet, hogy tévedek. Ha így volna, majd gyorsan újra elgondolkodom a kérdésen.

Jegyzetek

Előszó

1Schmidt, Frank L. – Hunter, John: „General Mental Ability in the World of Work: Occupational Attainment and Job Performance”, Journal of Personality and Social Psychology, 2004, 86. 162–73.

2Geary, David C.: „Efficiency of Mitochondrial Functioning as the Fundamental Biological Mechanism of General Intelligence (G)”, Psychological Review, 2018, 15. 1028–50.

3Burton, Neel: „What Is Intelligence?”, Psychology Today, 2018. november 28.; Stangor, Charles – Walinga, Jennifer: Introduction to Psychology. Victoria, BCcampus, 2014.; Schmidt, Frank L.: „The Role of Cognitive Ability and Job Performance: Why There Cannot Be a Debate”, Human Performance, 2002, 15. 187–210.

4A Systematic Approach to the GRE. New York, Kaplan, 1999.

5Benjamin Jr., Ludy T. – Timothy, Cavell A. – Shallenberger III, William R.: „Staying with Initial Answers on Objective Tests: Is It a Myth?”, Teaching of Psychology, 1984, 11. 133–41.

6Kruger, Justin – Wirtz, Derrick – Miller, Dale T.: „Counterfactual Thinking and the First Instinct Fallacy”, Journal of Personality and Social Psychology, 2005, 88. 725–35.

7Kim, Yongnam: „Apples to Oranges: Causal Effects of Answer Changing in Multiple-Choice Exams”, Arxiv.org, 2019. október 14.

8Couchman, Justin J. et al.: „The Instinct Fallacy: The Metacognition of Answering and Revising during College Exams”, Metacognition and Learning, 2016, 11. 171–85.

9Slem, Charles M.: „The Effects of an Educational Intervention on Answer Changing Behavior”, Annual Convention of the American Psychological Association, 1985. augusztus.

10Fiske, Susan T. – Taylor, Shelley E.: Social Cognition: From Brains to Culture. Los Angeles, Sage, 2013.

11Kruglanski, Arie W. – Webster, Donna M.: „Motivated Closing of the Mind: »Seizing« and »Freezing«”, Psychological Review, 1996, 103. 263–83.

12Fallows, James: „The Boiled-Frog Myth: Stop the Lying Now!”, The Atlantic, 2006. szeptember 16.

13Maclean, Norman: Young Men and Fire, 25th anniversary ed., Chicago, University of Chicago Press, 2017; lásd még a képet az alábbi webhelyen: nifc.gov/safety/mann_gulch/event_timeline/event6.htm.

14Staw, Barry M. – Sandelands, Lance E. – Dutton, Jane E.: „Threat Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis”, Administrative Science Quarterly, 1981, 26. 501–24.; Weick, Karl E.: „The Collapse of SenseMaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster”, Administrative Science Quarterly, 1993, 38. 628–52.

15Putnam, Ted: „Findings from the Wildland Firefighters Human Factors Workshop”, Az Egyesült Államok Mezőgazdasági Minisztériumának Erdészeti Szolgálata (United States Department of Agriculture, Forest Service), Technology & Development Program, 1995. november.

16Maclean, John N.: Fire on the Mountain: The True Story of the South Canyon Fire. New York, HarperPerennial, 2009.

17Putnam, Ted: „Analysis of Escape Efforts and Personal Protective Equipment on the South Canyon Fire”, Wildfire, 1995, 4. 34–39.

18Putnam, Ted: „The Collapse of Decision Making and Organizational Structure on Storm King Mountain”, Wildfire, 1995, 4. 40–45.

19Report of the South Canyon Fire Accident Investigation Team. 1994. augusztus 17.

20Weick, Karl E.: „Drop Your Tools: An Allegory for Organizational Studies”, Administrative Science Quarterly, 1996, 41. 301–13.

21Widdicombe, Elizabeth: „Prefrosh E-group Connected Class of ’03”, Harvard Crimson, 2003. június 5.; Golder, Scott A.: „Re: ‘Alone in Annenberg? First-Years Take Heart’”, Harvard Crimson, 1999. szeptember 17.

22Cohn, Nate – Quealy, Kevin: „How Public Opinion Has Moved on Black Lives Matter”, The New York Times, 2020. június 10.

23Schulz, Kathryn: „The Story That Tore Through the Trees”, New York Magazine, 2014. szeptember 9.

1. fejezet
Egy prédikátor, egy ügyész, egy politikus
és egy tudós besétál az elménkbe

1Shaw, George Bernard: Politikai ábécé (Everybody’s Political What’s What?). Ford.: Gombos László. Budapest, Palatinus, 2010.

2McNish, Jacquie – Silcoff, Sean: Losing the Signal: The Untold Story behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry. New York, Flatiron Books, 2015.

3„100 Fastest-Growing Companies”, CNN Money, 2009. augusztus 31.

4Alleyne, Richard: „Welcome to the Information Age–174 Newspapers a Day”, The Daily Telegraph, 2011. február 11.

5Densen, Peter: „Challenges and Opportunities Facing Medical Education”, Transactions of the American Clinical and Climatological Association, 2011, 122. 48–58.

6Clarkson, Joshua J. – Tormala, Zakary L. – Leone, Christopher: „A Self-Validation Perspective on the Mere Thought Effect”, Journal of Experimental Social Psychology, 2011, 47. 449–54.

7Barden, Jamie – Petty, Richard E.: „The Mere Perception of Elaboration Creates Attitude Certainty: Exploring the Thoughtfulness Heuristic”, Journal of Personality and Social Psychology, 2008, 95. 489–509.

8Eubanks, W. Ralph: „How History and Hollywood Got ‘Cleopatra’ Wrong”, NPR, 2010. november 1.

9Farago, Jason: „T. Rex Like You Haven’t Seen Him: With Feathers”, The New York Times, 2019. március 7.; Katz, Brigit: „T. Rex Was Likely Covered in Scales, Not Feathers”, Smithsonian, 2017. június 8.

10Spiegel, Alix – Miller, Lulu: „How to Become Batman”, Invisibilia, NPR, 2015. január 23.

11Haynes, Sterling: „Special Feature: Tobacco Smoke Enemas”, BC Medical Journal, 2012, 54. 496–97.

12Greenspan, Stephen: „Why We Keep Falling for Financial Scams”, The Wall Street Journal, 2009. január 3.

13Tetlock, Philip E.: „Social Functionalist Frameworks for Judgment and Choice: Intuitive Politicians, Theologians, and Prosecutors”, Psychological Review, 2002, 109. 451–71.

14Mercier, Hugo – Sperber, Dan: „Why Do Humans Reason? Arguments from an Argumentative Theory”, Behavioral and Brain Sciences, 2011, 34. 57–74.

15Greenspan, Stephen: „Fooled by Ponzi (and Madoff): How Bernard Madoff Made Off with My Money”, eSkeptic, 2008. december 23.

16Griffin, Greg: „Scam Expert from CU Expertly Scammed”, Denver Post, 2009. március 2.

17Kelly, George A.: The Psychology of Personal Constructs I., A Theory of Personality. New York, Norton, 1955; Little, Brian R.: A titokzatos én – Hogyan alakítja életünket a személyiségünk? (Who Are You, Really? The Surprising Puzzle of Personality). Ford.: Turóczi Attila. Budapest, HVG Könyvek, 2018.

18Camuffo, Arnaldo et al.: „A Scientific Approach to Entrepreneurial Decision Making: Evidence from a Randomized Control Trial”, Management Science, 2020, 66. 564–86.

19Chussil, Mark: „Slow Deciders Make Better Strategists”, Harvard Business Review, 2016. július 8.

20Isaacson, Walter: Einstein – Egy zseni élete és világa (Einstein: His Life and Universe). Ford.: Bujdosó István. Pécs, Alexandra, 2009.

21Lick, David J. – Alter, Adam L. – Freeman, Jonathan B.: „Superior Pattern Detectors Efficiently Learn, Activate, Apply, and Update Social Stereotypes”, Journal of Experimental Psychology: General, 2018, 147. 209–27.

22Kahan, Dan M. et al.: „Motivated Numeracy and Enlightened Self-Government”, Behavioural Public Policy, 2017, 1. 54–86.

23Nickerson, Raymond S.: „Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises”, Review of General Psychology, 1998, 2. 175–220.

24Tappin, Ben M. – Van der Leer, Leslie – McKay, Ryan T.: „The Heart Trumps the Head: Desirability Bias in Political Belief Revision”, Journal of Experimental Psychology: General, 2017, 146. 1143–49.; Kunda, Ziva: „The Case for Motivated Reasoning”, Psychological Bulletin, 1990, 108. 480–98.

25Pronin, Emily – Lin, Daniel Y. – Lee Ross: „The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self versus Others”, Personality and Social Psychology Bulletin, 2002, 28. 369–81.

26West, Richard F. – Meserve, Russell J. – Stanovich, Keith E.: „Cognitive Sophistication Does Not Attenuate the Bias Blind Spot”, Journal of Personality and Social Psychology, 2012, 103. 506–19.

27Stanovich, Keith E. – Toplak, Maggie E.: „The Need for Intellectual Diversity in Psychological Science: Our Own Studies of Actively Open- – Minded Thinking as a Case Study”, Cognition, 2019, 187. 156–66.; Baron, Jonathan et al.: „Why Does the Cognitive Reflection Test (Sometimes) Predict Utilitarian Moral Judgment (and Other Things)?”, Journal of Applied Research in Memory and Cognition, 2015, 4. 265–84.

28Stenhouse, Neil et al.: „The Potential Role of Actively Open- Minded Thinking in Preventing Motivated Reasoning about Controversial Science”, Journal of Environmental Psychology, 2018, 57. 17–24.

29Csíkszentmihályi Mihály: Kreativitás – A flow és a felfedezés, avagy a találékonyság pszichológiája (Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention). Ford.: Keresztes Attila. Budapest, Akadémiai, 2008.

30Mackinnon, Donald W.: „The Nature and Nurture of Creative Talent”, American Psychologist, 1962, 17. 484–95.

31Simonton, Dean Keith: „Presidential IQ, Openness, Intellectual Brilliance, and Leadership: Estimates and Correlations for 42 U.S. Chief Executives”, Political Psychology, 2006, 27. 511– 26.

32Dutton, Jane E. – Duncan, Robert B.: „The Creation of Momentum for Change Through the Process of Strategic Issue Diagnosis”, Strategic Management Journal, 1987. május–június, 279–95.

33McNish, Jacquie: „RIM’s Mike Lazaridis Walks Out of BBC Interview”, Globe and Mail, 2011. április 13.

34Silcoff, Sean – McNish, Jacquie – Laurantaye, Steve: „How BlackBerry Blew It”, Globe and Mail, 2013. szeptember 27.

35Geller, Jonathan S.: „Open Letter to BlackBerry Bosses: Senior RIM Exec Tells All as Company Crumbles Around Him”, BGR, 2011. június 30.

36Személyes interjú Tony Fadell-lel 2020. június 1-jén és Mike Bell-lel 2019. november 14-én; Merchant, Brian: The One Device: The Secret History of the iPhone. New York, Little, Brown, 2017.

Tartalom

Előszó

ELSŐ RÉSZ: Újragondolás az egyén szintjén – Hogyan aktualizáljuk nézeteinket?

1. Egy prédikátor, egy ügyész, egy politikus és egy tudós besétál az elménkbe

2. A fotelhuszár és a szélhámos – Találjuk el, mennyi önbizalom optimális!

3. A tévedés öröme – Micsoda izgalom, ha nem ülünk fel mindennek, ami megfordul a fejünkben!

4. A jó harcosok klubja – A konstruktív konfliktusok pszichológiája

MÁSODIK RÉSZ: Újragondolás közösen – Hogyan tegyünk nyitottabbá másokat?

5. Tánc az ellenséggel – Hogyan nyerjünk vitát, és befolyásoljunk másokat?

6. Rossz vér a gyémánton – Bontsuk le az előítéleteket a sztereotípiák megingatásával!

7. Oltási tanácsadók és szelíd vallatók – Hogyan motiválja az embereket a változásra, ha eléggé figyelnek rájuk?

HARMADIK RÉSZ: Kollektív újragondolás – Hogyan teremtsük meg az élethosszig tanulók közösségét?

8. Érzelmileg túlfűtött beszélgetések – Hogyan jussunk megállapodásra a megosztó vitáinkban?

9. Írjuk át a tankönyveket! – Tanítsuk meg a diákoknak, hogy a tudás megkérdőjelezhető!

10. Ezt nem így szoktuk csinálni – A munkahelyi tanulás kultúrájának megteremtése

NEGYEDIK RÉSZ: Következtetések

11. A csőlátás elkerülése – Életre szóló terveink újragondolása

Utószó

Gyakorlati teendők – Harminc gyakorlati tanács az újragondolási készségek fejlesztéséhez

Köszönetnyilvánítás

Jegyzetek

Az ábrák és képek forrása

Név- és tárgymutató

Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu

Felhasznált betűtípusok
Libre Baskerville – SIL Open Font License
Noto Serif – Apache License 2.0
Roboto – Apache License 2.0