Robert C. Pozen – Alexandra Samuel

Távmunka Zrt.

Hogyan dolgozzunk hatékonyan és vezessük csapatunkat bárhonnan a világon?

részlet

A fordítás alapja:
Robert C. Pozen és Alexandra Samuel: Remote Inc. – How to Thrive at Work Wherever You are
Copyright © Robert C. Pozen, 2021, Alexandra Samuel, 2021
Published by arrangement with Harper Business, an imprint of HarperCollins Publishers

Fordította © Pétersz Tamás, 2021

Szerkesztette: Illényi Balázs
Borítóterv: Kovács Péter

HVG Könyvek, Budapest, 2022
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka

ISBN 978 963 565 238 9

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.

Felelős kiadó: Szauer Péter
www.hvgkonyvek.hu

Elektronikus változat: Ambrose Montanus

Liznek és Robnak,
akiknek köszönhetően igazi élvezet otthonról dolgozni

Bevezetés

Ránézzünk az e-mailjeinkre reggeli előtt, vagy akkor szakítsunk rá egy kis időt, mielőtt leülnénk otthon a számítógép elé? Biztos, hogy mindennap beszélnünk kell mindegyik beosztottunkkal, akik szintén otthonról dolgoznak, vagy bízhatunk benne, hogy haladnak a feladataikkal? Szánjunk egy külön napot az emlékeztető megírására, vagy próbáljuk meg beszuszakolni a dolgot az online megbeszélések közötti szünetekbe? Muszáj bekapcsolnunk a kamerát a következő Zoom-híváshoz, vagy elég, ha hallgatjuk, és közben csendben mosogatunk?

Ilyen és ezekhez hasonló problémákkal szembesülünk nap mint nap, ha otthonról dolgozunk. Ez sokunknál új helyzet, amelybe a Covid–19 miatt kényszerültünk, és még mindig reménykedünk benne, hogy csak átmeneti állapotról van szó. Vannak viszont olyanok is, akik már évek óta teljes vagy részmunkaidőben távmunkában dolgoznak.

Akárhogy is, egy olyan világban kell boldogulnunk, amelyben a távmunka talán még nem jelenti a szabályt, de többé már semmiképpen sem számít kivételnek. Ráadásul úgy kell megtanulnunk dolgozni, hogy a közösségi iroda vagy a helyi kávézó jelentette biztonságos menedékre sem számíthatunk. Most, hogy a távmunka bekerült a fősodorba, azoknak is meggyűlik a bajuk az új elvárásokhoz és normákhoz való alkalmazkodással, akik már régóta ilyen körülmények között dolgoznak.

Ilyen környezetben pedig komoly kihívást jelent az egyes szokások és együttműködési stratégiák elsajátítása, amelyek révén távmunkában dolgozóként a lehető leghatékonyabbak lehetünk. Csakhogy mi nem egyszerűen távmunkában dolgozunk: mi vagyunk a Távmunka Zrt. Ez azt jelenti, hogy magunkévá tesszük az „egyszemélyes cégnek” nevezett felfogást. Akár pályakezdők vagyunk egy nagy szervezetnél, akár egy kis csapatot vezetünk, akár szabadúszó vállalkozóként tevékenykedünk, meg kell próbálnunk átvenni egy kis vállalkozás tulajdonosának gondolkodásmódját és szokásait.

Mégpedig azért, mert minden home office lényegében önálló cégként értelmezhető. A főnökünk tulajdonképpen az ügyfelünk, mi pedig gyakorlatilag az eladó vagy beszállító pozícióját töltjük be. A vezetőnk termékeket és szolgáltatásokat rendel tőlünk, és a mi dolgunk, hogy ezeket a rendeléseket időben és a költségvetés keretein belül teljesítsük.

Ez azt jelenti, hogy a munkánkat megbízások sorozataként kell felfognunk: minden egyes feladatért felelősek és számonkérhetőek vagyunk, legyen szó egy termékindítás marketingtervéről, egy szoftver új funkciókkal való ellátásáról vagy a céghez újonnan felvetteknek szóló etikai kézikönyv megírásáról.

A Távmunka Zrt. felfogás annyit tesz, hogy bár egy cégvezető felelőssége nehezedik a vállunkra, rendelkezünk annak rugalmasságával és függetlenségével is. Azt jelenti, hogy menetrendek és elszámolható munkaórák helyett eredményekben és leszállítandó termékekben gondolkodunk. Azt jelenti, hogy a folyamatok ütemezését és időzítését saját céljainknak és prioritásainknak megfelelően szervezzük, és nem a prioritásainkat próbáljuk úgy alakítani, hogy belegyömöszölhessük őket a modern, „kilenctől ötig” munkaidő kényszerzubbonyába.

A Távmunka Zrt. jegyében kifejlesztett hatékonyságnövelő képességek és gondolkodásmód ugyanakkor nem korlátoznak arra, hogy egy életen át otthonról kelljen dolgoznunk; az itt megszerzett tudás nagyon jól jön majd, ha visszatérünk az irodába, még akkor is, ha csak részmunkaidőben tesszük. A tulajdonosi szemléletnek köszönhetően hatékonyabbá és céltudatosabbá válunk, és az időnket is sokkal jobban menedzseljük majd, így jóval többet kihozhatunk a napjainkból.

Ugyanennyire fontos továbbá, hogy ha egyszemélyes cégként gondolkodunk, azzal munkáltatónk és ügyfeleink számára is értékesebbek leszünk. Egy térben szétszórt és állandó felügyeletet igénylő csapat irányítása minden szervezet számára komoly megterhelést jelent, de ha a távmunkában dolgozó alkalmazottaknak napi vagy akár óránkénti rendszerességű útmutatásra van szükségük ahhoz, hogy hatékonyan használják ki az idejüket, akkor ezt nem lehet kikerülni. Az egyszemélyes cég gondolkodásmód elsajátításával azonban az otthonról dolgozó alkalmazottak következetesen magas színvonalú eredményeket produkálnak majd, miközben sokkal kevesebb irányítást és infrastruktúrát igényelnek. Célunk, hogy a Távmunka Zrt.-t főnökünk kedvenc segédjévé tegyük: hogy úgy gondoljon ránk, mint alvállalkozóra, akiről tudható, hogy mindig kezdeményezően lép fel, hatékonyan működik együtt a többiekkel, és nagyszerű eredményeket tesz le az asztalra.

A távmunka problémájának megoldása

Ahhoz, hogy olyan gyakorlati stratégiákat és eszközöket kaphassunk a kezünkbe, amelyek hatékonyabb távmunkássá tesznek és felértékelnek bennünket munkáltatónk vagy ügyfeleink szemében, először is meg kell vizsgálnunk, miben különbözik a távmunka a hagyományos munkahelyi környezettől, illetve mely konkrét kihívásokkal kell mindenképpen foglalkoznunk, hogy a lehető legtöbbet hozhassuk ki magunkból az irodán kívül.

A modern munkahely, amelynek gyökerei az ipari forradalom és a gyári termelés elterjedésének korára nyúlnak vissza, egyetlen alapprobléma megoldását szolgálja: Hogyan koordinálhatunk egy különböző emberekből álló csoportot annak érdekében, hogy együtt többet teljesítsenek, mint amennyire külön-külön képesek lennének?

Erre a kérdésre nagyon sokáig a központosított munkahely (és a hierarchikusan felépülő szervezet) jelentette a legjobb választ. Gyűjtsünk össze mindenkit ugyanabba az épületbe, vagy állítsuk be a dolgozókat egymás mellett sorakozó dobozokba, mert így könnyebben tudnak információt cserélni (papíron), ötletekkel előállni (szemtől szembe) vagy együttműködni (egy táblán).

A számítógépek és az internet megjelenése azonban átírta ezt a receptet. Alig néhány évtized alatt lehetségessé vált az azonnali információcsere (e-mailen, linkekkel vagy chaten keresztül), a távoli ötletgyártás (Zoom-hívások során vagy a Slacken) és a globális együttműködés (a Miro vagy a Google Dokumentumok segítségével).

Először a nagyvállalatok aknázták ki a világméretekben integrált munkaerő lehetőségét, és belső hálózatokkal kapcsolták össze a központilag szervezett, de a világban szétszórt munkahelyeket. Olyan volt ez, mint a kerékagyból kiinduló küllők. Egy idő után azonban a vállalatok rájöttek, hogy ha egy manhattani központ ilyen távkapcsolatban állhat berlini és bengalurui irodákkal, akkor a bostoni vagy birminghami fiókokkal is megteheti ugyanezt. Beköszöntött tehát a távmunka kora.

Bár a Covid–19-járvány felgyorsította az erre a munkaszervezésre való áttérést, a távmunka térhódítása elkerülhetetlen következménye az olyan információs technológiáknak, amelyek sokkal jobb alternatívát kínálnak a központosított, hierarchikus vállalati szervezettel szemben. A technológia lehetővé teszi, hogy összehangoljuk a munkavégzést másokkal; azt azonban ki kell még találni, hogyan lehet ezt megtenni, technikai értelemben és társas viselkedés szempontjából egyaránt.

Ha bent vagyunk az irodában, a koordináció problémáját megoldja, hogy mindenki ugyanakkor ugyanazon a helyen tartózkodik. Ha azonban otthon dolgozunk, az összehangolás már a mi feladatunk.

És itt jön be a képbe ez a könyv. A távmunka tanult képesség: időt és erőfeszítést igényel, hogy kihasználhassuk az otthoni munka kínálta potenciális hatékonysági előnyöket. Aki azonban egyszer eljut idáig, az határozottan előnyben fogja részesíteni a távmunkát. Ahhoz, hogy eljuthassunk ide, el kell kezdenünk Távmunka Zrt.-ként gondolkodni, vagyis magunkévá tenni azt a szemléletmódot és azokat a képességeket, amelyek révén tökélyre fejleszthetjük egyszemélyes cégünket.

A Távmunka Zrt. segít felépíteni a szükséges kulcskompetenciákat, amelyekkel a legtöbbet hozhatjuk ki a távmunkából. Az itt javasolt konkrét stratégiák és módszerek azon az elven nyugszanak, hogy alapvetően meg kell változtatnunk a munkavégzésről alkotott felfogásunkat, és úgy kell dolgoznunk, mintha a saját vállalkozásunkat vezetnénk.

Hogyan igazíthatjuk a könyv ajánlásait saját szükségleteinkhez?

Az egyszemélyes cég gondolkodásmódra való átállás azok számára lesz a legkönnyebb, akik fehérgalléros munkakörben dolgoznak, vagy keresettek a munkaerőpiacon, illetve máris önfoglalkoztatók. A modell nehezebben alkalmazható a kisegítő vagy beosztotti pozíciókban dolgozók esetében, akiknek a feladatait napi vagy óránkénti szinten a vezetőjük határozza meg. Az adminisztratív dolgozók, ügyfélszolgálati munkatársak és telemarketingesek valószínűleg nem érhetnek el jelentős mértékű önállóságot napi munkavégzésük során, még akkor sem, ha otthonról dolgoznak. És természetesen nem mindenki dolgozhat otthonról; bár a hibrid modell felé való eltolódásnak köszönhetően talán sokkal több feladatot lehet majd részleges távmunkában elvégezni úgy, hogy a dolgozók valamennyi időt bent töltenek az irodában.

Az egyszemélyes cég modell bevezetésének sikere a szervezetünk vagy a vezetőnk általános hozzáállásán is múlik. Egyes vállalatok gyorsan kihasználták a távmunka előnyeit a termelékenység javítása, a költségek csökkentése és az alkalmazottak elkötelezettségének növelése érdekében. Azzal, hogy megadták a csapataiknak a hatékony otthoni feladatvégzéshez szükséges önállóságot és támogatást, kölcsönösen előnyös helyzetet teremtettek. A dolgozók nagyobb rugalmasságot élveznek, kedvezőbben alakul a munka és a magánélet egyensúlya is, a vállalat pedig cserébe jobb eredményekre és stabilabb alkalmazotti állományra számíthat. Ha olyan szervezetnél dolgozunk, amelyik így áll a távmunkában dolgozó alkalmazottaihoz, akkor könnyebb lesz megvalósítanunk az egyszemélyes cég modelljét, mert a vezetőség támogatni fog abban a törekvésünkben, hogy a saját kezünkbe vegyük hatékonyságunk növelését és eredményeink irányítását.

A könyvben bemutatott megközelítés, stratégiák és módszerek akkor is hasznunkra lehetnek, ha viszonylag alacsony beosztásban, vagy olyan szervezetnél dolgozunk, amely még nem vezetett be decentralizált modellt. Ha megtanuljuk, hogyan rangsoroljuk a feladatainkat, hogyan összpontosítsunk a végeredményre és hogy ne görcsöljünk kis dolgok miatt, akkor sokkal hatékonyabban használhatjuk ki az időnket, és jobb eredményeket szállíthatunk. Az alapvető képességek és a modern kommunikációs eszközök alkalmazásának elsajátítása pedig növeli a hatékonyságunkat. Ha idővel megmutatjuk, hogy képesek vagyunk kiváló eredményeket produkálni, és a vállalatunk is hatékonyabbá válik a távmunka terén, akkor előreléphetünk az egyszemélyes cég modellje felé.

Ismerkedjünk meg egyszemélyes cégünk tanácsadó testületével!

Ha valaki még mindig úgy érezné, hogy ijesztően nagy ez a váltás a munkavégzéssel kapcsolatos felfogásban, akkor sincs ok az aggodalomra. A Távmunka Zrt.-nek ugyanis nagyon erős tanácsadói csapata van. E könyv szerzőiként komoly szaktudással és tapasztalattal rendelkezünk a távmunkára való átállás terén, és szeretnénk segíteni abban, hogy az egyszemélyes cég sikeres legyen.

Bob alapos tervező, nagyvállalatoknál szerzett tapasztalatot, és népes csapatokat irányított már. A hatékonyság iránti szenvedélye még pályája legelejéről ered, amikor jogot és közgazdaságtant oktatott a New York-i Egyetem Jogi Karán, majd az Egyesült Államok Értékpapír- és Tőzsdefelügyeletének (U. S. Securities and Exchange Commission, SEC) általános tanácsadójaként tevékenykedett. Innen csábította el a Fidelity Investments, amely az általa kezelt 65 milliárd dollárnyi tőkével akkoriban még viszonylag kis vállalatnak számított. Ideje és figyelme gondos beosztásának köszönhetően Bob a befektetési cég elnöke lett, és mire leköszönt, a vállalat által kezelt tőke megközelítette az ezermilliárd dollárt.

Amikor Bob távozott a Fidelitytől, felkérést kapott, hogy csatlakozzon a Társadalombiztosítás Megerősítését Célzó Elnöki Bizottsághoz (President’s Commission to Strengthen Social Security), később pedig Massachusetts állam gazdasági minisztereként dolgozott. Ezekben a pozíciókban lehetősége nyílt egy teljesen más közegben, kormányzati és politikai téren is alkalmazni a pénzügyi szektorban kidolgozott produktivitási stratégiáit. Ezután az MFS Investment Management multinacionális vagyonkezelő cég igazgatói posztja következett. A vállalat a segítségével majdnem megduplázta a kezelésében lévő tőkét, amely így megközelítette a 300 milliárd dollárt. Ráadásul ezt úgy valósította meg, hogy közben több vállalat igazgatótanácsának is tagja volt, és teljes munkaidőben tanított a Harvard Üzleti Karán (Harvard Business School).

Bob olyan hírnevet szerzett a hatékonyságnövelés területén, hogy felkérték, írjon cikket a Harvard Business Review-ba, és ossza meg az olvasókkal néhány titkát, amelyeknek az általa elért szakmai sikereket köszönheti. A cikk akkora népszerűségre tett szert, hogy végül egy egész könyvet írt a siker receptjéről. Az Extreme Productivity: Boost Your Results, Reduce Your Hours (Szuperproduktivitás – Javítsuk az eredményeket, csökkentsük a munkaidőt)1 a harmadik helyre került a Fast Company üzleti magazin által a 2012-es év legjobb üzleti könyveiről összeállított toplistán, és tíz nyelvre fordították le. Bob jelenleg a Massachusettsi Műszaki Egyetem (Massachusetts Institute of Technology, MIT) Sloan Vezetéstudományi Karának (Sloan School of Management) oktatója, és egyebek mellett a személyes hatékonyságról tart kurzusokat a világ minden tájáról érkező vezetőknek.

Alex szenvedélyes technológiahívő, és a világ legnagyobb tech- és médiavállalatainál dolgozott már. Pályafutása nagy részében távmunkát végzett. Az 1990-es években a Harvard doktori hallgatójaként az elsők között írt disszertációt az internetről, közben pedig digitális kormányzással kapcsolatos kutatóprogramot vezetett egy, a világ számos országát tömörítő konzorcium megbízásából. Ezután megalapította a Social Signalt, a világ egyik első közösségimédia-ügynökségét, és országos és nemzetközi szervezetek számára épített online közösségeket, amelyek közül többet is a nappalijából indított útjára.

Immár két kisgyerek édesanyjaként Alex aztán visszatért a hagyományos munkahelyhez, és az Emily Carr Egyetem Közösségi és Interaktív Média Központjának (Social + Interactive Media Centre) kutatási igazgatója, később pedig a Vision Critical ügyféladat-elemző cég közösségi médiáért felelős alelnöke lett. Ezekben az években egyre bővülő technológiai eszközkészletre támaszkodva zsonglőrködött szakmai és magánéleti feladataival, közben pedig az Oprah.com-on, a The Atlanticben és a Harvard Business Review-ban is jelentek meg írásai a módszereiről.

Alex 2012-ben ismét visszakanyarodott a távmunkához, hogy otthon taníthassa autista kisfiát, miközben teljes munkaidőben technológiai és adatújságíróként dolgozott. Jelenleg rendszeresen ír a The Wall Street Journalbe, legtöbbször a technológián alapuló produktivitás és a távmunka témájában. Ő a szerzője a Harvard Business Review Press Work Smarter with Social Media: A Guide to Managing Evernote, Twitter, LinkedIn, and Your Email (Dolgozzunk okosabban a közösségi média segítségével – Útmutató az Evernote, a Twitter, a LinkedIn és az e-mailjeink hatékony kezeléséhez)2 című sorozatának, és adatújságíróként részt vett a Forbes által a világ legbefolyásosabb marketingvezetőiről évente megjelentetett lista legutóbbi négy kiadásának összeállításában. „Email Productivity: Work Smarter with Your Inbox” (Hatékony e-mailezés: Dolgozz okosabban a bejövő postafiókoddal) elnevezésű Skillshare-kurzusán több mint ötezren vettek részt.

Ez a könyv az általunk két, igencsak különböző pályafutás során kifejlesztett stratégiákat és módszereket foglalja össze. Ezenkívül merítettünk munkatársaink tapasztalataiból és a távmunka új világával kapcsolatos tanulmányokból és felmérésekből is, bár ez utóbbiak egyelőre korlátozott mennyiségben állnak rendelkezésre. A bármely kutatáson alapuló javaslatokat alátámasztó, megfelelő források a könyv végén a Jegyzetekben találhatók.

Útiterv a könyvhöz

Ez az átfogó áttekintés arról szól, hogyan maximalizálhatjuk a hatékonyságunkat, ha távmunkában dolgozunk. Ugyanakkor a szerzők tisztában vannak vele, hogy az otthoni hatékonysághoz részben azokra az alapvető képességekre van szükség, amelyek a modern munkahelyen való jó teljesítményhez is elengedhetetlenek. Ezek közé tartozik az időnk megfelelő módon történő beosztása, a technológiai feltételek optimalizálása, a megbeszélések hatékony levezénylése, a meggyőző e-mailek írása és a közösségi média használata. Így sorra vesszük az ezekhez a területekhez szükséges kulcsfogalmakat és legfontosabb eszközöket, közben pedig külön hangsúlyt kapnak azok a sajátos kihívások, amelyekkel az otthonról végzett munka során szembesülünk.

Íme egy rövid útmutató arról, hogyan hozhatjuk ki a legtöbbet ebből a rengeteg anyagból. Ha megelégszünk a legfontosabb tudnivalókkal, elég, ha egyszerűen elolvassuk a fejezetek végén található „Útravaló” című listákat. Ezek gyors, ám felületes fogódzót nyújtanak, és segítenek annak eldöntésében, mit is kell alaposabban elolvasnunk.

A hatékonyságról alkotott felfogásunk alapjául szolgáló főbb fogalmak megértéséhez az egyszemélyes cég modelljéről és annak alkalmazásáról szóló I. részt érdemes elolvasni. Kifejezetten ajánljuk az 1. és a 2. fejezeteket, ugyanis ezek képezik az egész könyv alapját. A hatékonysághoz való hozzáállásunk megerősítéséhez olvassuk el a II., „Három kulcsstratégia távmunkát végzők számára” című részt, amely a célok kitűzésével, a végeredményre való összpontosítással és a jelentéktelen dolgok félresöprésével foglalkozik. Ebből az első két részből megtudhatjuk, hogyan gondolkodjunk másképp a távmunkáról és saját személyes hatékonyságunkról, hogy hasznát vehessük az ezután következő gyakorlati tanácsoknak.

A könyv innentől kezdve sokkal inkább a praktikus információkra helyezi a hangsúlyt. E fejezetek azokat az olvasókat célozzák meg, akik egy-egy adott területhez tartozó gyakorlatokkal és módszerekkel szeretnének megismerkedni. Kiválaszthatjuk azokat a fejezeteket, amelyek a legjelentősebb nehézségeinkkel foglalkoznak, vagy amelyek jelentős előrelépést jelentenek a hatékonyságunkat tekintve.

„A távmunka megszervezése” címet viselő III. részből megtanulhatjuk, hogyan osszuk be az időnket, alakítsuk a technológiai feltételeket és az otthoni munkakörnyezetet. (Ha technológiával kapcsolatos tippekre vagy fejlesztésekre vagyunk kíváncsiak, keressük az ezekben a fejezetekben, valamint a IV. és V. részben is fel-felbukkanó „Haladóknak” című alfejezeteket.) A IV. rész a megbeszélésekkel, az olvasással és az írással kapcsolatos legfontosabb tudnivalókat tárgyalja: ezek nagyon fontosak minden tudásalapú szakmában, de további, kifejezetten a távmunka jelentette kihívásokhoz és lehetőségekhez kapcsolódó javaslatokat is találunk itt. Az V. részben megismerkedünk azokkal a modern kommunikációs módszerekkel, amelyek leginkább megkeserítik vagy megkönnyítik a távmunkában dolgozók életét: az e-maillel, a chattel, a közösségi médiával és a prezentációkkal.

A VI. rész, a „Siker a távmunka világában” abban segít, hogy a könyvben tanultakat a gyakorlatban is alkalmazhassuk pályafutásunk következő évében vagy évtizedében. Megvizsgáljuk a munka jövőjét egy olyan hibrid környezetben, ahol a munkavállalók részben otthonról, részben pedig az irodában dolgoznak, és azt is segítünk megérteni, mit jelent ez a saját karrierlehetőségeink szempontjából. Az Összefoglalásból kiderül, milyen előnyökre számíthatunk mi magunk és a szervezetünk, ha elkezdünk a Távmunka Zrt. szellemében dolgozni.

„Személyes tapasztalatok” címmel minden fejezet végén bemutatunk valakit, aki sikerrel birkózott meg az otthonról történő munkavégzés nehézségeivel. Ők megosztják a tapasztalataikat és az ötleteiket, hogy a távmunka mások számára könnyebb legyen, és jobban kiteljesedhessenek benne. Bár ezek a rövid leírások lazán kapcsolódnak az adott fejezet témájához, egy tágabb történet részeit képezik. Ha tehát magát a fejezetet csak átfutjuk, ezeket a kis esettanulmányokat akkor is érdemes lehet elolvasnunk, hátha inspirációt merítünk belőlük.

Mielőtt nekivágnánk ennek az izgalmas utazásnak, keressünk néhány olyan munkatársat, akik szintén szeretnék javítani az otthoni munkavégzés hatékonyságát és élményét. Egy virtuális olvasó- vagy vitakörön keresztül még nagyobb hasznunkra lehet a könyv, és a távmunka jelentette kihívások közös leküzdése a csapat számára is remek lehetőséget kínál az összekovácsolódásra. Még ennél is fontosabb azonban, hogy ha együtt dolgozzuk fel ezeket a stratégiákat, akkor egy közös szókincsre és hozzáállásra tehetünk szert, ami még hatékonyabbá teszi a munkavégzést. Ahogy egyre inkább magunkévá tesszük a könyvben bemutatott gondolkodásmódot, stratégiákat és képességeket, mindannyian meg fogjuk tapasztalni a Távmunka Zrt.-ként végzett tevékenységben rejlő hatalmas potenciált.

I. rész Az egyszemélyes cég

Ez a könyv gyakorlati jellegű útmutató ahhoz, hogyan oldhatjuk meg az otthoni munkavégzés során nagy valószínűséggel felmerülő problémákat. Az igazság azonban az, hogy ezeket a problémákat nem tudjuk kezelni, ha továbbra is úgy dolgozunk, mint amikor mindennap bementünk az irodába. Ezért kell legelőször is megváltoztatnunk a hozzáállásunkat, és bevezetnünk egy újfajta gondolkodásmódot, amelynek a segítségével elégedettebbé és hatékonyabbá válhatunk a távmunka során.

A modell lényege, hogy egyszemélyes cégként gondolunk magunkra, egy kis vállalkozás tulajdonosának bőrébe bújunk, és átvesszük egy vezető gondolkodásbeli szokásait és eszköztárát. A modell segítségével olyan eredményeket tehetünk le az asztalra, amelyekkel kivívjuk főnökünk elismerését, miközben élvezhetjük az otthoni munkavégzés legnagyobb előnyét, a rugalmasságot. Ennek a résznek az első fejezete lépésről lépésre bemutatja, mit is jelent Távmunka Zrt.-ként, vagyis egyszemélyes cégként gondolkodni, és megismertet az új modell eredményességét alátámasztó kutatásokkal is.

A modell megértése nélkül nem tudjuk hatékonyan alkalmazni a könyv további részében található stratégiákat, képességeket és tippeket. Ugyanakkor az is egyértelmű, hogy az egyszemélyes cég modellje beosztásunktól és körülményeinktől függően különbözőképpen működik majd, ezért a következő két fejezet kicsit mélyebbre ás, és segít elgondolkodni azon, hogyan alkalmazhatjuk a modellt saját szükségleteinknek megfelelően.

A 2. fejezetben („Hogyan működjön az új modell?”) megvizsgáljuk, hogyan alakítja a távmunkához való hozzáállásunkat az, hogy milyen konstrukcióban dolgozunk (vagyis, hogy alkalmazottak vagy szabadúszók vagyunk-e), illetve a munkavállalói piacképességünk (vagyis ügyfeleinknek vagy munkáltatónknak mekkora nehézséget okozna pótolni minket). Bevezetjük a célzott együttműködés fogalmát, amellyel egy kicsit jobban függetleníthetjük magunkat a csapatunktól, valamint bemutatunk néhány módszert, amelyekkel főnökünkkel szemben harcolhatunk ki nagyobb szabadságot.

A 3. fejezetben, amely „A távmunkában dolgozó csapat irányítása” címet kapta, megfordítjuk a dolgot, mert tudjuk: előfordulhat, hogy nemcsak a távmunka sajátosságaival kell megbirkóznunk, de egy csapatot is vezetnünk kell. Ha vezetők vagyunk, ki kell találnunk, hogyan működhet ez a modell az egész csapatunk esetében. Ha pedig nem vagyunk vezetők, egy nap talán szeretnénk majd azok lenni; addig is olvassuk el ezt a fejezetet, hogy jobban megértsük, jelenlegi főnökünknek milyen kihívásokkal kell megküzdenie.

1. fejezet Saját egyszemélyes cégünk

Honnan tudjuk, hogy hatékonyak vagyunk-e?

Ez a távmunkához való hozzáállásunk központi kérdése. Végül is, ha a „hatékonyságról” van szó, általában azt értjük alatta, mennyi feladatot tudunk elvégezni egy nap alatt. Ha azt mondjuk: tényleg hatékony napom volt – az azt jelenti, hogy többet végeztünk el, mint máskor szoktunk. Ha mások hatékonynak tartanak bennünket, arra utalnak, hogy a tevékenységi területünkön többet teljesítünk másoknál. Ha bármelyik munkanapunkon több vagy jobb eredményt szállítunk, akkor hatékonyak, produktívak vagyunk.

De pontosan mit is jelent az, hogy egy munkanap? Ha bent vagyunk a munkahelyünkön, könnyű a válasz: az irodába való belépésünk és az onnan való távozásunk között eltelt idő. (Plusz mindaz, amit előtte vagy utána még belepréselünk, ha esetleg otthon is túlórázunk egy kicsit.)

Ha azonban távmunkára váltunk, a „munkanap” fogalma sokkal zavarosabbá válik. Azt az időt jelenti, amelyet az asztalunknál ülve töltünk? És mi a helyzet azzal a telefonbeszélgetéssel, amelyet mosogatás közben intéztünk el? És azzal a hirtelen ötlettel, amely a zuhany alatt támadt, és amelyet rögtön le is jegyeztünk, amint a kezünkbe kaparintottuk a telefonunkat? Ezek is beleszámítanak a hatékony munkanapunkba?

E fejezet segítségével újragondolhatjuk a hatékonyságról alkotott elképzelésünket, hogy a továbbiakban ne a „munkanap” idejétmúlt koncepciójával próbáljuk meghatározni. Először is megnézzük, honnan ered a nyolcórás munkanap, és azt, milyen korlátai vannak ennek a mértékegységnek a mai gazdaságban, különösen a távmunkával kapcsolatban. Ezután megismerkedünk egy másféle modellel, amelyet úgy nevezünk, az egyszemélyes cég felfogása. Ez segít abban, hogy többet valósítsunk meg saját magunk és vállalatunk számára, mert megtanít a ketyegő óra helyett a teljesítményünkre összpontosítani. Végül pedig néhány felmérés adatain keresztül azt is láthatjuk, milyen hatékonyságnövekedést eredményez, ha nagyobb autonómiát biztosítunk a távmunkában dolgozóknak, hogy Távmunka Zrt.-ként működhessenek.

Ideje túllépnünk a munkanap korlátain

A legtöbb szervezet még mindig a nyolcórás munkanap alapján határozza meg a hatékonyságot, annak ellenére, hogy milliók álltak át távmunkára, és ezt a nyolc órát nagyon nehéz nyomon követni. A rendszeres fix fizetést kapó alkalmazottakon mégis gyakran számonkérik a napi elvégzett teendőket munkaidő-kimutatás formájában, amelyben rögzíteniük kell, mivel töltöttek minden egyes órát. Ha pedig szakszolgáltatást nyújtunk, például ügyvédként vagy könyvelőként, akár minden elszámolható negyedórát vezetnünk kell. Sokszor akkor is kénytelenek vagyunk számolgatni az órákat, ha saját vállalkozásunk van, vagy azért, mert a munkaórák alapján számlázunk, vagy pedig azért, mert a videóbeszélgetésekkel töltött látható órákkal bizonyíthatjuk az erőfeszítéseinket az ügyfeleink vagy az alkalmazottaink felé.

A nyolcórás munkanaphoz való rögeszmés ragaszkodás egy korábbi korszak elavult maradványa, amikor a kilenctől ötig tartó munkaidő a produktivitás maximalizálásának, az alkalmazottak számonkérhetőségének és a teljesítmény mérésének eszközéül szolgált. Amikor az ipari forradalom idején megjelentek a gyárak és a szerelőszalagok, a gyártulajdonosok a ledolgozott órák számában látták a befektetésükből származó nyereség maximalizálásának kulcsát. Miután pedig a szakszervezeteknek sikerült kiharcolniuk a negyvenórás munkahetet, a vezetők igyekeztek a lehető legtöbbet kisajtolni a nyolcórás műszakokból.1

Ahogy azonban az ipari jellegű gazdaság helyét lassan átvette a digitális és információalapú gazdaság, a munkaórákkal nem lehetett többé észszerű módon mérni a hatékonyságot, és az alkalmazottak számonkérhetőségéhez sem szolgáltattak megfelelő alapot.2 Az alkalmazottak produkálhattak nagyszerű eredményeket néhány óra, és gyenge eredményeket több nap alatt is. És valóban, a vizsgálatok rendre azt mutatták, hogy hiába növelik a napi munkaórák számát, minden pluszóra egyre kisebb nyereséget jelent.3

A munkaórák és a produktivitás megfeleltetésének problémája világosan látható szinte minden tudásalapú tevékenységnél. Ha például megbízunk egy reklámcéget, hogy találjon ki valamilyen reklámkoncepciót az új videójátékunkhoz, értékesebbnek érezzük-e a reklámot, ha tovább tartott az elkészítése, vagy inkább az érdekel, elég eredeti és figyelemfelkeltő-e? Ha megkérjük a kereskedelmi igazgatónkat, hogy kutasson fel tíz új rendszeres ügyfelet, az alapján fogjuk megítélni az új kapcsolatokat, hogy hány óra alatt sikerült felhajtani őket, vagy az egyes szerződések dollárban kifejezett értéke alapján? Ha megkérünk valakit a csapatunkból, hogy készítse el a diákat az igazgatótanács előtt tartandó, közelgő prezentációnkhoz, sokórányi befektetett energiával elkészült nagy halom ábrát akarunk látni, vagy a leghatékonyabb, legjobban összeállított prezentációt?

Annak ellenére, hogy a munkaórák száma nyilvánvalóan alkalmatlan a hatékonyság mérésére, egyes munkáltatók folyamatosan próbálnak új megoldásokat találni arra, hogy nyomon követhessék, hány órát is fektetnek be távmunkában dolgozó alkalmazottaik. Mérik az egér mozgását és a billentyűleütések számát, felvételeket készítenek az asztalnál ülő alkalmazottakról, vagy egyszerűen annyira lefoglalják őket telefon- és videóhívásokkal, hogy egyetlen elfecsérelhető szabad percük se maradjon.4 Ez az állandó megfigyelés azonban inkább az alkalmazottak kiégéséhez vezet, mintsem nagyobb hatékonysághoz. Alig egy hónapja tartott a Covid–19-járvány miatt a távmunkára való átállás, de egy felmérés szerint az alkalmazottak 45 százaléka máris úgy érezte, kiégett.5

Ha a nyolcórás munkanappal ennyire nem lehet mérni a tudásalapú dolgozók hatékonyságát, akkor miért ragaszkodik mégis olyan sok munkáltató körömszakadtáig az óraszámláláshoz? Erről a történelem tehet: kétszáz évnyi garasoskodás nem párolog el egyik napról a másikra. Az óra könnyű módja a szolgáltatásaink mérésének és számlázásának, a menedzserek számára pedig durva, de elfogadható mutató a csapat erőfeszítéseinek nyomon követéséhez és tervezéséhez. Ha nyolc órán át folyamatosan a képernyő előtt ülünk és videóhívásokat intézünk, akkor a főnök legalább afelől nyugodt lehet, hogy nem a strandon süttetjük a hasunkat!

Bármilyen idejétmúlt legyen is azonban az óraszámlálós rendszer, addig velünk marad, amíg a vállalatok ki nem találnak valami jobb módszert alkalmazottaik – különösen a távmunkában dolgozók – számonkérhetőségének biztosítására. Az ideális eljárásnak jó lenne az alkalmazottak szempontjából is előnyösebbnek lennie: lehetővé kellene tennie számukra, hogy hatékonyan dolgozzanak, jobb eredményeket szállítsanak, és nagyobb beleszólásuk legyen az idejük beosztásába. Pontosan ez történik, ha a távmunkában dolgozók elkezdenek egyszemélyes cégként gondolkodni.

Gondolkodjunk egyszemélyes cégként!

Egyszemélyes cégként gondolkodni azt jelenti, hogy úgy tekintünk magunkra, mintha a saját kis vállalkozásunk lennénk, még akkor is, ha valójában egy nagy szervezet alkalmazottai vagyunk. A „termékünk” az a munka, amelyet elvégzünk az ügyfelek számára; ha pedig alkalmazottak vagyunk, akkor az első számú ügyfelünk nem más, mint a főnökünk. Mi vagyunk az egyszemélyes cég vezérigazgatója, marketingvezetője, HR-igazgatója, és mi alkotjuk a teljes dolgozói gárdát is. Nemcsak az a dolgunk, hogy elvégezzük a feladatot, hanem az is, hogy távlatokban gondolkodjunk, menedzseljük a „brandünket”, és gondoskodjunk róla, hogy a dolgozóink – vagyis mi magunk – elégedettek legyenek, és hatékonyan termeljenek.

Ha egyszemélyes cégként gondolkodunk, megtanulunk a ledolgozott órák helyett az eredményekre összpontosítani, ugyanis nekünk és munkáltatónknak egyaránt az eredmények számítanak. A modell segít abban, hogy újragondoljuk és átszervezzük az otthoni munkavégzési szokásainkat, ezzel pedig megoldódik a számonkérhetőség, a hatékonyság és a teljesítmény mérésének problémája is. Csak éppen nem úgy, ahogy a nyolcórás munkanap elavult gyakorlatánál reméltük.

•Számonkérhetőség – a célokkal kapcsolatban. Egyszemélyes cégünk vezérigazgatójaként felelősek vagyunk az ügyfeleink által meghatározott célok eléréséért és támogatásáért. Beosztottként ez azt jelenti, hogy felelősek vagyunk a főnökünk vagy a munkáltatónk által kitűzött célokért; ők ugyanis az ügyfeleink. (Ha szabadúszók vagy cégtulajdonosok vagyunk, akkor a fogyasztóink az ügyfeleink.) Mi és a főnökünk/ügyfelünk megállapodásokat kötünk, amelyek biztosítják, hogy ezek a célok kristálytiszták legyenek, így a teljesítésük valóban számonkérhető lesz rajtunk.

•Hatékonyság – saját magunk érdekében. Egyszemélyes cégünk HR-főnökeként a mi feladatunk, hogy tökéletesen tisztában legyünk azzal, mi maximalizálja a munkaerőnk hatékonyságát. Úgy kell szerveznünk az időnket és a munkakörnyezetünket, hogy a legjobbat hozzuk ki magunkból, még akkor is, ha ez egy kicsit esetleg különbözik attól, amit a múltban megszoktunk, vagy ahogy addig viszonyultunk csapatunk többi tagjához. Ha beosztottak vagyunk, a főnökünkkel meg kell egyeznünk egy olyan munkamódszerben, amellyel a legjobb eredményeket szállíthatjuk, méghozzá úgy, hogy az mindenkinek az érdekeit egyformán szolgálja.

•Az eredmények mérése. Marketingvezetőként óvnunk és öregbítenünk kell cégünk hírnevét azzal, hogy mérhető eredményeket szállítunk. Amikor főnökünkkel vagy ügyfelünkkel tisztázzuk a céljaikat, azt is meg kell beszélnünk, hogyan mérjük majd a haladásunkat. Ha a távmunkában dolgozó alkalmazott és a főnök valóban meg akarják érteni egymást, akkor meg kell egyezniük az úgynevezett sikermutatókban. Ez egy írott lista az elvárt eredményekről, határidőkkel kiegészítve. Ennek ismeretében úgy kell szerveznünk a teendőinket, hogy hozzuk ezeket a mérhető eredményeket, továbbá rendszeresen kommunikálnunk kell a főnökünkkel, és tájékoztatnunk őt a haladásunkról.

Jegyzetek

Bevezetés

1 Pozen, Robert C.: Extreme Productivity: Boost Your Results, Reduce Your Hours. New York, Harper Business, 2012.

2 Samuel, Alexandra: Work Smarter with Social Media: A Guide to Managing Evernote, Twitter, LinkedIn, and Your Email. Brighton, Harvard Business Review Press, 2015.

1. fejezet: Saját egyszemélyes cégünk

1 Cochrane, Peter: „Company Time: Management, Ideology and the Labour Process, 1940–60”, Labour History, 48, 1985. május, 54.

2 Lindzon, Jared: „It’s Time to Stop Measuring Productivity in Hours”, Fast Company, 2020. április 24.

3 Messenger, Jon: Working Time and the Future of Work. ILO Future of Work kutatási tanulmányok sorozat. Genf, International Labour Organization, 2018, 13.

4 Allyn, Bobby: „Your Boss Is Watching You: Work-from-Home Boom Leads to More Surveillance”, NPR, 2020. május 13.

5 „Nearly Half of U. S. Employees Feel Burnt Out, with One in Four Attributing Stress to the COVID-19 Pandemic”, Eagle Hill Consulting.com, 2020. április 14.

Tartalom

Bevezetés

I. rész: Az egyszemélyes cég

1. fejezet: Saját egyszemélyes cégünk

2. fejezet: Hogyan működjön az új modell?

3. fejezet: A távmunkában dolgozó csapat irányítása

II. rész: Három kulcsstratégia távmunkát végzők számára

4. fejezet: Rangsoroljuk a céljainkat!

5. fejezet: Összpontosítsunk a végeredményre!

6. fejezet: Ne görcsöljünk a kis dolgok miatt!

III. rész: A távmunka megszervezése

7. fejezet: Időbeosztás

8. fejezet: A technológiai környezet megteremtése

9. fejezet: A munkakörnyezet kialakítása

IV. rész: Nélkülözhetetlen készségek a távmunkában dolgozók számára

10. fejezet: Hogyan hozzuk ki a legtöbbet a megbeszélésekből?

11. fejezet: Online és offline olvasás

12. fejezet: Ha egyedül írunk, és ha másokkal

V. rész: A hatékony online kommunikáció

13. fejezet: E-mailezés és chat: Kerüljük el a túlterhelést!

14. fejezet: Közösségi média: Legyünk jelen!

15. fejezet: Prezentációk: Hogyan érjük el a megfelelő hatást?

VI. rész: Siker a távmunka világában

16. fejezet: Az Aranyfürt-terv

Összefoglalás

Függelék: Az adatgyűjtésről

Köszönetnyilvánítás

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu

Felhasznált betűtípusok
Noto Serif – Apache License 2.0
Roboto – Apache License 2.0