Jonah Berger

Katalizátor

Hogyan változtathatjuk meg
mások gondolkodását?

részlet

A fordítás az alábbi kiadás alapján készült:
Jonah Berger: The Catalyst – How to Change Anyone’s Mind
Copyright © 2020 by Social Dynamics Group, LLC
Simon & Schuster, New York, 2020

Fordította © Pétersz Tamás, 2020

Szerkesztette: Kugler Judit
Borítóterv: Juhász Gábor Tamás

HVG Könyvek, Budapest, 2022
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Árkos Eszter

ISBN 978 963 565 237 2

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja.

Felelős kiadó: Szauer Péter
www.hvgkonyvek.hu

Elektronikus változat: Ambrose Montanus

Jordannek, Jaspernek, Zoënak és a kis picurinak,
amiért a lehető legjobb módon változtatták meg az életemet

Bevezetés

Greg Vecchi FBI-ügynöknek a nemzetközi kábítószer-kereskedelem, pénzmosás és zsarolás volt a szakterülete. Célpontjainak nagy része kőkemény, erőszakos hivatásos bűnöző volt. Olyanok, akik helikoptereket adtak el a Medellín-kokainkartellnek, vagy leselejtezett orosz tengeralattjárókat próbáltak megvenni, hogy azokkal csempésszenek kokaint Kolumbiából az Egyesült Államokba.

Greg egy alkalommal az orosz maffia egyik tagját próbálta lekapcsolni. Három éven át hallgatta le a gyanúsított telefonbeszélgetéseit, és aprólékos gonddal gyűjtötte az információkat, hogy felépíthesse a vádat. Amikor megkapta a szükséges engedélyeket, hívott egy rendőrségi kommandós csapatot (SWAT): a többtucatnyi jó kötésű fickó feladata volt, hogy teljes golyóálló védőfelszerelésben betörjék az ajtót, semlegesítsék a rosszfiúkat és összeszedjék a bizonyítékokat.

A csapat eligazításán Greg előadta az aggodalmait is. Kiemelte, hogy a gyanúsítottnál fegyver lehet, és nagyon veszélyes. A kommandósok kidolgoztak egy akciótervet, amelyben nem volt helye a hibázásnak. Ha nem tudják tökéletesen végrehajtani, a dolgok hamar elfajulhatnak.

Az eligazítás végeztével mindenki elhagyta a helyiséget, kivéve egyvalakit. Greg már korábban kiszúrta az illetőt: kakukktojásnak látszott a marcona kommandósokkal teli szobában. Kövér, alacsony és kopasz volt, vagyis egyáltalán nem illett az atlétatermetű SWAT-osokról a köztudatban élő képhez.

– Meséljen az emberéről – szólalt meg a fickó. – Többet akarok tudni róla.

– Nem igazán értem, mire gondol – felelte Greg. – Épp azt tettem. Elmondtam, hogy van egy aktám telis-tele…

– Nem. Nem, nem, nem – rázta a fejét a másik. – Nem a bűnügyi hátterére gondolok. Az erőszakos múltja meg a hasonlók nem érdekelnek. Lehallgatta ezt a fickót, igaz?

– Igen – bólintott Greg.

– Milyen ember? – kérdezte az alacsony, kopasz férfi.

– Mit ért ezalatt?

– Mivel foglalkozik? Milyen hobbijai vannak? Meséljen a családjáról. Vannak állatai?

Vannak a gyanúsítottnak állatai? – gondolta magában Greg. – Arra készülünk, hogy a nyakára küldjünk egy fegyveres egységet, ez meg itt arra kíváncsi, vannak-e állatai. Micsoda baromság. Nem csoda, hogy a többi SWAT-os itt hagyta ezt a fickót.

Greg kötelességtudóan elmondta, amit tudott, majd elkezdte összeszedegetni az eligazításhoz használt dokumentumokat.

– Csak még egy utolsó kérdés – szólalt meg a fickó. – A gyanúsított is ott van most, ugye?

– Igen – felelte Greg.

– Akkor adja meg a telefonszámát – közölte amaz, és távozott.

Amikor eljött a letartóztatás ideje, a SWAT-csapat készen állt. Felsorakoztak az épület előtt, és csak a parancsra vártak, hogy berúgják az ajtót. Tetőtől talpig feketében voltak, kezükben pajzs és fegyver. „Mindenki a földre! Mindenki a földre!”, fogják ordítani, mielőtt berontanak, hogy elkapják a gyanúsítottat.

Ám teltek-múltak a másodpercek, és a SWAT-csapat nem mozdult. Eltelt néhány perc. Majd még néhány.

Greg aggódni kezdett. Mindenki másnál jobban ismerte a gyanúsítottat. Rengeteget hallgatta, ahogy a barátaival és az üzlettársaival beszélt. Ez a fickó nem akárki volt. Ha kell, embert is öl. Megjárta az orosz börtönöket, és nem ijedt meg a harctól.

Egyszerre kinyílt az ajtó és kilépett rajta a gyanúsított. Felemelt kezekkel.

Gregnek tátva maradt a szája. Hosszú ideje szolgált már a bűnüldözésben. Éveket töltött különleges ügynökként az amerikai hadseregben és a Mezőgazdasági Minisztériumban (Department of Agriculture). Fedett ügynökként is dolgozott szerte az országban, és a korrupcióellenes részlegnél is megfordult a mexikói határon. Bőven volt tehát tapasztalata. De hogy valaki önként kijöjjön, és ellenállás nélkül hagyja magát letartóztatni? Ilyet még sohasem látott.

Azután leesett neki: az alacsony, kopasz fickó, akivel az eligazítás után beszélt, túsztárgyaló volt! És sikerült rávennie a gyanúsítottat, hogy olyasmit tegyen, amit senki sem tartott lehetségesnek: adja meg magát a hatóságnak, fényes nappal, harc nélkül.

A francba – gondolta Greg. – Olyan akarok lenni, mint az a fickó.

Greg azóta több mint húsz évet töltött el túsztárgyalóként. Foglalkozott nemzetközi emberrablási ügyekkel, kihallgatta Szaddám Huszeint az elfogása után, és vezette az FBI legendás Viselkedéstudományi Egységét (Behavioral Science Unit). Bankrablókat beszélt rá a megadásra, sorozatgyilkosokat hallgatott ki és lehetetlennek tűnő körülmények között vett rá embereket arra, hogy gondolják meg magukat.

A válságtárgyalás technikái az 1972-es müncheni olimpiát követően alakultak ki, amikor is terroristák tizenegy izraeli sportolót ejtettek túszul, majd öltek meg. A hangsúly korábban általában az erő alkalmazásán volt: a célpontokat felszólították, hogy „Jöjjenek ki feltartott kezekkel, különben lövünk!”. A müncheni tragédia és több más nyilvános kudarc után azonban világossá vált, hogy ez a fenyegetőző hozzáállás nem működik. Ezért az érintett szervezetek a pszichológiai szakirodalomhoz fordultak, és a viselkedéskutatás eredményeinek felhasználásával olyan kiképzési rendszert építettek fel, amely felkészítette a tárgyalókat a válság biztonságos kezelésére.1

A Greghez hasonló tárgyalók az utóbbi évtizedekben már másféle modellt használnak; olyat, ami beválik. Akár nemzetközi terroristát kell rávenni, hogy engedje el a túszait, akár az öngyilkosságról kell lebeszélni valakit. Még akkor is, ha az illető most ölte meg a családját, túszokat ejtett, elbarikádozta magát egy bankban, tudja, hogy rendőrrel beszél, tisztában van a következményekkel és azzal is, hogy az élete meg fog változni. Tízből kilencszer magától kijön.

És ezt csak azért teszi, mert valaki megkéri rá.

A tehetetlenség ereje

Mindenki változtatni akar valamin. A kereskedők meg akarják változtatni a vevők szándékait, a marketingesek pedig a vásárlási szokásaikat. Az alkalmazottak azt akarják, hogy a főnökeik máshogy lássák a dolgokat, a vezetők pedig a szervezetet akarják átalakítani. A szülők örülnének, ha a gyerekük másképp viselkedne. A startupcégek fel akarják forgatni az adott iparágat. A nonprofit szervezetek a világot akarják jobbá tenni.

Változtatni azonban nehéz.

Meggyőzünk, hízelgünk, nyomást gyakorlunk és erőltetünk, de legtöbbször hiába a sok munka, nem történik semmi. A dolgok, ha változnak is egyáltalán, legfeljebb csigalassúsággal teszik. A teknős és a nyúl tanmeséjében a változás háromujjú lajhár, aki éppen az ebédszünetét tölti.

Isaac Newton híres megállapítása szerint a mozgásban lévő test mozgásban, a nyugalomban lévő test pedig nyugalomban akar maradni. Sir Isaac fizikai testekkel – bolygókkal, ingákkal és hasonlókkal – foglalkozott, de ugyanez az elv alkalmazható a társadalmi jelenségekre is. A holdakhoz és üstökösökhöz hasonlóan az emberek és a szervezetek mozgását is a lendületmegmaradás törvénye vezérli. A tehetetlenség. Általában azt csinálják, amit mindig is csináltak.

A választók nem azt mérlegelik, melyik jelölt képviseli az általuk vallott értékeket, inkább annak a pártnak a jelöltjére szavaznak, amelyik pártot a múltban is támogatták. A cégek ahelyett, hogy tiszta lappal indulnának, és megvizsgálnák, milyen projektekre érdemes odafigyelni, inkább fogják a tavalyi költségvetést, és az alapján vágnak neki. A befektetők a pénzügyi portfóliók átsúlyozása helyett hajlamosak azt nézni, hogyan fektettek be eddig, és azon a pályán maradnak.

A tehetetlenség a magyarázat arra is, miért nyaralnak a családok évről évre ugyanazon a helyen, és hogy a cégek miért ódzkodnak az új kezdeményezésektől, miközben nehezen szüntetik meg a régieket.

Ha meg akarjuk változtatni mások gondolkodásmódját, és le akarjuk győzni ezt a tehetetlenséget, a leggyakoribb megoldás, hogy erőltetni próbáljuk. Az ügyfélnek nem tetszik az ajánlatunk? Küldjünk neki egy halom adatot és érvet. A főnök nem vevő az ötletre? Mutassunk neki még több példát, vagy magyarázzuk el még alaposabban.

Akár egy cég kultúráját akarjuk átalakítani, akár a gyerekeket akarjuk rávenni, hogy egyék meg a zöldséget, abból indulunk ki, hogy az jelenti a megoldást, ha még jobban erőltetjük. Hogy ha több információt, több adatot, okot, bizonyítékot vagy csak egy kicsit több erőt teszünk bele, akkor az emberek meg fognak változni.

Ez a megközelítés kimondatlanul azt feltételezi, hogy az emberek úgy működnek, mint a biliárdgolyók. Ha valamilyen irányba ellökjük őket, arra mennek.

Az ilyen hozzáállás azonban sokszor visszafelé sül el. Az emberek ugyanis a biliárdgolyókkal ellentétben nem egyszerűen arra gurulnak, amerre erőltetjük. Ellenállnak az erőhatásnak. Az ügyfél nem mond igent, inkább nem hív vissza többé. A főnök nem megy bele a dologba, helyette azt mondja, meggondolja, ami a „Köszönöm, de ki van zárva” felelet udvarias változata. A gyanúsított pedig nem jön ki felemelt kezekkel, hanem lövöldözni kezd.

De ha az erőltetéssel nem érünk célt, akkor vajon mivel?

Jegyzetek

Bevezetés

1 Ireland, Carol A. – Vecchi, Gregory M.: „The Behavioral Influence Stairway Model (BISM): A Framework for Managing Terrorist Crisis Situations?”, Behavioral Sciences of Terrorism and Political Aggression, 2009, 1, no. 3, 203–18. Vecchi, Gregory M. – Van Hasselt, Vincent B. – Romano, Stephen J.: „Crisis (Hostage) Negotiation: Current Strategies and Issues in High-Risk Conflict Resolution”, Aggression and Violent Behavior, 2005, 10, no. 5, 533–51. Noesner, Gary W. – Webster, Mike: „Crisis Intervention: Using Active Listening Skills in Negotiations”, FBI Law Enforcement Bulletin, 1997, 66, 13.

Tartalom

Bevezetés

1. Ellenállás

Esettanulmány: Hogyan változtathatunk egy szélsőséges gondolkodásmódján?

2. Birtoklástudat

Esettanulmány: Miképpen változtathatjuk meg egy ország véleményét?

3. Távolság

Esettanulmány: Miként változtathatunk egy szavazó gondolkodásmódján?

4. Bizonytalanság

Esettanulmány: Hogyan változtathatunk a főnök gondolkodásmódján?

5. Megerősítő bizonyítékok

Esettanulmány: Mi módon változtathatjuk meg a fogyasztói viselkedést?

Epilógus

1. Függelék – Aktív figyelem

2. Függelék – A freemium alkalmazása

3. Függelék – Erőtérelemzés

Köszönetnyilvánítás

Jegyzetek

Név- és tárgymutató

Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu

Felhasznált betűtípusok
Noto Serif – Apache License 2.0
Roboto Condensed – Apache License 2.0