Dr. KARDA LÁSZLÓ PhD, MBA, MSc

VÁLLALATI

VÁLSÁGMENEDZSMENT ÉS

REORGANIZÁCIÓ

Alapok, módszertan, bevált gyakorlatok, összefüggések

Második, bővített kiadás

2024

EGYETEMI HALLGATÓKNAK ÉS VÁLLALATI SZAKEMBEREKNEK

- SZAKKÖNYV -

Szerző:

© Dr. Karda László

PhD, MBA, MSc

Szaklektor:

Dr. Hamvas Ákos

a Tatabányai Törvényszék csoportvezető bírája

ISBN:

Minden jog fenntartva!

A szerző írásos engedélye nélkül tilos e könyv bármely részének másolása vagy átvitele bármely módon és bármilyen elektronikus vagy mechanikus eszközzel, bármilyen adathordozóra

Kézirat lezárva: 2024. január 02.

2

Tartalomjegyzék

ELŐSZÓ .................................................................................................................................... 6

I. GYAKORLATI MENEDZSMENT- ÉS VEZETÉSTUDOMÁNYI ISMERETEK ....... 8

1. A menedzsment ....................................................................................................... 8

1.1. Definíció ............................................................................................................................................. 8

1.2. A menedzseri szerepek ................................................................................................................... 9

2. A menedzser, mint vezető ..................................................................................... 10

2.1. A vezető személyisége ................................................................................................................. 10

2.2. Vezetői készségek .......................................................................................................................... 11

3. Stratégiai és operatív vezetés ................................................................................ 14

3.1. Vezetés és menedzsment a gyakorlatban ................................................................................ 14

3.2. A vezetők napi elfoglaltsága ....................................................................................................... 15

3.3 A kis- és középvállalatok stratégiai vezetése .......................................................................... 16

II. ÁLTALÁNOS VÁLTOZÁSMENEDZSMENT ALAPISMERETEK .......................... 19

4. Változás és változtatás .......................................................................................... 19

5. A változásmenedzsment módszertani kérdései .................................................... 21

5.1. A változtatás szakaszai és pszichológiája ............................................................................... 21

5.2. Változtatási stratégiák és konfliktusok .................................................................................... 22

5.3. Elkötelezettség vagy ellenállás .................................................................................................. 23

6. A szervezeti változtatások vezetési modelljei ........................................................ 26

III. VÁLSÁG ÉS VÁLSÁGMENEDZSMENT .................................................................... 32

7. A válság - definíció, rendszerezés, okok, jellemzők és szakaszok, eszkaláció .... 32

7.1 Definíció ............................................................................................................................................ 32

7.2. Válságtípusok .................................................................................................................................. 33

7.3. A válság okai ................................................................................................................................... 34

7.4. A válság jellemzői és szakaszai ................................................................................................. 35

7.5. A vállalati válság eszkalációja ................................................................................................... 36

8. Válságmegelőzés ................................................................................................... 38

8.1. Prevenció .......................................................................................................................................... 38

8.2. A prudens működés ....................................................................................................................... 40

8.3. Stresszteszt ....................................................................................................................................... 41

8.4. Felkészülés a válságra .................................................................................................................. 42

8.5. A vállalati válságok kialakulásának felelőssége ................................................................... 43

8.6. A vállalatok vezetőinek teendői a fontosabb válságtípusok megelőzése érdekében .. 45

8.7. A vállalatok válságmegelőző stratégiai vezetése .................................................................. 50

8.8. A vállalati válság előrejelzése („csődelőrejelzés”) .............................................................. 51

9. Kríziskezelés, krízismenedzsment ......................................................................... 53

10. Válságkezelés, válságmenedzsment ................................................................... 55

11. A válság pszichológiája ...................................................................................... 61

3

11.1. Válságstressz ................................................................................................................................. 61

11.2. Konfliktusok ................................................................................................................................. 62

11.3. Félelem és pánik .......................................................................................................................... 64

11.4. Irracionális viselkedés ................................................................................................................ 66

12. A válságmenedzselésben való részvétel ............................................................. 67

12.1. Tanácsadó ...................................................................................................................................... 67

12.2. Pénzügyi- és bankbiztos ............................................................................................................ 68

12.3. CRO - Chief Restructuring Officer ........................................................................................ 69

12.4. Interim menedzser ....................................................................................................................... 71

12.5. Vagyonfelügyelő és felszámolóbiztos ................................................................................... 71

IV. VÁLSÁGKEZELÉSI REORGANIZÁCIÓ ................................................................... 75

13. A sikeres reorganizálás előkészítése, az előfeltételek meghatározása .............. 75

13.1. A költséggazdálkodás alapjai ................................................................................................... 75

13.2. Vagyonértékelési (eszköz- és vállalatértékelési) ismeretek ............................................ 77

13.3. Üzleti tervezés .............................................................................................................................. 88

13.4. Az átvilágítás és helyzetfelmérés tartalmi elemei .............................................................. 95

13.5. Az átvilágítás gyakorlati technikája .................................................................................... 101

14. A válságkezelési reorganizáció folyamata ....................................................... 108

14.1. Előminősítés - a reorganizációs potenciál felmérése .................................................. 108

14.2. Diagnózis és „első tűzoltás” .............................................................................................. 109

14.3. Stratégiaalkotás és operatív tervezés ............................................................................... 111

14.4. Projektkialakítás, projektszervezés .................................................................................. 114

14.5. Megvalósítás ........................................................................................................................... 122

14.6. Monitoring, kiértékelés ........................................................................................................... 123

V. FIZETÉSKÉPTELENSÉGI VÁLSÁGMENEDZSMENT ÉS REORGANIZÁCIÓ 124

15. Hitelezői és adósi magatartás ........................................................................... 124

15.1. Hitelezők követelésérvényesítési stratégiái ...................................................................... 124

15.2. Adóst támogató „hitelezői elvek” ........................................................................................ 126

16. Bíróságon kívüli eljárás ................................................................................... 128

17. A szerkezetátalakítás folyamatának rövid bemutatása ................................... 129

18. A csődeljárás folyamatának rövid bemutatása ................................................ 130

19. A felszámolási eljárás folyamatának rövid bemutatása .................................. 139

Felhasznált és ajánlott irodalomjegyzék ............................................................................. 148

4

Mottó:

A legnagyobb bölcsesség

azok hibáiból tanulni,

akiknek tanácsot adtunk

(ismeretlen tanácsadót parafrazálva)

5

ELŐSZÓ

A kötet célja átfogó, holisztikus megközelítésben bemutatni a mindenkori vállalati válság kezelésének alapjait. Nem kizárólag a krízis-jellegű, az elmúlt években intenzíven megélt szélsőséges és általános válságokra, hanem elsősorban a hosszú távú, stabil környezetben is felmerülő folyamatos reorganizációs igényekre fókuszál.

A kötet struktúrája: az általános menedzsment és a változásmenedzsment szintetizált áttekintését követően tárgyalja a válságmenedzsment elméletét és gyakorlatát, majd áttekinti úgy az általános, mint a fizetésképtelenségi reorganizáció sikeres végrehajtásához szükséges alapvető gazdasági és folyamat-szintű ismereteket

Bemutat ugyanakkor gyakorlati módszertant és eszköztárat, ajánlott háttérdokumentum-példákat. Az alapismereteken túl érint több periferikus területet, a szükséges összefüggések felismerése és megértése érdekében.

A kötet alapja az egyetemi szakirányú, Felszámolási és vagyonfelügyeleti szakközgazdász/specialista képzés előadásainak oktatási anyaga. Ezen képzés célja a szakemberek sokoldalú felkészítése, akik az általános válságmenedzselés, a fizetésképtelenségi válságmenedzselés (csődeljárás, vagyonfelügyelet, felszámolás és végelszámolás) valamint a vállalati a reorganizáció (komplex szervezeti/működési átalakítások, szerkezetátalakítás, pénzügyi restrukturálás, bíróságon kívüli eljárások) területén fejtik ki tevékenységüket. A cél azon képesség erősítése, hogy a vállalkozások reorganizációjában valamint a gazdálkodó szervezetekkel szembeni csőd- és felszámolási eljárások során képesek legyenek szakmailag sokoldalúan megalapozott döntéseket hozni és a folyamatok egésze során meghatározó szerepet betölteni.

A szerzőről:

Dr. Karda László a Bukaresti Tudományegyetemen szerzett mérnöki diplomát geológia és geofizika szakon, majd a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen MBA képesítést kapott. Tudományos, közgazdasági PhD fokozatát a Nyugat-Magyarországi Egyetem Közgazdaságtudományi Karán szerezte.

Az 1980-as évek második felében a bányaiparban, az 1990-es években az ásványvíz-, majd fa-és építőiparban volt vezető beosztásokban.

Az 1990-es évek második felében vezető tisztségviselő több pénzügyi, reorganizációs és felszámoló társaságban is.

6

A 2000-es évek elejétől a reorganizációs szakterületen számos nagyvállalat átvilágításában, reorganizációs tervének kidolgozásában és végrehajtásában, felszámolás alatti működtetésében vett részt.

Több bank megbízásából végzett bankbiztosi tevékenységet valamint felszámolási eljárások monitorizálását Magyarországon és Romániában is.

2010-től aktívan részt vesz környezetvédelmi-kárelhárítási projektek tervezésében és irányításában valamint energetikai társaságok felsővezetésében.

2013 évtől a Budapesti Corvinus Egyetem Közgazdasági Továbbképző Intézetének valamint a MATE (Szent István Campus) Gazdaság- és Társadalomtudományi Karának megbízott előadó tanára, a Vállalati válságmenedzsment és reorganizáció tantárgyat oktatja a Felszámolási és Vagyonfelügyeleti Szakon. A Budapesti Corvinus Egyetem Vezetés és Szervezés Tanszék, Vezetéstudományi Intézet keretében óraadó tanár és szemináriumvezető tevékenységet végzett.

Szakterülete: reorganizáció; válságmenedzselés; projektszervezés és -koordinálás; stratégiai vezetési tanácsadás.

Budapest, 2024. január 2.

7

I. GYAKORLATI MENEDZSMENT- ÉS VEZETÉSTUDOMÁNYI

ISMERETEK

Az első részben vázlatosan összefoglaljuk a legfontosabb menedzsment ismereteket, különös tekintettel a változás- és válságmenedzsment területek jobb megértése érdekében.

1. A menedzsment

1.1. Definíció

A menedzsment egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásait tervezi, szervezi, irányítja és vezeti, a szervezet - és tagjai - céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében (Ferke, 1998).

A tervezés a jövőbeni működésre vonatkozó célokat határozza meg és dönt az elérésükhöz szükséges tevékenységekkel és erőforrásokkal kapcsolatban arról, hogy kinek mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie. Lépései:

• Célkitűzés

• Program kidolgozása

• Ütemterv kidolgozása

• Költségvetés elkészítése

• Prognózis készítése

• Eljárások kidolgozása

A szervezés az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző emberek csoportosítása, elrendezése és összekapcsolása, a szükséges feltételek biztosítása, amely magába foglalja:

• A feladatok elosztását és összehangolását

• A feladatok elvégzéséhez szükséges erőforrások biztosítását

• A kapcsolatok létrehozását

• A szervezeti felépítés kialakítását

Az irányítás a beosztottak tevékenységének ellenőrzése, a szervezet céljai felé vezető úton tartása és a szükséges korrekciók végrehajtása - elsősorban „control” szerepet tölt be és nem a szervezet teljes irányítását jelenti.

A következőket foglalja magába:

• A követelményállítás

• A mérés

• Az értékelés

• A szükséges korrekciók végrehajtása

A vezetés: a szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolása azért, hogy azok a meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. A vezetés közvetlenül az emberekre összpontosít.

A vezetés résztevékenységei:

• Személyzeti tevékenység

• Képzés

• Felügyelet

8

• Döntéshozatal

• Motiváció

• Tanácsadás

• Kommunikáció

A menedzsment-szakma döntő többsége a vezetést nem különálló tevékenységnek, hanem az egyik menedzsment funkciónak tekinti. A vezetést menedzsment funkciónak tekintve a tervezés

– szervezés – irányítás hármasa és a vezetési funkciók kapcsolatát a következő ábra szemlélteti.

(A vastag vízszintes nyilak kölcsönhatást jelölnek.)

Kotter (1990) szerint a vezetés és a menedzsment két különböző, de egymást kiegészítő

tevékenységrendszer. A vezetési funkció önállósul és átszövi, meghatározza a menedzsment egyéb funkcióit. Ha nem is válik el teljesen, kontúrosan a menedzsment egészétől, mindenképpen dominálja azt.

A menedzsment funkciói és azok részeinek kapcsolata

Forrás: Pataki 2005

Kotter későbbi írásaiban megállapítja, hogy a legtöbb amerikai vállalat „túlmenedzselt és alulvezetett”.

A tervezés például, mint tevékenység, egy menedzsment eljárás. A vezetés iránykijelölő

tevékenysége azonban nem tervkészítés, hanem jövőkép (vízió és látomás) valamint stratégiák alkotása. Ezekhez pedig hosszabban összefüggő, magányos és meditatív alkotásra is szükség van.

Megjegyezhetjük ugyanakkor, hogy általában vezetni nehezebb, mint „parancsolni”

(menedzselni). Hatékony tervezés-szervezés esetén (gyakran) könnyebb utasítani, és - néha akár az egyéni/emberi érdekeket is háttérbe szorítva - a szervezeti gépezetet üzemeltetni, mint meggyőzni, motiválni és nem kényszerítve, jó értelemben manipulálni (azaz vezetni).

1.2. A menedzseri szerepek

Mintzberg a menedzseri szerepek vonatkozásában 3 csoportot, ezen belül 10 menedzseri szerepet határoz meg:

9

I.

Interperszonális szerepek

1. Képviselő – mint a formális hatalom képviselője, a menedzseri beosztás szimbólumot is jelent; dokumentumokat ír alá, ünnepségeken elnököl, látogatókat fogad, emberek ügyes-bajos dolgaival is foglalkozik

2. Kapcsolattartó – úgy a szervezeten belül, mint a gazdasági-társadalmi-politikai hálózatban kapcsolatokat szerez és ápol

3. Vezető – az emberek motiválja a vállalat és a saját céljaik elérése érdekében II.

Információs szerepek

4. Idegközpont-információgyűjtő

-

hálózati

csomópontként

funkcionál

az

információáramlásban

5. Információelosztó – információkat, azaz tényeket és értékeléseket továbbít beosztottai felé

6. Szóvivő – továbbítja az információkat a kívülállók felé, tájékoztatja a felettes szerveket és más érdekelteket a vállalat teljesítményéről, terveiről, üzletpolitikájáról III.

Döntési szerepek

7. Vállalkozó – felkutatja a lehetőségeket valamint feltárja azon potenciális problémákat, amelyek a szervezetet változtatásra késztetik

8. Zavarelhárító – problémakezelő, nem rutinszerű feladatokat kell korrekciós vagy változtatási céllal végrehajtania

9. Erőforráselosztó – az erőforrások elhelyezésével, mozgatásával gyakorlatilag az egész szervezetet irányítása alatt tartja

10.

Tárgyaló – úgy a szervezeten belül, mint azon kívül

Tárgykörünk szempontjából a keretbe foglalt – zavarelhárító – szerep kiemelt jelentőségű.

2. A menedzser, mint vezető

Egy vállalat menedzselésének és vezetésének stílusát, döntési és végrehajtási módszerét a vezető személyisége, illetve az adottságaitól függő vagy szerzett készségei határozzák meg.

2.1. A vezető személyisége

A vezető személyisége egyrészről az egyéni tulajdonságok, felfogások illetve prekoncepciók, másrészről az ösztönös vagy elsajátított (tanult) stílusjegyeken keresztül vizsgálható.

1. A vezető tulajdonságai

a. Douglas McGregor X-Y menedzseri szemlélete tulajdonképpen a munkásokról és a munkához való viszonyról alkotott két különböző megközelítés:

i. az X elmélet szerint az átlagember idegenkedik a munkától és irányítani, büntetést kilátásba helyezni kell annak érdekében, hogy hatékonyan dolgozzon. A feltevés szerint ugyanakkor az emberek nem szeretik vállalni a felelősséget és igénylik az irányítást.

10

ii. Az Y elmélet szerint az átlagemberek többsége nem idegenkedik a munkától és a felelősségvállalástól sem. Erőfeszítéseket is képesek tenni céljaik elérése érdekében. Képesek önmagukat irányítani és ellenőrizni, képzelőerővel rendelkeznek.

McGregor szerint a gazdasági fejlődés kulcsa az Y elmélet.

b. Chris Argyris A-B viselkedési mintái:

i. Az A viselkedési mintára jellemző az érzések rejtése és a segítőkészség hiánya illetve az erős céltudatosság

ii. A B viselkedési mintára a nyitott érzések és a segítő-támogató magatartás a jellemző

2. Vezetői stílus

a. Döntésközpontú stílusok:

i. Autokratikus - A vezető dönt, meghatározza az elvégzendő feladatokat, ellenőrzi a végrehajtásukat, jutalmat tűz ki és büntet, szigorú fegyelmet tart.

Mások véleményét nem kéri ki.

ii. Demokratikus - A vezető a döntés-előkészítés során konzultál beosztottaival és objektív értékelést, visszacsatolást alkalmaz.

iii. Lassez fair - A vezető gyakorlatilag a beosztottaira bízza a döntéseket és csak szükség esetén szól bele a döntésekbe – így tevékenysége inkább tanácsadó/moderátor.

Kurt Lewin a demokratikus vezetési stílust preferálta a többivel szemben. Arra a megállapításra jutott, hogy nyugodt körülmények között a demokratikus vezetés a leghatékonyabb - viszont kritikus időszakokban vagy válsághelyzetekben az autokratikus vezetési stílus a leghatékonyabb.

b. Szituációs elmélet – a vezető differenciál az adott helyzet, valamint a beosztottak képességei és készségei szerint. A vezető stílusa az irányító-támogató magatartásformának a kombinációja.

2.2. Vezetői készségek

2.2.1. Alapkompetenciák

A hatékony és eredményes vezetéshez szükséges alap-kompetenciák Roebuck alapvető vezetői készségei („4K”) alapján a következők:

➢ Képzettség – a munka ellátásához szükséges (szakmai/vezetési) tudást biztosítja

➢ Kognitív készségek – a megismerés és memorizálás képességének szükségessége

➢ Kivitelezési készségek – tervezési, szervezési és irányítási készségek

➢ Kapcsolatteremtési készségek – emberi- és munkakapcsolatok teremtésének és alakításának készsége, kommunikálás és (jó értelemben értett) befolyásolás

11

A modern vezetéstudomány ma már szélesíti a szükséges készségek skáláját. Ugyanakkor, bármely készség deficitjét tanulással jól lehet fejleszteni.

2.2.2. Kompetenciaszintek (kezdőtől a nagymesterig) – az elsajátított kognitív sémák számának jelentősége

Mérő (2001) bemutatja, hogy – a sakk világából vett analógiával – a kezdő szinttől a nagymesterré érés folyamata legalább tíz éves tanulási és tapasztalatszerzési folyamat. Azaz ennyi idő kell megfelelő számú szakmai kognitív séma elsajátításához, hozzátéve, hogy két párhuzamos tanulási folyamat – egy emberi és egy szakmai – összeérése eredményezheti csak a végső, nagymesteri szintet.

Az alább bemutatott ábrán láthatjuk, hogy az elsajátított sémák mennyisége erősen összefügg a szakértelem szintjével.

mesterjelölt

kezdő

haladó

nagymester

(szakértő)

kognitív sémák

mennyisége (a szint

néhány 10

néhány 100

néhány 1000

néhány 10.000

definíciója)

kognitív sémák

bonyolult, hétköznapi,

egyszerű, adekvát,

bonyolult, adekvát,

komplex analógiák

minősége

inadekvát

nem kielégítő

szakszerű

logikus, analitikus, a

képi, szintetikus,

problémamegoldás

logikus, a hétköznapi

logikátlan, mert

szakmai logika

gyakran

módja

logika szerinti

kevert

szerinti

transzlogikus

szakmai

mélyen intuitív,

szakszerűtlen, hétköznapi

görcsös, hullámzó

szakmailag korrekt,

kommunikáció

informális,

intuícióra alapoz

színvonalú

formális, tárgyszerű

minősége

áttekintő

szabályszerű,

"anyanyelvi",

szakmai nyelve

nincs

nehézkes, "idegenes"

kifejező

képszerű

kevert, ezért gyakran

gondolkodási stílus

intuitív

racionális

intuitív

logikátlan

tudja, mi a

még nem tudja, mit nem

tudja, mit nem tud

tudja, mit tud és

tudatosság szintje

helyénvaló, de nem

tud

még

honnan

tudja, honnan

érés ideje

_

néhány év

kb. 5 év

min. 10 év

képzettség, iskolai

mi kell hozzá?

érdeklődés, némi tanulás

folyamatos tanulás

tehetség

végzettség

A kompetenciaszintek összefoglaló táblázata

Forrás: Mérő 2001

A kezdő nagyon kevés konkrét ismerettel rendelkezik, így az általános, hétköznapi sémáit próbálja alkalmazni. Bizonyos szakmákban ez többé-kevésbé eredményes is lehet, de általában a hétköznapi sémák többsége csődöt mond.

12

A haladó már néhány száz szakmai sémát ismer. Ez még kevés ahhoz, hogy kizárólag a szakmai sémák segítségével ki tudja magát fejezni, ezért még alkalmaz általános, hétköznapi sémákat is.

A mesterjelölt elsajátította a szakma alapjait, magabiztosan használja a szakmai zsargont és az ismert szakmai sémáinak száma ezres nagyságrendű. Képes ezeket már külön kezelni a hétköznapi sémáktól. A gondolkodása analitikus (a problémákat a sémái segítségével lépésről lépésre oldja meg), ugyanakkor racionális és szakmailag vitaképes.

A nagymester több tízezer szakmai sémát ismer, nagy részét viszont nem képes szavakkal, érvelésszerűen kifejezni. Képszerűen gondolkodik és analógiákkal - nem közvetlen szakmai érvekkel - fejezi ki magát. Gondolkodása intuitív -problémamegoldási technikája nem a levezetés vagy racionális keresés, hanem az intuíció, a ráérzés a helyes megoldásra.

2.2.3. Bizonytalanságban történő egyszerűsített ítéletalkotás és döntési képesség

Válsághelyzetben, fizetésképtelenséggel fenyegető helyzetben nő a bizonytalanság illetve a bizonytalanság érzete. A megnövekedett környezeti komplexitás, a múlt logikájának működésképtelensége, valamint a döntések meghozatalára rendelkezésre álló idő rövidülése az egyszerűsítés irányába tereli az érintetteket.

A döntéshozók bizonytalan, rosszul strukturált döntési helyzetben megelégszenek „az eléggé jó” megoldásokkal. Empirikus kutatások bizonyították, hogy ilyenkor öntudatlan rutinok segítségével birkóznak meg a komplexitással. Ezeket a leegyszerűsítő rutinokat, „hüvelykujj-szabályokat” heurisztikáknak nevezzük.

A heurisztikák bár megkönnyítik a döntést, nagyon gyakran csapdát is rejtenek magukban és viszonylag könnyen beépülnek a gondolkodásmódunkba.

A bizonytalanságban történő „intuitív” ítéletalkotások sajátosságait meghatározó klasszikus heurisztikák (Tversky-Kahneman 1974):

1. Reprezentativitási előítélet

Egy esemény előfordulási gyakoriságának, valószínűségének, elképzelhető okainak a becslését gyakran olyan mintára alapozzuk, amely nem általánosítható (személyes tapasztalatok, médiában tematizált ügyek, stb.):

• Érzéketlenség az eredmények elsődleges (a priori) valószínűségével szemben,

• Téves összekapcsolás,

• A mintanagysággal szembeni érzéketlenség,

• A véletlen helytelen értelmezése.

2. Hozzáférhetőségi heurisztika avagy felidézési előítélet

Az események gyakoriságának, valószínűségének, elképzelhető okainak a becslésekor a könnyebben emlékezetbe idézhető (elérhető) emléknyomokat gyakrabban és nagyobb súllyal vesszük figyelembe, mint más ismereteket:

• Előfeszítés, előhangolás.

3. Rögzítési kiigazítási heurisztika

Ha a kevés releváns információval rendelkező emberek döntéséhez biztosítunk valamilyen (akár teljesen irreleváns) lehorgonyzási pontot, akkor ez befolyásolni fogja a döntésüket akkor is, ha ezt tudatosan nem ismerik el:

• Csomagolási vagy keretezési hatás,

13

• Kilátáselmélet,

• Csúcspont végszabály.

A szakirodalom a fenti összefoglalón kívül természetesen több csoportosítást is ismer. A Kríziskezelés, krízismenedzsment (9. sz.) fejezetben bemutatásra kerül az ún. „túlélési torzítás”, amely esetünkben a hiányzó információk figyelmen kívül hagyása kockázataira hívja fel a figyelmet.

A heurisztikákra hivatkozunk még az „Irracionális viselkedés” című fejezetben is.

3. Stratégiai és operatív vezetés

3.1. Vezetés és menedzsment a gyakorlatban

A stratégiai vezetés a menedzsment tevékenységnek az a része, amely a szervezet hosszú távú fejlődésével, alapvető céljainak teljesülésével kapcsolatos. Keretet szab a szervezet alsó szintjein hozott, rövid távú, funkcionális döntéseknek.

A vezetői tevékenység összetevői:

• feladatok

• problémák

• emberek (alkalmazottak)

A problémák jellege:

• a döntéskényszer mértéke szerint sürgős és nem sürgős,

• a döntés kihatása szerint fontos és nem fontos problémák.

A probléma jellege

Forrás: Marosán 2006

14

Megállapítható, hogy a vezetők esetében dominál a „nem fontos” feladatokkal töltött idő, ezen belül is az operatív feladatok veszik el a legtöbb időt.

Az operatív menedzsment a vállalat folyamatos működtetésével foglalkozik. Problémái időben, területileg, szervezetileg és funkcionálisan is behatároltak.

Ezzel szemben a stratégiai vezetés problémái hosszú távon érvényesülnek, a szervezet egészére hatnak és a szervezet túlélésével vannak közvetlen kapcsolatban.

A vezető és a menedzser szereposztása

Forrás: Baracskai-Velencei 2004

3.2. A vezetők napi elfoglaltsága

A vezetők körében tömegesen végzett, a megfigyelőként fizikailag is jelen lévő kutatók által precízen dokumentált időfelmérések tükrében a korábban ismerttől gyökeresen eltérő

megvilágításba került a vezetői tevékenység (Sune Carlson 1951, Mintzberg 1975, Zaleznik 1977, Kotter 1990, O’Gorman 2005 és Floren 2003):

• A vezetők rövid, változatos, szétdarabolt munkát végeznek, gyors váltásokkal.

• A vezetők általában nem töprengő típusuak és nem módszeres tervezők.

• Állandó l épéskényszerben vannak, döntenek és cselekszenek.

• A felsővezetők körében végzett kutatása szerint a döntéshozók olyan tempóban dolgoznak, hogy

képtelenek átlagosan 9 percnél hosszabban foglalkozni egy dologgal.

• A tevékenységeknek mindössze 10 százaléka tartott többet egy óránál.

• A vezetők olykor felületesen dolgoznak.

A vállalat vezetője legtöbb idejét operatív feladatok ellátásával tölti, és a munkaidőből hiányzik

az egybefüggő, meditatív, stratégia-alkotásra alkalmas idő.

A menedzsereknek nagy szükségük van arra, hogy kilépjenek a mindennapokból, és eltöprengjenek, reflektáljanak a mindennapokon. Az eseményekből csak akkor lesz tapasztalat, ha mélyen elgondolkodnak rajtuk. A múltbeli tapasztalatok feldolgozásával nyerhetik el a víziók – részletről részletre – végső formájukat.

Baracskai és Velencei (2004) bemutat egy vállalati organigráfot, amit Mintzberg organigráf-elképzelése alapján rajzol fel:

15

Fina

Fi

nsz

na

íroz

ír

ás

Ter

T

m

er

el

m

és

el

men

m

ed

en

z

ed ser

men

m

ed

en

z

ed ser

újság

új

ír

ság ó

ír

Out

O

sou

ut

r

sou ci

r

ng

alum

u

ni

cing

ci

n

men

m

ed

en

z

ed ser

taná

n csa

s d

a ó

poli

l tik

ti us

veze

e

t

ze ő

t

bank

ban ár

á

A vállalat organigráfja

Forrás: Baracskai-Velencei 2004

Látható, hogy az organigráfon a vezető a „gyárkapun kívül” helyezkedik el.

Természetesen a vezetőnek is részt kell venni – néha – a kapun belüli ad-hoc döntési csomópontokban. Azonban ahol a döntések nincsenek szigorúan a „kapun belül”, ott a vezető

összeköti e döntési csomópontokat és létrejön az „üzleti hálózat”, a vezető pedig ezáltal betöltheti a „hálózati vezető” szerepét.

3.3 A kis- és középvállalatok stratégiai vezetése

Formális, írott stratégiával a kis- és középvállalatok viszonylag kis aránya rendelkezik. Viszont

- az erre a szektorra jellemző - laza, jövőkép-orientált stratégia megfelelő rugalmasságot, mozgásteret biztosít. E stratégia megvalósulását, illetve rugalmas megújulását kell a vezetőnek folyamatosan követnie úgy, hogy a prudens működés feltételrendszere folyamatosan biztosított legyen.

A KKV stratégiai vezetésének modellje

Forrás: Karda 2009

Minden vállalat integrálódott komplex (mikro, regionális és globális) környezetébe. A gazdasági, politikai, művészeti, ökológiai, szociális, ideológiai stb. dimenzióiban megnyilvánuló komplex környezet egy összetett, önszervező hálózatként fogható fel (Barabási 2003). Ebben a megközelítésben a vállalat vezetője kell megteremtse és fenntartsa a folyamatos kapcsolatot ezzel a komplex hálózattal - képviseli a vállalatát, ismertté teszi a képességeit, lobbizik érte. Ha pozícionálni kívánjuk - mint hálózati vezetőt -, ő tulajdonképpen a szervezeti

16

diagramon kívül helyezkedik el, ahogy azt a korábbiakban láttuk (Baracskai 2004). Ebben a megközelítésben még nagyobb hangsúlyt kap a Kotter-féle felfogás a vezető és a menedzser elkülönült szerepére vonatkozóan:

• a vezető stratégiai vezetői minőségében felvázol egy homályos jövőképet, pozícionálja úgy térben, mint időben vállalatát valahol a többdimenziós komplex hálózatban. Homályosan vázolja vízióját az „abban az időben azon a helyen” ható erőtérre vonatkozóan. Ennek bemutatásával, kommunikálásával befolyásolni képes a szervezet tagjait. Komplex hálózatban tevékenykedik, lobbizik, bankárokkal, politikusokkal, médiasztárokkal, üzletemberekkel áll kapcsolatban, vonzóvá teszi vállalatát, segíti az együttműködést a vállalat és a befogadó hálózat között. Stratégiai vezetői minőségében meditatív stratégia-alkotásra alkalmas egybefüggő időt is kell biztosítania önmagának.

• a vezető menedzseri minőségében lefordítja mindezt a tervezés, szervezés, irányítás/ellenőrzés, vagyis a napi operatív menedzselés nyelvére. Delegálja a feladatokat az operatív menedzserek hatáskörébe. Ezen minőségében a „vállalaton belül”

tevékenykedik, jól meghatározott helye van a szervezeti diagrammon és elsősorban a komplexitást kezeli.

Kutatások során (Karda 2009) azonosításra kerültek azon kritikus területek, amelyekre a kis- és középvállalatok vezetői – a stratégiai vezetés optimalizálása érdekében - nagyobb figyelmet kell fordítsanak: a kommunikálás, a felhatalmazás mint felelősségteremtés valamint az utódképzés.

E három terület jelentősen befolyásolhatja egy válság-közeli vállalat túlélésre illetve a válságból kilábalásra való felkészültségét.

Kommunikálás és képzés

A vezetőnek nyíltan és meggyőzően kell kommunikálnia munkatársaival, a tájékoztatást folyamatossá kell tennie. Egyértelművé kell tennie, hogy világosan látja az utat, és ezen határozottan fogja végigvezetni a vállalatot. Egyik legfontosabb tőkéje valamennyi munkatársának és az érintettek („stakeholderek”) bizalma. A tétovázás nem megengedhető.

A képzés hatástöbbszöröző erővel rendelkezik, növeli a teljesítményt. Elfogadva azt az állítást, hogy egy vezető teljesítménye nem több és nem kevesebb, mint az általa vezetett szervezet teljesítménye (Grove 1998), következtethetjük, hogy a vezető munkájának hatékonysága jelentős mértékben függ a képzéstől.

Ahhoz, hogy eredményes és hatékony legyen, rendszeressé és következetessé kell tenni az oktatást. A hitelesség biztosításáért, elsődleges fontosságú a felső vezető személyes részvétele a teljes képzés folyamatában, vagyis személyesen kell azt irányítania.

Felelősségteremtés (empowerment)

A változás generálásához és megvalósításához, a szervezet növekedéséhez és fejlődéséhez elengedhetetlenül fontos annak a lehetőségnek a megteremtése, hogy az emberek a lehető

legjobban ki tudják használni képességeiket és szakmai tudásukat. Párosítva egy jól átgondolt képzési programmal, az arra alkalmas munkatársakat fel kell hatalmazni bizonyos működési folyamatok komplex és autonóm ellátásával, felruházva a lehető legszélesebb hatáskörrel és felelősséggel.

17

Legtöbb esetben azonban ez a felhatalmazás csupán a felelősség „eltolására” tett kísérletet (Argyris 1999, Blanchard et al. 1998).

A vezetés a belső elkötelezettség kialakulását kell elősegítse (Argyris 1998), amely a részvételen alapul és a felhatalmazás hű szövetségese. Az alkalmazottakat be kell vonni úgy a célok, mint ezek megvalósítási logisztikájának meghatározásába és a részcélok rugalmas kijelölésébe.

Célokat és részcélokat elérni több úton is lehet és ebben az egyéniségeknek megfelelő

autonómiát biztosítani kell. Ugyanakkor követni kell a kis lépések, a fokozott segítségnyújtási hajlandóság és a figyelem elvét: kisebb felhatalmazások sikerét kövessék egyre mélyebb tartalmú felelősség – teremtések és felelősség – vállalások. A felelősséggel való felruházást nem szabad és nem is lehet kötelező jellegűvé tenni: csak azon személyeknél alkalmazható, akik maguk szeretnék munkájuk teljes felelősségét átvállalni.

Utódképzés

Amennyiben a vezetés (mint stílus, „policy” stb.) irányváltás nélküli folyamatosságának biztosítása a kívánatos, a „kiszemelt” és arra alkalmas munkatárs(ak)at - már az utódlás időpontját jóval megelőzően - fel kell hatalmazni bizonyos működési folyamatok komplex ellátásával, biztosítva ugyanakkor a személyes – és állandó - „coaching” lehetőségét. Be kell vezetni a vállalat külső környezetének köreibe. Ezáltal maximalizálni lehet annak az esélyét, hogy a kiválasztott utód esetében az azonosuláson (identifikáción) túl az értékek vagy viselkedések internalizálása is megtörténhessen (Aronson 2000). Ezáltal a vezető vélekedése beépül az utód értékrendjébe, függetlenné válik a „forrás”-tól és erősen ellenáll minden, külső

vagy belső indíttatású változásnak. Így a vezető nyugodt lehet, hogy a menedzseléssel megbízott munkatárs, végeredményét tekintve, úgy jár el, mint tenné azt ő maga.

18